Lideratge compartit, motivació i gestió d’equips

1. Lideratge compartit, motivació i gestió d’equips

2. Objectius principals • Comprendre el paper de les direccions dels centres educatius com a dinamitzadors d’equips i com a facilitadors dels processos de millora • Definir els indicadors bàsics del treball en equip • Millorar les competències professionals per a l’exercici del lideratge i el desenvolupament dels equips de treball

3. Continguts • El lideratge en els centres educatius: paper dels membres de l’equip directiu, cultura institucional i estratègies de centre • L’equip directiu com a agent de canvi en la promoció i desenvolupament del projecte educatiu • Lideratge situacional i transformacional. Motivació. Persuasió • Habilitats directives i comunicació • Desenvolupament dels equips docents

4. ¿Què vol dir liderar? ¿Quines han de ser les principals qualitats d’un líder?

5. Directiu i líder • DIRECTIU: Tota aquella persona que treballa a través d’altres per aconseguir els fins de la organització • LÍDER: Aquella persona que té potencial d’influència sobre els altres

6. Direcció = ARA Lideratge = FUTUR Realitzar tasques Dirigir el Centre Gestionar l’equip Utilitzar els recursos disponibles Planificar el dia a dia Prendre decisions de l’operativa Respondre els reptes Transmetre emocions Inspirar i motivar Intel·ligència emocional Comunicació clara i entusiasme Crear una visió Impulsar valors Ser exemple i enriquir funcions Lideratge i Direcció

7. ¿Quin ha de ser el paper dels membres d’un equip directiu? ¿Quin valor afegit han d’aportar?

8. Equilibri en el lideratge Realitzar la tasca Crear i mantenir l’equip Ajudar al desenvolupament de les persones

9. Acció Tasques Equip Persones Definir objectius Identificar les tasques i les seves limitacions Involucrar l’equip en el projecte i aconseguir el seu compromís Assegurar-se que entenen i assumeixen els objectius Planificar Establir prioritats, comprovar recursos, decidir i fixar normes/ procediments Consultar l’equip, fomentar idees i aprofitar tots els suggeriments Avaluar habilitats i experiència, fixar objectius individuals i delegar Comunicar Informar l’equip i comprovar que s’entenen totes les instruccions Respondre preguntes i obtenir feedback Escoltar idees i ser entusiasta amb les aportacions Donar suport I fer seguiment Avaluar els progressos i mantenir la qualitat i les normes Coordinar esforços i conciliar en cas de conflicte Assessorar, aconsellar, assistir, tranquil·litzar i reconèixer l’esforç Avaluar Revisar objectius i tornar a planificar si és necessari Reconèixer i celebrar els èxits i aprendre de les dificultats Avaluar el rendiment, valorar els progressos, guiar i formar Centrar-se en l’acció

10. Els 7 hàbits del líder Hàbit 1: Ser proactiu Principis de visió personal Hàbit 2: Començar amb una finalitat en la ment Principis de lideratge personal Hàbit 3: Establir primer, el primer Principis d’administració personal Hàbit 4: Pensar en guanyar/guanyar Principis de lideratge interpersonal Hàbit 5: Primer comprendre i després, ser comprès Principis de comunicació empàtica Hàbit 6: Sinergia Principis de cooperació creativa Hàbit 7: Esmolar la serra Principis d’autoequilibri i renovació

11. Lideratge • Inspirar la gent perquè actuï: • Crear una visió enfocada als resultats • Comunicar amb eficàcia • Comprendre el seu paper i ser un exemple per als altres • Facilitar la tasca als altres, delegant quan sigui necessari • Fixar objectius clars d’acord amb les estratègies • Assumir compromisos personalment • Vigilar i avaluar els progressos

12. Les quatre funcions del Lideratge • Definir els objectius i planificar les activitats: • precisar els resultats esperats i determinar la manera d’assolir els objectius • Donar feedback: • observar, donar suport i fer un seguiment de la realització de les tasques amb la finalitat de plantejar en els col·laboradors les seves necessitats de desenvolupament • Resoldre problemes: • definir els problemes, buscar alternatives i avaluar les opcions • Realitzar proves d’apreciació: • reforçar les habilitats i els comportaments desitjats i reconèixer el progrés

13. ¿Quins són els principals obstacles a superar per poder exercir un lideratge efectiu?

14. Anàlisi causa-efecte Model tradicional Solució Efectes Problema Model racional Identificació i anàlisi de causes Pla d’acció Resultats Causa 1 Causa 2 Causa 3 Causa 4 Causa n Acció 1 Objectius Acció 2 Objectius Acció 3 Objectius Acció 4 Objectius Acció n Objectius Definir el grau d’intervenció i les alternatives per a cadascuna de les causes

15. El Pla Estratègic (canvi i desenvolupament) Projecte Educatiu Pla Estratègic Situació actual Situació desitjada Fer el diagnòstic Definir objectius

16. Estratègia • Representa el camí triat per assolir els objectius i està estretament lligada amb la missió • El concepte d'estratègia inclou la política i totes les formes d’assolir els fins

17. Cas 1 (Direcció per objectius i valors)

18. Direcció per objectius • Condicions dels objectius: • Específics i concrets • Mesurables • Realistes • Acordats/acceptats • Temporalitzats

19. Direcció per valors • Fase 1: Clarificar • “El més important és resoldre què és el més important” • “En una organització que realment existeix una direcció per valors, qui dirigeix són els valors” • “La DpV no és un programa, és una manera de viure” • Fase 2: Comunicar • “L’èxit no s’aconsegueix proclamant els valors, sinó posant-los en pràctica” • “Un canvi real no succeeix fins que es verifica en l’interior de les persones” • Fase 3: Alinear les pràctiques • “Actuar d’acord als valors no s’aconsegueix sense canvis d’hàbits, pràctiques i actituds” • “Les organitzacions no fan funcionar la DpV, ho fan les persones

20. Les quatre funcions directives Planificar Organitzar Dirigir Controlar

21. Beneficis del Lideratge Situacional • Millorar els resultats operacionals • Incrementar la motivació dels col·laboradors • Desenvolupar la capacitat individual dels col·laboradors • Aconseguir el reconeixement com a líders efectius • Optimitzar l’acompliment de les persones • Gestionar el conflicte i reduir tensions • Dirigir i impulsar el treball en equip • Augmentar la productivitat • Transformar decisions generals en accions efectives

22. Grid de Blake & Mouton 9 8 7 6 5 4 3 2 1 ALT BAIX 1/9 PROTECTOR 9/9 INTEGRADOR 5/5 COMPROMÍS PREOCUPACIÓ PER LES PERSONES 1/1 PASSIU 9/1 EXPLOTADOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 BAIX ALT PREOCUPACIÓ PER LA PRODUCCIÓ

23. Estil de Lideratge • No hi ha un estil de lideratge vàlid en qualsevol situació • Els directius que han tingut èxit han estat aquells que han estat capaços d’adaptar el seu comportament a les circumstàncies de la situació característica i pròpia que vivien

24. Teoria del Lideratge Situacional • Es basa en dues variables: • La quantitat de direcció (Conducta de tasca) • La quantitat de suport socioemocional (Conducta de relació) que el líder ha de proporcionar, en una situació concreta i d’acord al “nivell de desenvolupament” dels seus col·laboradors • Aquestes dues variables (tasca i relació) es consideren dimensions crítiques del comportament d’un líder

25. Conducta de tasca • Indica el grau en què el líder inicia una comunicació descendent, explicant el que ha de fer cadascun dels seus col·laboradors, així com també quan, on i com s’ha de realitzar la tasca

26. Conducta de relació • Indica el grau en què el líder inicia una comunicació bilateral proporcionant suport socioemocional i facilitant el treball

27. (Elevat) Elevada Relació Escassa Tasca Elevada Tasca Elevada Relació 3 2 Comportament de relació Escassa Relació Escassa Tasca Elevada Tasca Escassa Relació 4 1 (Escàs) Comportament de tasca (Elevat) Comportament directiu

28. Qüestionari d’autodiagnòstic

29. Descripció dels Estils de Direcció (Elevat) S2 Entrena S3 Dóna suport Exposa les idees i anima a prendre conjuntament una decisió Explica les decisions i proporciona les oportunitats de classificar-les COL·LABORA PARTICIPA INFORMA FACILITA CONVENÇ EXPLICA ACLARA PERSUADEIX Comportament de relació S1 Dirigeix S4 Delega Dóna instruccions precises i supervisa estretament el seu acompliment Deixa que els altres prenguin les decisions i que les executin ACONSELLA DELEGA ORIENTA SUGGEREIX DIU INCULCA EXIGEIX ORDENA Comportament de tasca (Elevat) (Escàs)

30. Descripció dels Estils de Direcció (Elevat) S3 Dóna suport S2 Entrena “Parlem…, decidim” “Parlem…, jo decideixo” CONSTRUIR Y MANTENIR AUTOESTIMA ESCOLTAR ACTIVAMENTE Comportament de relació S1 Dirigeix S4 Delega Escoltar Facilitar Educar Reconèixer “Tu dius…, tu decideixes” “Jo dic…, jo decideixo” DIPOSITAR CONFIANÇA SER ESPECÍFIC (Escàs) Comportament de tasca (Elevat) Estructurar Controlar Supervisar Entrenar

31. (Elevat) Elevada Relació Escassa Tasca Elevada Tasca Elevada Relació 3 2 Comportament de relació Escassa Relació Escassa Tasca Elevada Tasca Escassa Relació 4 1 (Escàs) Comportament de tasca (Elevat) Comportament directiu No hi ha un estil “millor” de lideratge, qualsevol dels quatre estils bàsics, pot ser efectiu o inefectiu depenent de la situació

32. Anàlisi de la flexibilitat i de l’eficàcia com a líders

33. Cas 2 (Intervenció davant de conflictes)

34. Desig d’assolir només les pròpies metes Es recorre a l’autoritat i genera confrontacions guanyar-perdre Només és vàlid per a accions ràpides o en benefici del grup Preocupació per als interessos d’ambdues parts Parteix de la base que la participació creativa en el problema permet generar una solució en què tots guanyen COMPETÈNCIA COL.LABORACIÓ Preocupació per als interessos d’ambdues parts Generalment, es negocia Sempre ambdues parts han de cedir quelcom COMPROMÍS Desig de satisfer només els interessos de l’altra part Limita la creativitat, la solució de problemes i les noves idees Només és vàlid quan el tema no és molt important Desig de no enfrontar-se a les causes que produeixen conflictes Només serveix per “refredar” la situació A llarg termini, si no s’afronta el problema, sorgeix de nou EVASIÓ CONCILIACIÓ Estratègies de la gestió del conflicte Assertivitat No assertiu Assertiu No col·laborador Col·laborador Cooperació

35. Estratègies de la gestió del conflicte Quan és necessària una acció ràpida i decidida. En temes importants, quan és necessari implantar solucions impopulars En temes vitals per al benestar de l’organització Davant de persones que s’aprofiten del comportament no competitiu COMPETÈNCIA Per trobar una solució integradora, quan els interessos impedeixen el compromís Quan l’objectiu és aprendre Per unificar els inputs de persones amb diferents perspectives Per aconseguir el compromís, a l’incorporar els interessos personals Per solucionar problemes emocionals que dificulten la relació COL·LABORACIÓ Quan les metes són importants, però no compensen l’esforç d’altres formes més assertives Quan els oponents, en igualtat de poder, estan compromesos amb metes excloents Per assolir pactes temporals en temes complexos Per aconseguir solucions expeditives, quan el temps apressa Com alternativa, quan la col·laboració o la competència no donen resultat COMPROMÍS Quan l’assumpte és trivial o existeixen altres temes més importants Quan percep que no hi ha possibilitats de satisfer els seus interessos Quan les conseqüències negatives de la possible interrupció superen els beneficis de la resolució Quan ha de donar temps als interessats perquè es “refredin” i recuperin la perspectiva Quan la recollida de la informació reemplaça la solució immediata EVASIÓ Quan estigui equivocat, per aconseguir que l’escoltin, per aprendre i demostrar que és raonable Quan l’assumpte és més important per als altres que per a nosaltres i així, mantenir la cooperació Per guanyar punts al seu favor, amb vistes a altres assumptes futurs Per minimitzar les pèrdues quan el superen en nombre i està perdent Quan l’harmonia i l’estabilitat són d’especial importància Per contribuir al desenvolupament dels seus col·laboradors i que aprenguin dels seus propis errors CONCILIACIÓ

36. Variables que defineixen una situació • La eficàcia del líder estarà en funció de la situació : Le=f(S) Le=f(S) L Cb S C LT O T E... L = El propi líder (actituds, valors i comportament) Cb = Els col·laboradors (actituds, valors i comportament) S = El superior del líder (actituds, valors i comportaments C = Els col·legues (actituds, valors i comportaments) LT = El lloc de treball O = El tipus d’Organització T = El temps amb què s’han de fer les coses E = L’entorn (polític, social, legal, econòmic, etc.) Tan sols es pot intervenir en dues variables: un mateix i els col·laboradors

37. Variables situacionals • Variables relacionades amb l’organització • Cultura de l’organització • Importància de l’estabilitat o del canvi • Les expectatives institucionals • Prestació actual • Variables relacionades amb els objectius • Terminis • La serietat/la importància • La complexitat • L’excepcionalitat • Variables relacionades amb el directiu • Les competències • El compromís • Les preferències personals • Variables relacionades amb els col·laboradors • Les competències • El compromís • Les preferències personals

38. Cultura de l’organització • És el conjunt de percepcions, sentiments, actituds, hàbits, creences, valors, tradicions i formes d’interacció dintre i entre els grups existents en l’organització • En aquest conjunt de conceptes estan representades les normes informals i no escrites que orienten el comportament quotidià dels membres de l’organització, comportaments que poden o no estar alineats amb els objectius de l’organització

39. Manifestacions de la cultura • Creences explícites del grup • Expectatives • Simbologies • Signes • Pensaments • Valors • Maneres d’interpretar la realitat • Comportaments compartits • Mites • Representacions • Tradicions • Accions (interpretació) • Pressupòsits • Percepcions • Sentiments • Estructures afectivo-cognitives • Significats compartits • Normes • Supòsits tàcits * Article de Joan Teixidó “La cultura de l’organització

40. ¿Quines són les principals característiques de la cultura dels centres educatius?

41. Característiques de la cultura organitzativa • Cada centre i cada unitat (aula, taller...) genera la seva pròpia cultura • En una mateixa organització poden coexistir, col·laborar o mantenir friccions diverses cultures. No és quelcom estable; hi ha intercanvis i interaccions continuades • La cultura constitueix el marc bàsic tant per a l’adaptació com per al desenvolupament del sistema. Les persones s’adapten a la cultura establerta alhora que poden transformar-la o millorar-la • Tot i que té una certa estabilitat, la cultura és essencialment dinàmica • A la base de la cultura hi ha l’intercanvi i negociació de significats entre membres de l’organització, fins el moment que s’arriba a un punt que n’hi ha un bon grapat de compartits • Hi ha trets culturals que impulsen o inhibeixen determinades conductes dels seus membres • L’organització no funciona sense la dimensió tècnica (estructura, funcions, normes, procediments...). Ara bé, l’organització tampoc no funciona pel simple fet que tot estigui ben reglamentat, hi ha quelcom més que rau en les persones * Article de Joan Teixidó “La cultura de l’organització”

42. Cultura de l’organització Els diversos tipus de cultures es poden agrupar al voltant de dos eixos de referència: un representa el grau d’existència i acceptació de valors institucionals i l’altra el grau d’intervenció voluntària dels membres en la dinàmica general de la institució La cultura satisfaent: S’identifica per la carència de valors institucionals comuns acceptats pels seus membres i per una baixa intervenció voluntària en la dinàmica general. Dinàmica basada en activitats i regulada per normes i procediments que garanteixen el seu funcionament. Filosofia de supervivència i manteniment de la estabilitat La cultura política: Es caracteritza per la carència de valors instucionals comuns acceptats per la majoria dels membres i per una alta intervenció voluntària en la dinàmica de la organització. Reprodueix el model de la societat i, per tant, la lluita pel poder, per la distribució dels recursos i la decisió de com fer les coses La cultura optimitzant: Es defineix per la existència de valors institucionals comuns que són acceptats per la majoria dels membres, però amb poca intervenció voluntària d’aquests en la dinàmica i la consecució dels fins. L’equip directiu és qui guia el procés i els membres es limiten a actuar segons les regulacions legals i els acords individuals i col·lectius La cultura integradora: Es caracteritza per la existència de valors institucionals acceptats per la majoria dels seus membres i la intervenció voluntària i activa d’aquests per assolir-los

43. Alguns trets culturals dels centres educatius • La percepció de la feina organitzativa com quelcom feixuc, dur i d’una dificultat creixent • El sentiment de solitud davant les responsabilitats organitzatives • La complexitat afegida per factors externs: burocràcia, noves tecnologies, etc. • La manca de preparació i interès pel treball educatiu percebut en col·legues, pares i en el conjunt de la societat • L’individualisme de la professió docent • Un enfrontament entre subcultures, grups de poder • La cultura del diàleg, i també de la má esquerra, en la solució de conflictes • Un protagonisme excessiu dels interessos del professorat en detriment dels usuaris (nens i joves) i dels ciutadans: famílies, societat... • Una cultura poc favorable al canvi * Article de Joan Teixidó “La cultura de l’organització”

44. Elements configuradors de la cultura AutonomiaÉs el grau de responsabilitat, independència i oportunitat d’exercitar la iniciativa que tenen els mestres en relació als acords adoptats als departaments, cicles, claustre, etc. ControlPercepció del grau en què les regles (normativa interna) i la supervisió s’utilitzen per vigilar i controlar el comportament dels membres de l’organització SuportÉs el punt d’ajut, l’encoratjament, que els directius o els companys es donen els uns als altres. Interès per conèixer els companys i, si és oportú, per ajudar-lo IdentitatNivell d’identificació de les persones amb el conjunt del centre. En quin grau se senten “seu” el centre, el valoren i s’hi identifiquen. Percepció dels efectes de l’afecció o desafecció de les persones de l’organització CompensacióGrau amb el que l’assignació de compensacions pel treball realitzat en base en criteris d’equitat, de participació i transparència en l’assignació i adequació a les característiques i possibilitats de cadascú Tolerància al conflicteDisposició de les persones a actuar d’una manera oberta, respectuosa i honesta davant les diferències d’opinió. Grau de tolerància amb el que se suporten els conflictes entre companys Actitud davant el canvi Mesura amb que les persones assumeixen, d’una manera responsable, la realització de projectes innovadors, millores a la feina, tot desenvolupant actituds de tolerància als riscos i inseguretats inherents a qualsevol canvi * Article de Joan Teixidó “La cultura de l’organització”

45. La tercera variable: Desenvolupament • La teoria de Lideratge Situacional està basada en la interacció entre la quantitat de direcció que ofereix un líder, la quantitat de suport socioemocional que proporciona, i el nivell de “desenvolupament” que demostren els seus col·laboradors en una tasca, funció o objectiu específic, que el líder intenta realitzar a través d’ells

46. El nivell de desenvolupament • El desenvolupament, en la teoria de Lideratge Situacional, es defineix com la capacitat de formular metes altes però assolibles (motivació de l’acompliment), la disposició i l’habilitat per assumir responsabilitats i la formació i/o experiència d’una persona o grup. • Aquestes variables de desenvolupament han de ser considerades solament en relació a una tasca específica que ha de ser executada.

47. Variables que defineixen el desenvolupament Quantitat de motivació de rendiment Formació i experiència Responsabilitat Desenvolupament psicològic: basat en la motivació (tenir ganes, interès, voluntat, etc.) Desenvolupament professional: basat en la competència

48. Motivació • El que facilita o impedeix una activitat mantinguda i dirigida a un fi • La motivació està considerada com quelcom infinit, variable i complex • El ser humà mai està totalment satisfet. Quan una necessitat és satisfeta, es troba empès a sentir-ne una altra

49. Factors de descontentament i de satisfacció • Remuneració-Salari • Direcció i Relacions humanes • Política i Administració de l’Organització • Supervisió tècnica • Condicions de treball • Reconeixement • Realització i Acompliment • El treball en si mateix • Promoció • Responsabilitat

50. Nivell de motivació de l’equip ¿Quin és actualment el nivell de motivació i involucració de l’equip respecte als objectius perseguits? ¿En quins indicadors ens podem fixar? ¿Quines poden ser les possibles causes? ¿Sobre quines es pot actuar?