Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI

1. Workshop per i referenti della sorveglianza PASSI Leadership e costruzione di alleanze per il PASSI: sfide, strategie e strumenti Alberto PerraGT PASSI, CNESPSMarzo 2010

2. Una definizione “classica” Un leader è migliore quando la gente appena si accorge che esiste, meno buono quando la gente gli obbedisce e lo acclama, pessimo quando la gente lo disprezza. “Sbàgliati nel tenere nel giusto conto le persone ed esse non terranno te nel giusto conto”. Ma il segno che il lavoro di un buon leader, che parla poco, è compiuto è quando la gente dirà all’unisono “Abbiamo fatto tutto ciò da noi stessi” Lao TZU Tao Te Ching, 6° secolo avanti Cristo

3. Una possibile definizione Leadership è un processo attraverso il quale una PERSONA (o un gruppo) ne influenza altre per la realizzazione di un obiettivo e dirige l’organizzazione in maniera da renderla più coesa e coerente nell’azione. Il leader realizza questo processo esprimendo qualità da leadership quali convinzioni, valori, principi etici, “carattere”, conoscenze e capacità.

4. Però, più modernamente Si tende a rifiutare l’idea che la LEADERSHIP ruoti attorno alle capacità o al carisma di una singola persona leader. Oggi si spiega la natura della leadership come risultato dell’INTERAZIONE fra il leader e gli altri. Così la leadership non è più espressione di una sola persona ma il risultato di uno sforzo congiunto fra diversi componenti di un gruppo. In questa maniera l’essenza della leadership non è il leader ma la relazione/interazione.

5. Perché è particolarmente importante per la sorveglianza PASSI?

6. Le sfide del sistema di sorveglianza

7. Raccolta dati Evento/Intervento/Fattore di rischio Attori Analisi dati Interpretazione dati Informazione Target Comunicazione Azione Attori + Target ………sorvegliare per agire……….

8. Misurare Agire

9. Misurare Misurare Agire • Sistema di misura • all’interno del sistema di salute • misura di processo • orientato alla prevenzione • Obiettivi innovativi e ambiziosi • centrato su ASL/Regioni • tempestività dei dati • indicatori • orientati a obiettivi di salute • plausibili (validi e “specifici “)

10. Misurare Agire Agire • Sul sistema: • Autoformazione operatori • Modifiche “culturali” al sistema • Tempestività • Valutazione • Diseguaglianze • Ascolto della popolazione • Piano di comunicazione • Modificare o realizzare interventi • Suggerire studi o modificare il sistema di salute

11. Leader o manager?

12. LEADER MANAGER Monitorare e Valutare (Processi,GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI) Sorveglianza PASSI Studiare/definire (GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia)

13. Per una vera leadership dei responsabili PASSI • Decidere se accettare il ruolo proposto di leader (Voglio farmi parte dirigente?) • Comprenderne le implicazioni • Entrare nel personaggio • Promuovere leadership

14. Sorveglianza PASSI LEADER Studiare/definire(GI, bisogni, tendenze, strategie, BP, risorse umane e finanziarie) Contestualizzare (missione, challenge, priorità per l’azione, creazione visione) MANAGER Pianificare (obiettivi, indicatori, risorse, rischi) Organizzare (formazione, logistica, qualità, fondi, processi) Ispirare l’azione (comunicazione, pianificazione interventi, misura impatto, riferimento comunità/autorità) Implementare (raccolta dati, informatizzazione dati, uso dati, aggiustamenti) Armonizzare (coerenza valori, missione, strategia) Monitorare e Valutare (Processi, GI attorno a una visione, disponibilità risorse GI)

15. Caratteristiche classicamente richiestea un leader

16. Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -1 • Intelligenza: abilità a comprendere le ragioni attraverso i problemi • Conoscenza: dei problemi locali, possibili cause e soluzioni potenziali • Rispetto: guadagnato dalla comunità o individui partecipanti al progetto • Risorse: disponibilità di tempo e fondi per occuparsi attivamente della leadership *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

17. Caratteristiche richieste a un leader* (non sono doti di natura) -2 • Energie: risorse personali spendibili nei compiti per la leadership • Originalità: abilità a creare nuove prospettive • Sintesidipensiero: riassumere in ogni momento la situazione del progetto con pochi tratti essenziali • Sguardod’insieme: abilità a vedere il quadro complessivo del progetto *o a una LEADERSHIP, cioè a un gruppo di persone

18. Stili di leadership

19. Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership + Di sostegno - - + Direttività

20. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Non si concentra unicamente sugli obiettivi del progetto Ma piuttosto sui compiti Ascolta, chiede opinioni, dà feedback Di sostegno - - + Direttività

21. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Comunica sottolineando con la stessa intensità gli obiettivi del progetto e i bisogni delle persone Da incoraggiamento Chiede opinioni Ma alla fine prende individualmente le decisioni Di sostegno - - + Direttività

22. Da un punto di vista teorico …… Northouse, 1997 4 stili di leadership + Comunica sottolineando prevalentemente gli obiettivi del progetto Da istruzioni Trova poco tempo per il sostegno ai collaboratori Di sostegno - - + Direttività

23. Da un punto di vista teorico …… 4 stili di leadership + Offre poco input e supporto Facilita la fiducia in se stessi dei collaboratori e motivazione a compiere i compiti ad essi assegnati Poco coinvolto in pianificazione, dettagli del lavoro,chiarificazione della visione del progetto Di sostegno - - + Direttività

24. Nella pratica, però…

25. Ostacoli alla realizzazione della leadership -1 • Le porte chiuse: condizioni politiche o individuali che oppongono una seria difficoltà alla collaborazione • Mancanza di fiducia nel progetto • Agendanascosta (obiettivi non dichiarati) • Mancanza di una visione più ampia • Mancanza di credibilità (individuale o si struttura)

26. Ostacoli alla realizzazione della leadership -2 • Mancanza di volontà ad assumere la leadership • Apatia: condizioni individuali • Timore di affrontare un rischio • Paura diessereattaccati • Mancanza di informazioni precise sul contesto o sul progetto

27. Ma quali sono le best practices per il buon leader?

28. Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Sviluppare chiarezza: creare una visione su valori comuni e suscitare interesse su azioni positive e pratiche • Promuoverelafiducia: verso e da altre persone ma anche all’interno di gruppi • Condividereilpotereel’influenza: sinergia da identificare e sviluppare all'interno del processo di pianificazione

29. Le best practices per la leadership (a prescindere dal momento e dalla situazione) • Valutarelecaratteristichedicollaborazionedelcontesto: in tutti i momenti del progetto, analisi partecipata dei dati, feed-back sulla comunicazione • Auto-valutazione: MCQ personale come leader (valori, atteggiamenti, comportamenti) • Promuoverelosviluppodellepersone: accertarsi di tirar sempre fuori il meglio dalle persone (le persone sono il bene più prezioso di un’organizzazione)

30. Le best practices per la leadership (rispetto alla costituzione del team) • Capacità di risolvere i problemi • Competenza • Discrezionalità • Risorse • Relazioni fra i membri del gruppo • Compiti e ruoli chiari • Regole condivise di funzionamento • Modalità risoluzione conflitti • Comunicazione continua ed efficace • Priorità chiare e condivise • Feed-back e condivisione informazioni • Modalità egalitarie • Percezione del valore individuale

31. Grazie per l’ascolto e buon lavoro!