BUSINESS PARTNER ZKUŠENOSTI ZE SKUPINY ČEZ

1. BUSINESS PARTNERZKUŠENOSTI ZE SKUPINY ČEZ Pavel Puff 23.1.2008

2. SCHÉMA MODELU PERSONÁLNÍ PRÁCE VE SKUPINĚ ČEZ

3. UPLATNĚNÍ MODELU BUSINESS PARTNERINGU VE SKUPINĚ ČEZ Uplatnění modelu od poloviny roku 2005 Vnější vlivy při uplatnění modelu • integrace distribučních společností do Skupiny ČEZ • vznik procesních dceřiných společností • rozhodnutí o integraci personálních útvarů do ČEZ, a.s. a způsobu personální práce ve Skupině ČEZ (původně 6 personálních útvarů) Nastaveny dva modely fungování • služba vnitřnímu zákazníkovi (ČEZ, a.s.) • služba externímu zákazníkovi (dceřiné společnosti) • částečně rozdílné nastavení způsobu poskytování služeb (rozsah, zajištění) Nové výzvy pro personalisty • musíme se učit nové věci • část zaměstnanců outsourcována (nařízení vystřídáno vyjednáním)

4. DISLOKACE PRACOVIŠŤ PODPORY INTERNÍHO ZÁKAZNÍKA JE PŘIZPŮSOBENA JEHO ROZMÍSTĚNÍ

5. CENTRA PODPORY EXTERNÍHO ZÁKAZNÍKA JSOU UMÍSTĚNA V SÍDLECH OBSLUHOVANÝCH SPOLEČNOSTÍ

6. ORGANIZAČNÍ STRUKTURA ÚTVARU ZODPOVĚDNÉHO ZA BUSINESS PARTNERING

7. BYLY VYDEFINOVÁNY ZÁKLADNÍ PRINCIPY FUNGOVANÍ BUSINESS PARTNERINGU • Segmentace zákazníků • Jednotně nastavené a realizované služby • Dostupnost služby ve všech regionech • Dosažení požadované efektivity • Osobní odpovědnost za výkon HR činností v dohodnutém standardu

8. SEGMENTACE ZÁKAZNÍKŮ Klíčoví zákazníci • generální ředitel ČEZ, a.s. a dceřiných společností Skupiny ČEZ • ředitelé divizí ČEZ, a.s. a ředitelé úseků dceřiných společností Skupiny ČEZ • zástupci odborových organizací • zástupci Evropské rady zaměstnanců Ostatní zákazníci • vedoucí zaměstnanci společností Skupiny ČEZ • expertní střediska • středisko služeb pro zaměstnance • orgány státní správy – úřady práce • školy a učiliště

9. JEDNOTNĚ NASTAVENÉ A REALIZOVANÉ SLUŽBY Pro nastavení fungování bylo potřeba • provést srovnání způsobu poskytování služeb (slučovalo se šest personálních útvarů!) • provést analýzu rozdílů ve stávajícím způsobu poskytování služeb • rozhodnout o sjednocení nebo akceptaci rozdílu v poskytování služeb • zpracovat procesní modelu • stanovit standardy poskytovaných služeb

10. DOSTUPNOST SLUŽBY VE VŠECH REGIONECH Problém obsluhy především v dceřiných společnostech • centrum podpory externího zákazníka x pracoviště v celé ČR Řešení - maticový způsob obsluhy a odpovědnosti za zákazníka • centrum podpory externího zákazníka v sídle společnosti – zodpovědnost za komplexní službu • centrum podpory externího zákazníka mimo sídlo společnosti – výkon činnosti pro zákazníka koordinované ze sídla společnosti • obdobná podpora ze stran pracovišť personalistiky určených pro ČEZ, a.s. a naopak

11. DOSAŽENÍ POŽADOVANÉ EFEKTIVITY Pro dosažení požadované efektivity bylo potřeba • rozhodnout o sjednocení nebo akceptaci rozdílu v poskytování služeb • stanovit standardy poskytovaných služeb Pro nastavení optimálního počtu zaměstnanců byl rozhodující • výsledek nastavení procesů a standardů • srovnání se obdobnými společnostmi v ČR a západní Evropě Nastavení metriky pro posouzení efektivity • dosažení koeficientu 1,3 personalisty na 100 obsluhovaných zaměstnanců • podíl busineness partnerů je cca 0,5 personalisty na 100 obsluhovaných zaměstnanců

12. OSOBNÍ ODPOVĚDNOST Pro nastavení a fungování principu osobní odpovědnosti business partnera je potřeba zejména • definovat pravomoci a odpovědnosti • trvale rozvíjet znalosti a dovednosti z oblasti personalistiky • rozvíjet znalosti problematiky všech zákazníků • nastavit systém měření kvality služby a spokojenosti zákazníka

13. VYPLÁCÍ SE ČINNOSTI POSKYTOVAT FORMOU OUTSOURCINGU? Díky outsourcingu je možno • sladit personální politiku ve všech obsluhovaných společnostech Skupiny ČEZ • nasadit jednotné nástroje • využívat podpory ostatních pracovišť business partnerů • centralizovat některé vybrané činnosti personální práce (expertní střediska, středisko služeb zaměstnancům)

14. TŘI CHARAKTERISTICKÉ PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S VYUŽÍVÁNÍM MODELU BUSINESS PARTNERINGU Můj pohled na věc • Nastavení vazby mezi business partnery a střediskem služeb pro zaměstnance • Nastavení vazby mezi business partnery a expertními středisky • Nastavení vazeb mezi business partnery navzájem

15. ROLE BUSINESS PARTERA

16. DEFINICE ROLE BUSINESS PARTNERA Zákazník Zákazník Personální manažer Prodejce a spolutvůrce produktů Poskytovatel služeb

17. PERSONÁLNÍ MANAŽER • Chápe a rozumí businessu zákazníka • Koučuje • Ovlivňuje • Spolurozhoduje • Řídí • Zodpovídá

18. PRODEJCE A SPOLUTVŮRCE PRODUKTŮ • Iniciuje tvorbu produktů • Spoluvytváří produkty • Komunikuje a „prodává“ produkty • Zajišťuje zpětnou vazbu od zákazníka

19. POSKYTOVATEL SLUŽEB • Zajišťuje výkon služeb v požadované • kvalitě a termínech • Zprostředkovává dodávku • požadovaných služeb od ostatních • útvarů divize personalistika • Zajišťuje zpětnou vazbu od zákazníka

20. JAK VYPADÁ SPRÁVNÝ BUSINESS PARTNER? OSOBNÍ ROZVOJ BUSINESS PARTNERA • ZNALOSTI • GENERALISTA V OBLASTI LZ • BUSINESS ZÁKAZNÍKA • FIREMNÍ PROSTŘEDÍ KOMUNIKATIVNOST PRODEJNÍ DOVEDNOST VÝKON RESPEKT DŮVĚRA ODPOVĚDNOST PRAVOMOC

21. TŘI CHARAKTERISTICKÉ PROBLÉMY SOUVISEJÍCÍ S ROLÍ BUSINESS PARTNERŮ Můj pohled na věc • Zn.: „Hledáme generalistu“ • Mládí vpřed!? • „Stokholmský syndrom“ business partnera