SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

1. ANALÝZA SWOT, SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOTReferátBc. PETER DÓZABc. ROMAN HEREGAŠkolitelia: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Ing. Lucia BožíkováTRNAVA2011 SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

2. „Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe zmluvy č. LPP -0384-09, Koncept HCS modelu 3E vs koncept CorporateSocialResponsibility (CSR)“, práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt č. 037STU-4/2012 „Implementácia projektu „Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF STU Trnava“.

3. OBSAH 1. SWOT ANALÝZA 2. SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOT 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA ANALÝZY A SYNTÉZY SWOT 4. VÝBER STRATÉGIE

4. 1. SWOT ANALÝZA • Je veľmi jednoduchým nástrojom pre stanovenie firemnej stratégie s ohľadom na vonkajšie a vnútorné firemné podmienky. Podáva informácie o silných a slabých stránkach firmy, ako aj o možných príležitostiach a hrozbách.

5. 1. SWOT ANALÝZA Skratka SWOT je odvodená od: Vnútorné prostredie • S – Strenghts silné stránky • W – Weakness slabé stránky Vonkajšie prostredie • O – Oppurtunieties príležitosti • T – Threats hrozby

6. 1. SWOT ANALÝZA • Silné stránky – predstavujú oblasti, v ktorých je podnik dobrý a vytvárajú podklad pre stanovenie konkurenčnej výhody. • Slabé stránky – predstavujú faktory brániace pri efektívnom výkone firmy. • Príležitosti – predstavujú možnosti, kde pri ich realizácií stúpa rast a využitie disponibilných zdrojov a splnenie stanovených cieľov. • Hrozby – predstavujú nepriaznivú situáciu v podnikovom okolí, ktorá znamená prekážku pre jej činnosť.

7. 1. SWOT ANALÝZA • Ak má SWOT analýza splniť v procese tvorby stratégie určitú rolu, musí jej aplikácia smerovať k identifikácií, nalezeniu a posúdeniu vplyvov, smerujúcich k vývoju trendov vonkajšieho okolia a vnútornej situácie podniku a ich vzájomných súvislostí.

8. 2. SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOT • Analýza využíva závery predchádzajúcich analýz tým, že identifikuje hlavné silné a slabé stránky podniku a porovná ich s príležitosťami a hrozbami, čo smeruje k syntéze ako východisku k formulácií stratégie. • Nemožno však povedať, že stratégia je formulovaná práve v tomto okamihu. Formulácia stratégie sa uskutočňuje vo všetkých fázach procesu strategického riadenia podniku.

9. INTERNÉ PROSTREDIE 2. SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOT • Matica syntézy výsledkov SWOT analýzy SILA S SLABOSŤ W EXTERNÉ PROSTREDIE PRÍLEŽITOSTI O STRATÉGIA SO STRATÉGIA WO HROZBY T STRATÉGIA ST STRATÉGIA WT

10. 2. SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOT • Ofenzívna stratégia – SO (strengthsopportunities) predstavuje najatraktívnejší variant. V rámci tejto stratégie prevažujú silné stránky nad slabými a príležitosti nad hrozbami. Vzhľadom na svoje prevládajúce sily dokáže využiť všetky ponúkané príležitosti. • Defenzívna stratégia – ST (strengthsthreats) je stratégiou silného podniku, ktorý sa však nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na zabránenie prípadného nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie a na presun do bezpečnejšieho a pre podnik prijateľnejšieho prostredia.

11. 2. SYNTÉZA VÝSLEDKOV ANALÝZY SWOT • Stratégia spojenectva – WO (weaknessesopportunities) sa volí práve vtedy, ak prevažujú slabé stránky nad silnými, ale podnik sa nachádza v atraktívnom prostredí. Aby podnik zvládol príležitosti ktoré mu trh ponúka, ale nemá pre ne dostatok predpokladov, pokúša sa odstrániť postupne nedostatky a posilniť svoju pozíciu na trhu. Táto stratégia umožňuje zvýšiť svoje vnútorné silné stránky a využívať príležitosti trhu s vierohodným spojencom. • Stratégia úniku alebo likvidácie – WT (weaknessesthreats) je vhodnou stratégiou pre podnik, ktorý je slabý a nachádza sa v neatraktívnom prostredí. Podnik v lepšom prípade musí uvažovať o odchode z daného podnikania a skúsiť sa presadiť a existovať v priaznivejšom prostredí, kde jeho slabé stránky nebudú také výrazné, alebo v horšom prípade bude musieť svoje aktivity postupne redukovať až likvidovať.

12. 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY A SYNTÉZY • V každej skupine je uvedených niekoľko položiek, ku ktorým sú podľa dôležitosti priradené číselné hodnoty. • Silné a slabé stránky sú postavené do protikladu na jednej osi a navzájom odčítané, pretože sú kvalitatívnym, a v tomto prípade aj kvantitatívnym prejavom jedného a toho istého vnútorného prostredia. To obdobie platí aj pre hrozby a príležitosti. • Kvantifikované výsledky analýzy vnútorného a vonkajšieho prostredia nemožno sčítať aritmeticky, pretože reprezentujú odlišnú kvalitu. Výsledná stratégia vznikne ako súčet dvoch vektorov.

13. 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY A SYNTÉZY

14. 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY A SYNTÉZY

15. 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY A SYNTÉZY

16. 3. KONKRÉTNA APLIKÁCIA SWOT ANALÝZY A SYNTÉZY • Vonkajšie a vnútorné prostredie sa však časom mení. Objavujú sa nové príležitosti, staré hrozby zanikajú, niektoré schopnosti sa stávajú zbytočnými, slabosti vznikajú tam, kde predtým neboli. Preto nestačí spracovať analýzu a syntézu len k jednému časovému okamihu. Najmä do budúcnosti by sa mali vytvárať analýzy SWOT a príslušné syntézy k rôznym časovým horizontom

17. 4. VÝBER STRATÉGIE • Pred vlastnou implementáciou stratégie na akejkoľvek úrovni riadenia je potrebné rozhodnúť, akú variantu stratégie vybrať. Rozhodnutie o výbere varianty stratégie je zásadné a závisí na ňom budúcnosť podniku. • Vhodný variant by mal spĺňať tri základné kritériá: • účelnosť, • realizovateľnosť, • prijateľnosť.

18. 4. VÝBER STRATÉGIE • Účelnosť stratégie znamená vecnú správnosť stratégie, jej vhodnosť, primeranosť a užitočnosť pre podnik. Skúma, ako podnik dokáže vyriešiť strategické problémy.  poslanie a ciele  súčasná strategická pozícia  strategická perspektíva • Realizovateľnosť stratégie hodnotí množstvo a druhy zdrojov, ktoré bude potrebné vynaložiť na realizáciu stratégie, dobu ich obstarania a účinok vynaložených zdrojov.  vnútorné podmienky realizovateľnosti  vonkajšie podmienky realizovateľnosti

19. 4. VÝBER STRATÉGIE • Prijateľnosť stratégie hodnotí očakávania, potreby a priority záujmových skupín, ktoré sa prejavujú v podpore alebo odpore, prípadne ľahostajnosti k realizácií stratégie. Každá záujmová skupina sleduje svoj parciálny prospech, pričom je ochotná znášať rôznu mieru rizika. Akcionári, veritelia, manažéri, zamestnanci a zákazníci, každý z nich disponuje rôznou mierou moci a vplýva rôznou váhou svojho vplyvu na prijatie stratégie.

20. ZÁVER • Poskytuje ucelený pohľad na vnútorné a vonkajšie prostredie každého jednotlivého podniku, a tým nám umožňuje potrebný výber a naplánovanie stratégie. SWOT analýza posúva podnik bližšie k jeho naplánovaným cieľom.

21. Ďakujeme za pozornosť