ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS ANEXO AO CAPITULO 1

1. ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕES DE SERVIÇOS ANEXO AO CAPITULO 1

2. Análise de Foco Estratégia de Operações Focalizada

5. Foco em Serviços

6. Análise de Foco • Estratégia focalizada: “Uma fábrica que se focaliza em uma tarefa de operações estreita, para um nicho de mercado específico, irá desempenhar-se melhor do que uma fábrica que vise a uma missão mais abrangente e difusa”

7. Análise de Foco • Haskel et al. (1994) analisam o foco em serviços em termos de duas dimensões: • Amplitude do Conceito do Serviço (estreito ou amplo) • Amplitude do Mercado atingido (estreito ou amplo) - ver figura a seguir..... • Não se recomenda a estratégia de tentar ser “tudo para todo mundo”

17. Definição de Planos de Ação

18. Definição de Planos de Ação Desempenho interno Benchmarking Análise de gaps Análise do ciclo de serviço Análise do Fluxo de processo (FPS) Análise das áreas de decisão Determinação das áreas de decisão prioritárias Detalhamento de planos de ação

19. Análise de Gaps O que é Gap? É a discrepância entre o desempenho ideal e real! No curto prazo, o importante é superar os concorrentes naqueles objetivos ou critérios de desempenho que o segmento de mercado visado prioriza

20. Análise de Gaps A escala de nove pontos para avaliar o desempenho dos objetivos estratégicos frente à concorrência (Slack, 1993): Melhor do que a Concorrência Igual a Concorrência Pior do que a Concorrência

24. Análise de Gaps Utilização de Benchmarking: Comparação do Desempenho da Empresa com o Desempenho da Concorrência

25. Análise de Gaps Auxilia na avaliação de desempenho da operações de uma empresa, para que essa possa obter subsídios necessários ao estabelecimento de prioridades no plano de ação da estratégia de operações. Para essa análise utilizasse a MATRIZ IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO.

26. EXCESSO Melhor que ADEQUADO Igual a APRIMORAR URGÊNCIA Pior que Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de clientes Desempenho em relação aos concorrentes Importância para os clientes

27. Região “Adequado” A longo prazo, a empresa deveria preocupar-se com a ameaça dos concorrentes para poder manter-se neste nível de desempenho

28. EXCESSO Melhor que ADEQUADO Igual a APRIMORAR URGÊNCIA Pior que Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de clientes Desempenho em relação aos concorrentes Importância para os clientes

29. Região “Aprimorar” Qualquer critério nesta região é candidato ao aprimoramento. É a região de atenção para um horizonte de médio prazo.

30. EXCESSO Melhor que ADEQUADO Igual a APRIMORAR URGÊNCIA Pior que Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de clientes Desempenho em relação aos concorrentes Importância para os clientes

31. Região “Urgência” Os critérios nesta região estão em desvantagem com a concorrência. Possívelmente clientes estão sendo perdidos. Precisa melhorar!!!

32. EXCESSO Melhor que ADEQUADO Igual a APRIMORAR URGÊNCIA Pior que Pouco relevantes Qualificadores Ganhadores de clientes Desempenho em relação aos concorrentes Importância para os clientes

33. Região “Excesso” Os critérios nesta região terão um desempenho muito superior à concorrência em aspectos que os clientes não priorizam. Realocar os recursos para regiões mais críticas. Desperdício de recursos? Talvez.

34. Definição de Planos de Ação Desempenho interno Benchmarking Análise de gaps Análise do ciclo de serviço Análise do Fluxo de processo (FPS) Análise das áreas de decisão Determinação das áreas de decisão prioritárias Detalhamento de planos de ação

35. Análise das Áreas de Decisão Estabelece a relação entre os objetivos e as áreas de decisão estratégicas. E a ferramenta para essa análise é a MATRIZ OBJETIVOS X ÁREAS DE DECISÃO

36. Objetiv. Credib. / seg. Atend. / atm. Flexibilidade Competência Consistência Vel. Atend. Tangíveis Acesso Custo Áreas de Decisão Projeto de Serviço Força de Trabalho Processo / tecnologia Instalações ... Organização Relação forte Relação média Relação fraca

38. Análise do Ciclo de Serviço Avaliar os momentos da verdade, a fim de identificar os momentos fundamentais ou críticos (aqueles que estão evidentes para serem avaliados pelos clientes).

39. Análise do Ciclo de Serviço Exemplo: Ciclo de serviço de um supermercado. Momento 1 - Entrar no supermercado Momento 2 - Encontrar lugar para estacionar Momento 3 - Escolher os produtos Momento 4 - Pedir ajuda ao funcionário

41. Análise do Fluxo de Processo do Serviço Permite identificar quais fluxos são fundamentais para o sucesso dos momentos críticos, ou seja, quais deles influenciam mais fortemente os critérios competitivos priorizados.

45. Conclusão A formulação das estratégias de operações de serviços necessita de um processo de lógico, procedimental e prático, para que esta tarefa possa tornar-se sistemática, permitindo a formulação e reformulação de estratégias que garantam o poder da competitividade da empresa.

46. BIBLIOGRAFIA BRADFORD, Lawrence. Serviços com qualidade: a vantagem competitiva: São Paulo: Makron Books, 1992. GIANESSI, Irineu G. N. Administração estratégica de serviços: operações para satisfação do cliente. São Paulo. Atlas, 1996. KOTLER, Philip e ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Rio de Janeiro, Prentice-Hall, 1998. FERRAZ, João Carlos. KUPFER, David, HAGUERNAUER, Lia. Made in Brazil – Desafios competitivos para a indústria. Rio de Janeiro, Campus, 1997