Beslutningsrelevante kostnader

1. Beslutningsrelevantekostnader Rekdal : eget hefte og Hoff : kap. 14

2. Kjøpe eller produsere selv delkomponenter spesielle arbeidsoppgaver kompetanse Eie eller leie anleggsmidler Fortsatt drift eller nedleggelse Videreforedling eller salg av halvfabrikata vil merinntektene ved fortsatt produksjon overstige merkostnadene Bedriftsøkonomiske beslutninger- valg av mest lønnsomt alternativ

3. Kostnadene ved de ulike alternativ må vurderes opp mot hverandre Men sørg for at kun de relevante kostnadene blir tatt hensyn til !! Relevante kostnader Forventede framtidige kostnader som vil bli forskjellige under de ulike beslutningsalternativer Relevante kostnader

4. Bare framtidige kostnader er relevante Kostnader som er like for alle alternativ er irrelevante Kostnader som allerede er oppstått og som ikke kan endres er irrelevante”gjort er gjort og spist er spist”Eks.: Anskaffelseskost for en maskin vi allerede har. Relevante kostnader

5. Sett opp kostnadsoversikt med alle alternativ og hvor alle kostnader og inntekter er med Ta bort kostnader som ikke kan endres Ta bort kostnader som er felles for alle alternativene Vi sitter da igjen med kun de relevante kostnader for å kunne ta en rasjonell beslutning (eks. 2) Framgangsmåte for å finne de relevante kostnadene

6. Når en skal finne de relevante kostnadene, må en ta hensyn til eventuell alternativ kost Det dekningsbidraget vi taper ved å ikke velge et alternativ, regnes som kostnad for de andre alternativene Alternativ kost

7. Hvis en beslutning ikke påvirker faste kostnader (kan løses innenfor dagens kapasitet), er de faste kostnadene irrelevante Hvis kapasiteten må utvides, vil de faste kostnadene øke. Økningen i de faste kostnadene vil da være relevante for beslutningen (eks. 5 og 7) Er faste kostnader relevante ?

8. Kostnader som det ikke finnes noen tilsvarende utgift til Kostnader som avregnes med et annet beløp i driftsregnskapet enn i finansregnskapet avskrivninger renter husleie Kalkulatoriske kostnader

9. Bedriftens kostnader ved gjennomføring av beslutningen -bedriftens kostnader ved ikke å gjennomføre beslutningen Differansekostnader

10. Tidshorisonten:På kort sikt vil få av de faste kostnadene påvirkes. På lang sikt er de fleste kostnader variable. Lønn :Lite fleksibel på kort sikt p.g.a. lov og regler Sprangvis faste kostnader :Noen kostnader er faste innenfor et intervall, men endre seg sprangvis (trinnvis) dersom aktiviteten går ut over disse intervallene. Aktuelle problemstillinger

11. Prisfastsetting Legge ned eller fortsette produksjonen Kjøpe eller produsere selv Vurdering av tilleggsordrer På hvilket tilvirkningsnivå bør produktene selges ? Produktvalg Forskjellige beslutningssituasjoner

12. Skal bedriften overleve på lang sikt må prisen: ikke være høyere enn det konkurrentene tar for tilsvarende produkt være akseptabel for kundene dekke produktets samlede kostnader (faste og variable)På kort sikt og ved ledig kapasitet kan bedriften fravike dette, men variable kostnader må minst dekkes Prisfastsetting (1)

13. Bedriftens prissetting avhengig av om: vi opererer på kort eller lang sikt vi har ledig eller full kapasitet 2 ytterpunkter i prisfastsetting prisen dekker akkurat de variable kostnadene prisen dekker alle kostnader (både faste og variable) + fortjeneste Prisfastsetting (2)

14. Eksempel Prisfastsetting Et produkt har følgende selvkostkalkyle: Direkte lønn og material kr. 100 Indirekte variable kostnader kr. 60 Tilvirkningsmerkost kr. 160 Indirekte faste kostnader kr. 40 Tivirkningskost kr. 200 Variable salgs- og adm.kostn. kr. 20 Faste salgs- og adm.kostn. kr. 30 Selvkost kr. 250 Prisfastsettelse: Metode 1 Metode 2 Metode 3 Metode 4 Direkte lønn og material: kr. 100 kr. 100 kr. 100 kr. 100 Indirekte var. kostn. kr. 60kr. 60kr. 60kr. 60 Tilvirkningsmerkost kr. 160kr. 160kr. 160kr. 160 Indirekte faste kostn kr. 40kr. 40 Tilvrikningskost kr. 200 kr. 200 Variable s & adm.kostn. kr. 20 kr. 20 Faste s & adm.kostn kr. 30 Selvkost kr. 250 Fortjeneste kr. 140 (87,5%) kr. 120 (67%) kr. 100 (50%) kr. 50 (20%) Pris kr. 300kr. 300kr. 300kr. 300

15. Vi legger ned hvis :DB som faller bort ved nedleggelse <kostnadene som faller bort + alternativkostnaden ved ikke å nedlegge Alternativkostnaden forteller oss hva bedriften ofrer ved å ikke frigjøre kapasitet til alternativ virksomhet Legge ned/fortsette produksjonen ?

16. Ikke-økonomiske vurderinger vil kundene reagere negativt slik at det får betydning for annet salg ? fører nedleggelsen til at bedriften mister kompetanse ? er det stor samhørighet mellom dette produktet og bedriftens øvrige produkter ? (eks.12) Legge ned/fortsette produksjonen ?

17. Vurder de relevante kostnadene for alternativene Passer delproduksjonen inn hos oss ? Har vi nødvendig kompetanse og utstyr ? Frigjør vi kapital ved å kjøpe utenfra ? Betydning for sysselsetningen ? Kjøpe eller produsere selv ?

18. Omhandler forholdet mellom virksomhetens faste og variable kostnader Ved hjelp av driftsgiringstallet kan vi beregne resultateffekten av salgsvolumendringer Driftsgiringstallet = alternativt = Driftsgiring Totalt dekningsbidrag Totalt overskudd Dekningsgrad Overskudd i %

19. Eksempel Dersom driftsgiringstallet er 2,5 hvor mye vil overskuddet øke med dersom omsetningen øker med 10% Svar: 25% (2,5*10%) Driftsgiring

20. Samme tankegang som ved vurdering av fortsatt drift/nedleggelse Sørge for å skille ut de kostnadene som påvirkes av tilleggsordren Vurdering av tilleggsordrer

21. Salg av halvfabrikata ? Videreforedling og salg av ferdig produkt ? Merinntektene ved videreforedling må settes opp mot merkostnadene På hvilket tilvirkningsnivå bør produktene selges ?

22. Hvis ledig kapasitet aksepter alle produkter som gir positivt DB En knapp faktor (flaskehals) Prioriter produktene etter DB pr. knapp faktor Produktvalg

23. Kortsiktige lønnsomhetsberegninger Flaskehalsberegninger og produktenes lønnsomhet Råstoff som flaskehals Ved knapphet på råstoffet, bør man prioritere produktene etter dekningsbidrag de gir pr. knapp faktor, her råstoffet. Kan bedriften få kjøpt råstoff som tilsvarer utlegg på 300.000 kroner (antar ubegrenset salg), gir dette følgende totale dekningsbidrag: Produkt Dekningsbidrag pr flaskehalsenhet Totalt dekningsbidrag Produkt a: 2,5 300.000*2,5 = 750.000 Produkt b: 1/3 300.000*1/3 = 100.000 Produkt c: 2,5 300.000*2,5 = 750.000

24. Kortsiktige lønnsomhetsberegninger Flere flaskehalser samtidig problematiserer den optimale produktsammensetning. Ved bruk av et eksempel skal vi belyse litt av problemet. Antar at vi har en bedrift som produserer 2 produkter som begge bearbeides ved 2 maskiner. Tidene for sluttproduktene x og y ved maskin A og B samt dekningsbidrag for sluttproduktene er: Setter opp en ligning for hver maskin:

25. Kortsiktige lønnsomhetsberegninger Flere flaskehalser samtidig problematiserer den optimale produktsammensetning.

26. Vi har til nå sett bort fra at inntekter og kostnader kommer på ulike tidspunkter 1 kr for 1 år siden er mer verdt enn 1 kr i dag Vi må derfor neddiskontere alle beløp til dagens kroneverdi - vi beregner nåverdien av de framtidige inntektene og kostnadene. For å gjøre dette må vi fastsette et avkastningskrav Vi bør også ta hensyn til at produksjon medføre kapitalbinding i omløpsmidler Bruk av nåverdi

27. Litt forenklet opererer vi med 3 tidspkt. i løpet av året Begynnelsen av året ingen neddiskontering Jevnt over året beløp/1+1/2parten av kapitalkostnaden Slutten av året Beløp/1+ kapitalkostnaden (eks. 12 side 20) Bruk av nåverdi

28. Nytte-kostnadsanalyser • Nytten av alle aktiviteter lar seg ikke like lett tallfeste • Nytte-kostnadsanalyser søker å kvantifisere verdiskapningen av slike aktiviteter og vurdere den opp mot kostnaden

29. Nytte-kostnadsanalyser deles normalt inn i fire faser Beskrivelse eller definisjon av prosjektet og hvilke forutsetninger ligger til grunn for prosjektet? Kartlegging av effekter Måling og kvantifisering av effektene Konklusjon og anbefaling