Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades)

1. Mapa Estratégico: Conceptos Herramienta Metodológica Aplica el Meta Modelo de Metodologías CREA (Conceptos, Roles, Entregables, Actividades) Mas bases conceptuales y herramientas en: www.metodologias.net 1

2. Mapa Estratégico: Alinea Intangibles, Procesos y descri-be como se crea valor para Clientes y Accionistas Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008) Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Servicio Asociación Marca Perspectiva Cliente Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna Producen y suministran los productos / servicios Mejoran el valor para el cliente Crean nuevos productos / servicios Mejoran la comunidad y el ambiente Creando Alineamiento Creando Alistamiento Portafolio Estratégico de TI Agenda de Cambio Organizacional Familias de Puestos Estratégicos Capital Humano Capital de Información Capital Organizativo + + Perspectiva Aprendizaje • Habilidades • Entrenamiento • Conocimiento • Sistemas • Bases de Datos • Redes • Cultura • Liderazgo • Equipos de Trabajo Alineados 2

3. Perspectiva Financiera: El BSC comienza con los Objetivos Financieros ¿Cuáles son los impulsores financieros para la creación de valor sostenible a largo plazo? Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 3

4. Perspectiva Financiera:A futuro, será necesario añadir la Gestión de Riesgo Tercer impulsor de la creación del valor financiero sustentable Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Gestionar los Riesgos de la Empresa Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 4

5. Perspectiva de Cliente Comenzar por identificar los resultados que se desea lograr en los clientes Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 5

6. Perspectiva de Cliente Continuar identificando los objetivos de la propuesta de valor diferenciada sustentable es el corazón de la estrategia Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Rentabilidad del Cliente Participación de Mercado Participación en las Cuentas Adquisición de Clientes Retención de CLientes Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Servicio Asociación Marca Perspectiva Cliente Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Satisfación del Cliente Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 6

7. Propuesta de Valor de “Menor Costo Total” “Entregar una combinación de Calidad, Precio y Facilidadde compra que nadie más pueda dar” Menor Costo Total • Ejemplos de Compañías • Toyota • Mc Donalds • Dell Computer • Southwest Airlines • Wallmart • Vanguard Founds El Mejor Valor Objetivos de Cliente para Menor Costo Total Proveedor con el menor costo Alta Calidad Consistente Compra fácil y rápida Selección apropiada Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 7

8. Propuesta de Valor de “Mejor Solución para el Cliente” “Crear lazos con el cliente: proveyéndoles el conjunto completo de productos y servicios que necesitan” Solución al Cliente • Ejemplos de Compañías • Goldman Sachs • IBM Global Services • Mobil Marketing and Refining La Mejor Solución Total Objetivos de Cliente para la Mejor Solución Suministrar soluciones a la medida Múltiples productos / Servicios por Cliente Excelente servicio post venta Relaciones fuertes y personalizadas Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 8

9. Propuesta de Valor de “Liderazgo de Producto” “Desarrollar de manera continua productos que ofrecen un desempeño superior para los clientes” Liderazgo de Producto • Ejemplos de Compañías • Sony • Mercedes • Merck, Johnson & Johnson • Intel Mejor Producto Objetivos de Cliente para el Liderazgo de Producto Productos de alto desempeño, velocidad, tamaño, precisión, peso … Primero en le mercado Penetrar en nuevos segmentos Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 9

10. El BSC a continuación, identifica los procesos críticos para implementar la estrategia Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Servicio Asociación Marca Perspectiva Cliente Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna • Producen y suministran los productos / servicios: • Proveer • Producir • Distribuir • Gestionar Riesgos • Mejoran el valor para el cliente: • Seleccionar Clientes • Adquirir Clientes • Retener Clientes • Conocer el negocio • de los Clientes • Crean nuevos productos / servicios: • Identificar nuevas • Oportunidades • Seleccionar cartera • de I+D • Diseñar, desarrollar • y lanzar • Mejoran la comunidad y el ambiente: • - Ambiente • Seguridad y Salud • Empleabilidad • Comunidad Fuente: Adaptación de M+S a partir de Seminario de Robert Kaplan, Lima 2008. 10

11. El BSC finaliza con el alineamiento de los activos intangibles para los procesos criticos Fuente; Adaptación de M+S de Kaplan & Norton (2008) Valor sostenible para los Accionistas (o Grupos de Interés) Perspectiva Finanzas Estrategia de Productividad Estrategia de Crecimiento en Ingresos Mejorar Estructura de Costos Mejorar la utilización de Activos Mejorar la contribución del Cliente Establacer nuevas fuentes de Ingresos Propuesta de Valor para el Cliente Precio Calidad Disponi-bilidad Selección Funciona-lidad Servicio Asociación Marca Perspectiva Cliente Atributos del Producto/Servicio Relationes Imagen Procesos de Gestión de las Operaciones Procesos de Gestión de los Clientes Procesos de Innovación Procesos Regulatorios y Sociales Perspectiva Interna Producen y suministran los productos / servicios Mejoran el valor para el cliente Crean nuevos productos / servicios Mejoran la comunidad y el ambiente Portafolio Estratégico de TI Agenda de Cambio Organizacional Familias de Puestos Estratégicos Capital Humano Capital de Información Capital Organizativo + + Perspectiva Aprendizaje • Habilidades • Entrenamiento • Conocimiento • Sistemas • Bases de Datos • Redes • Cultura • Liderazgo • Equipos de Trabajo Alineados 11

12. Líderes usan Mapas Estratégicos y el BSC para Comunicar la Estrategia Preguntas a la Presidencia Anuncios Videos Boletines de noticias Talleres Clases 12

13. Mapa Estratégico - Algunas precisiones • Las intenciones deben ser coherentes y sinérgicas. Para ello es útil establecer cadenas Causa-Efecto. • Cada Relación Causa-Efecto representa una hipótesis. • Las Hipótesis se verifican o se descartan al cerrar los Ciclos de Gestión (Control). • Estas relaciones representan el elemento principal en el “Lenguaje” del modelo BSC. 13

14. Evitemos los “Mapas Espaghetti” 14

15. Valor para el Cliente Productos / Servicios Necesidades del Mercado Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Dueño Las organizaciones son Sistemas de Procesos y estos se confunden con Sistemas de Objetivos Una organización es tan eficiente y eficaz como son sus procesos. Los procesos son la materialización de todo elemento organizativo. Todo cambio organizativo se manifiesta como cambio en procesos 15

16. La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC Valor para el Cliente Productos / Servicios Personal Interna Necesidades del Mercado Clientes Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Resultados Valor para el Dueño Cambio Organizativo requiere: Objetivos, Indicadores, Iniciativas Cambio Estratégico: Objetivos abstractos, varios Indicadores, Proyectos grandes Cambio Operacional: Objetivos concretos, Indicadores intercambiables con los Objetivos Tareas o Proyectos pequeños Alineamiento Operaciones con Estrategia: Los Resultados de los Procesos deben tener Objetivos (Indicadores) alineados con los Objetivos Estratégicos 16

17. La organización como Sistemas de Procesos y las Perspectivas del BSC – Entidades no Lucrativas Valor Social (*) Productos / Servicios Personal Interna Necesidades del Mercado Clientes Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Resultados Valor para el Dueño (*) si se trata de una empresa sin fines lucrativos. En ese caso la perspectiva se debe referir a los “Dueños” de la organización o sus representantes. La perspectiva Finanzas es poco relevante pues el dinero toma la forma de un suministro. 17

18. Valor para el Cliente Productos / Servicios Necesidades del Mercado Resultados Finales Materias Primas y Componentes de Terceros Valor para el Dueño • Cambios Mayores: Plan Estratégico (Visión, Misión, Objetivos Estratégicos, Proyectos de Reingeniería, etc.) • Cambios Menores: Planes Operativos (Mejoramiento Continuo, Tareas y Acciones independientes, etc.) Para mejoraralgún elemento de este sistema se deben implantar “Cambios” 18

19. P R O S P ESTO (2) Prospectos C L I E N T E (24) Cobra Prima FC1 PLANIFICACION Y DESARROLLO COMERCIAL (1) Presupuesto / informe mensual (4) Requerim. (3) Consulta E. ESPECIALISTAS TECNICOS / Opinion (1) Ppto / info mensual (6) Propuesta FC6 FINANCIAMIENTOS Y COBRANZAS FC2 CAPTAR CUENTAS NUEVAS A S E G U R A D O R A (17) Coordinar Renovaciónes y Extractos C L I E N T E (23) Financiamiento (7) Carta Nomb. (14) Consulta / Opinion FC3 PRESCENCIA EN CLIENTES / ASEGURADORAS (22) Financ/Cobranza (19) Solicita End / Emision / Renov (8) Informac Cuenta Nueva FC5 MANTENIMIENTO Y EXPANSION COMERCIAL A S E G U R A D O R A (5) Coordinar Propuesta (20) Seguimiento a Documentos Pdtes (10) Coordina Servicio C L I E N T E (15) Coordinar y Negociar con Cias de Seguros y Terceros ATT SNTROS (9) Presencia / Requerim. (11) Mejoras Servicio FC4 (a) ATENCION DE SINIESTROS (AUTOS Y RRHH) (16) Atencion / Pago (12) Consultar por Reclamo C L I E N T E (21) Documentos emitidos FC4 (b) ATENCION DE SINIESTROS (RRGG) (13) Asesorar en Procedimientos (18) Coordina Requerim El Mapa de Procesos Corporativo - Otra fuente de Indicadores de Gestión 19

20. Conclusión: no confundir Mapas de Procesos y Mapas Estratégicos Los Objetivos no deben incluir funciones o procesos continuos que no impliquen Cambios Mayores Para los Procesos o Funciones continuas, también se pueden definir Indicadores y Metas (o Valores Estándar) 20

21. Entregable: Mapa Estratégico - Inicialmente se emplea como herramienta de planeamiento Ver “C - BSC - Mapa Estratégico .ppt” Tomado de “E - BSC - Mapa Estratégico - AAAA MM DD.xls”. 21

22. Entregable: Mapa Estratégico - Se puede convertir en una herramienta de control Ver “C - CES - AAAA MM DD.ppt Tomado de “E - CES - BSC-EX - AAAA MM DD.xls / MEST”. 22

23. Actividades: Desarrollar Mapa Estratégico Tomado de “A - BSC - Mapa Estratégico – AAAA MM DD .xls” 23

24. Una Plantilla para apoyar la construcción de Mapas Estratégicos Los Objetivos y Temas sugeridos pueden servir como fuente de “inspiración” para completar un Mapa Estratégico. 24

25. Bibliografía • KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008) The Execution Premium. España, Integrando la Estrategia y las Operaciones para lograr ventajas competitivas. España. Ediciones Deusto. • KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004) Mapas Estratégicos - Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. España. Ediciones Gestión 2000. 25

26. Metodologías + Soluciones (M+S) Para descargar más bases conceptuales y herramientas búsquenos en: www.metodologias.net www.facebook/metodologias @metodologias on twitter