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1. Il Teamwork Roma – 8 marzo 2007
2. 2 Definizione di progetto Un progetto č un insieme di attivitŕ non ripetitive, finalizzate al raggiungimento di un obiettivo finale in un certo periodo di tempo, svolte attraverso uno sforzo congiunto di un pool di risorse.
Collegamento fra la lezione di oggi sul teamwork e l’importanza del team vista nella lezione sul project management e sull’esercitazione
Collegamento fra la lezione di oggi sul teamwork e l’importanza del team vista nella lezione sul project management e sull’esercitazione
3. 3 Obiettivo e contenuto della lezione Attraverso la lezione di oggi vogliamo raggiungere i seguenti obiettivi:
Definire il concetto di team e di teamwork
Analizzare i vantaggi e i possibili problemi del lavoro in team attraverso un’esercitazione pratica
Descrivere il ruolo che i team virtuali possono avere nelle organizzazioni e gli strumenti che utilizzano
Solo un esempio di addestramento al teamwork ?
4. 4 Il Team Un Team č un gruppo di persone che collaborano per il raggiungimento di obiettivi comuni e che forniscono ciascuno un contributo alla realizzazione della performance del gruppo.
5. 5 Caratteristiche del lavoro in team
6. 6 Il lavoro in team Il lavoro in team puň permettere il raggiungimento piů efficace ed efficiente degli obiettivi, ma puň anche ostacolarlo.
L’efficacia del lavoro in team puň dipendere da:
le caratteristiche degli obiettivi: i processi di decisione di gruppo sono utilizzabili per problemi nuovi, complessi e multidisciplinari;
le dinamiche e le relazioni che si creano all’interno del gruppo.
.
7. 7 Il lavoro in team Un’esercitazione /1 Nell’esercitazione il vostro compito sarŕ:
Raccogliere in modo ordinato per ciascun gruppo e all’interno di ciascun gruppo le risposte individuali a questo semplice quesito:
quale asta tra la A, la B e la C ha la stessa lunghezza delle linea di riferimento?
A B C
Distribuzione delle pagine 1 e 2 del testo dell’esercitazione (solo step 1)
Lasciare 15 minuti per leggere le istruzioni e svolgere la prima attivitŕ
Invitare gli studenti a costituire gruppi da 5/7 persone e distribuire la pagina 3 (step 2)
Lasciare 15 minuti per lo svolgimento dell’attivitŕ in gruppo
Consegnare la pagina 4 con le risposte degli esperti (step 3) e lasciare 5 minuti per la compilazione
Informazioni sugli esperti:
L’attivitŕ descritta č stata realizzata grazie al contributo di un gruppo di esperti. Il team di sopravvivenza č stato coordinato da Greg Petzke, un istruttore di soccorso di montagna e di corsi di sopravvivenza che lavora per il governo degli Stati Uniti. Petzke ha trascorso oltre dieci anni sulle montagne Americane in qualitŕ di guardia per il soccorso d’emergenza d’alta quota. Altri membri del comitato di esperti erano James Litch, Daniel Cullinane, William Cannon e Alan Ragins. Le conoscenze combinate e composite di questo gruppo sintetizzano oltre 50 anni di storia e di esperienze in questo campo, che hanno riguardato regioni come l’Alaska, il Sud America, la costa del Pacifico, l’Asia centrale.
Distribuzione delle pagine 1 e 2 del testo dell’esercitazione (solo step 1)
Lasciare 15 minuti per leggere le istruzioni e svolgere la prima attivitŕ
Invitare gli studenti a costituire gruppi da 5/7 persone e distribuire la pagina 3 (step 2)
Lasciare 15 minuti per lo svolgimento dell’attivitŕ in gruppo
Consegnare la pagina 4 con le risposte degli esperti (step 3) e lasciare 5 minuti per la compilazione
Informazioni sugli esperti:
L’attivitŕ descritta č stata realizzata grazie al contributo di un gruppo di esperti. Il team di sopravvivenza č stato coordinato da Greg Petzke, un istruttore di soccorso di montagna e di corsi di sopravvivenza che lavora per il governo degli Stati Uniti. Petzke ha trascorso oltre dieci anni sulle montagne Americane in qualitŕ di guardia per il soccorso d’emergenza d’alta quota. Altri membri del comitato di esperti erano James Litch, Daniel Cullinane, William Cannon e Alan Ragins. Le conoscenze combinate e composite di questo gruppo sintetizzano oltre 50 anni di storia e di esperienze in questo campo, che hanno riguardato regioni come l’Alaska, il Sud America, la costa del Pacifico, l’Asia centrale.
8. 8 Vantaggi del gruppo Vantaggio cognitivo.
Con il teamwork aumentano le capacitŕ di raccolta e di trattamento delle informazioni e si riducono le distorsioni cognitive.
L’efficacia del gruppo aumenta in condizioni di complessitŕ crescente.
Vantaggio motivazionale.
Con il lavoro in gruppo avviene uno scambio di beni sociali.
La partecipazioni a processi decisionali di gruppo č un fattore di accettazione e convinzione delle azioni da compiere.
A partire dall’esercitazione e dai risultati della discussione vengono analizzati i vantaggi legati al lavoro in team e le sue caratteristicheA partire dall’esercitazione e dai risultati della discussione vengono analizzati i vantaggi legati al lavoro in team e le sue caratteristiche
9. 9 Rischi del teamwork /1 Il lavoro in team fallisce quando il gruppo č caratterizzato da:
pressione al conformismo (group think): i membri del gruppo trovano difficile esprimere la loro opinione se la maggioranza o gli esponenti piů “forti” sostengono un’altra posizione;
alta propensione al rischio: la propensione al rischio del gruppo č maggiore della sommatoria delle propensioni al rischio individuali a causa di un processo di deresponsabilizzazione dei singoli;
polarizzazione: gli individui si identificano nel gruppo, isolandosi dal resto dell’organizzazione e creando subculture e clan.
10. 10 Rischi del teamwork /2 Il Groupthink - L’esperimento di Asch
Solomon Asch (1955) ha eseguito numerosi esperimenti per studiare le dinamiche di gruppo. In uno dei suoi esperimenti piů famosi Asch evidenzia gli effetti di una forte pressione al conformismo sul processo decisionale di gruppo.
L’esperimento consiste nel mostrare ai membri del team quattro linee e nel chiedere loro quale tra le A, la B e la C ha la stessa lunghezza delle linea di riferimento. Asch S.E. (1955) “Studies of Independency and Conformity: A Minority of One Against a Unanimous Majority”, Psychological Monographs, 70,9.Asch S.E. (1955) “Studies of Independency and Conformity: A Minority of One Against a Unanimous Majority”, Psychological Monographs, 70,9.
11. 11 Rischi del teamwork /3 Il teamwork ha una connessione molto stretta con in modello organizzativo per progetti. La combinazione di questi due “lati della stessa medaglia” consente:
La massima concentrazione verso il raggiungimento degli obiettivi prefissati per il gruppo di progetto
La creazione di una cultura persistente dell’orientamento al risultato
Di converso, ciň implica:
Una forte ridondanza delle strutture operative => costo elevato, rischio di reinventare la ruota ad ogni giro
Il rischio di una dispersione del patrimonio di conoscenze sviluppato dal team ad ogni progetto => importanza dei processi di knowledge management
Il rischio della perdita della visione d’insieme di obiettivi e risultati dell’organizzazione nel suo complesso
12. 12 Condizioni di efficacia di un team L’efficacia del lavoro in team puň dipendere da:
Grado di differenziazione (diversitŕ) delle informazioni a disposizione dei membri del gruppo
Grado di coesione del gruppo intorno agli obiettivi e agli interessi comuni
Livello di pressione temporale
Livello di pressione esterna verso i risultati
Per essere efficace il gruppo ha bisogno di un grado elevato di differenziazione interna, di tempo per decidere e di non sentirsi minacciato dall’esterno.
Se queste caratteristiche raggiungono perň livelli troppo alti, il gruppo puň essere poco motivato e stimolato.
Una differenziazione cognitiva troppo elevata rende difficile la comunicazione e porta al conflitto. Una differenziazione troppo bassa crea conformismo.
Interessi e valori comuni (coesione) sono necessari per orientare l’azione e costruire il consenso per confronto. Se la coesione č troppo alta non c’č confronto, se č troppo bassa rende inefficiente il processo e difficile il raggiungimento degli obiettivi.
Se la pressione temporale č troppo alta il gruppo tende ad uniformarsi per prendere decisioni piů rapide. Se non c’č pressione temporale la ricerca della massima efficacia puň rendere il processo decisionale “infinito”.
Se la pressione dall’esterno verso i risultati č troppo alta i membri del gruppo tenderanno a deresponsabilizzarsi e ad uniformarsi al pensiero della maggioranza o del leader. Se non c’č pressione esterna sui risultati il gruppo č poco motivato al loro raggiungimento.Per essere efficace il gruppo ha bisogno di un grado elevato di differenziazione interna, di tempo per decidere e di non sentirsi minacciato dall’esterno.
Se queste caratteristiche raggiungono perň livelli troppo alti, il gruppo puň essere poco motivato e stimolato.
Una differenziazione cognitiva troppo elevata rende difficile la comunicazione e porta al conflitto. Una differenziazione troppo bassa crea conformismo.
Interessi e valori comuni (coesione) sono necessari per orientare l’azione e costruire il consenso per confronto. Se la coesione č troppo alta non c’č confronto, se č troppo bassa rende inefficiente il processo e difficile il raggiungimento degli obiettivi.
Se la pressione temporale č troppo alta il gruppo tende ad uniformarsi per prendere decisioni piů rapide. Se non c’č pressione temporale la ricerca della massima efficacia puň rendere il processo decisionale “infinito”.
Se la pressione dall’esterno verso i risultati č troppo alta i membri del gruppo tenderanno a deresponsabilizzarsi e ad uniformarsi al pensiero della maggioranza o del leader. Se non c’č pressione esterna sui risultati il gruppo č poco motivato al loro raggiungimento.
13. 13 Il ciclo di vita di un Team /1
14. 14 Il ciclo di vita di un Team /2
15. 15 Il ciclo di vita di un Team /3
16. 16 I team virtuali I team virtuali sono gruppi che in modo semipermanente o transitorio svolgono dei compiti i cui processi di comunicazione sono mediati, totalmente (team virtuali) o in parte (team fisico-virtuali), dalla tecnologia.
17. 17 Caratteristiche dei team virtuali Localitŕ geografiche diverse
La tecnologia come strumento per la costituzione e il funzionamento del gruppo
Assegnazione chiara dei ruoli e organizzazione verticale
Ruolo fondamentale del coordinatore
Differenze culturali
Regole, strumenti e metodi chiari e condivisi
Condivisione delle conoscenze
I membri di un team virtuale sono dislocati in localitŕ geografiche diverse e la tecnologia č lo strumento fondamentale per la costituzione e il funzionamento del gruppo.
Nei team virtuali l’assegnazione chiara dei ruoli e un’organizzazione “verticale” permette la gestione del lavoro e delle dinamiche relazionali.
Nei team virtuali ha un ruolo fondamentale il coordinatore che ha una funzione di guida e di governo dei rapporti all’interno del gruppo.
I membri dei team virtuali sono spesso caratterizzati da differenze culturali nella concezione del lavoro, della comunicazione, nel tempo. Queste differenze devono essere individuate e gestite dal leader.
Regole chiare e condivise sono fondamentali per gestire l’uso dei canali di comunicazione e per superare differenze culturali.
I team virtuali sono caratterizzati spesso da diverse provenienze geografiche e funzionali. I suoi membri posseggono quindi conoscenze, competenze ed esperienze differenti la cui condivisione deve essere programmata e gestita attraverso gli strumenti di comunicazione piů idonei.
I membri di un team virtuale sono dislocati in localitŕ geografiche diverse e la tecnologia č lo strumento fondamentale per la costituzione e il funzionamento del gruppo.
Nei team virtuali l’assegnazione chiara dei ruoli e un’organizzazione “verticale” permette la gestione del lavoro e delle dinamiche relazionali.
Nei team virtuali ha un ruolo fondamentale il coordinatore che ha una funzione di guida e di governo dei rapporti all’interno del gruppo.
I membri dei team virtuali sono spesso caratterizzati da differenze culturali nella concezione del lavoro, della comunicazione, nel tempo. Queste differenze devono essere individuate e gestite dal leader.
Regole chiare e condivise sono fondamentali per gestire l’uso dei canali di comunicazione e per superare differenze culturali.
I team virtuali sono caratterizzati spesso da diverse provenienze geografiche e funzionali. I suoi membri posseggono quindi conoscenze, competenze ed esperienze differenti la cui condivisione deve essere programmata e gestita attraverso gli strumenti di comunicazione piů idonei.
18. 18 Team virtuali e comunitŕ virtuali Community of practice: comunitŕ virtuali interne o esterne alle organizzazioni che hanno l’obiettivo di ingegnerizzare i processi/progetti attraverso la raccolta e la rielaborazione di competenze maturate nello svolgimento di progetti di settore, per poi ridistribuire metodologie di lavoro omogenee e riutilizzabili da tutti coloro che svolgono attivitŕ in quello stesso settore di competenza.
Community of knowledge: comunitŕ virtuali interne o esterne all’organizzazione che si danno l’obiettivo di elaborare conoscenze innovative su particolari discipline di studio oppure sull’indirizzo strategico dello sviluppo di prodottiCommunity of practice: comunitŕ virtuali interne o esterne alle organizzazioni che hanno l’obiettivo di ingegnerizzare i processi/progetti attraverso la raccolta e la rielaborazione di competenze maturate nello svolgimento di progetti di settore, per poi ridistribuire metodologie di lavoro omogenee e riutilizzabili da tutti coloro che svolgono attivitŕ in quello stesso settore di competenza.
Community of knowledge: comunitŕ virtuali interne o esterne all’organizzazione che si danno l’obiettivo di elaborare conoscenze innovative su particolari discipline di studio oppure sull’indirizzo strategico dello sviluppo di prodotti
19. 19 Strumenti di lavoro dei team virtuali L’uso di strumenti di comunicazione, di condivisione e di coordinamento virtuali riduce le barriere comunicative causate dalla lontananza fisica.
I principali strumenti di collegamento fra i membri di un team virtuali sono:
Instant Messaging: permette a due o piů persone di comunicare in tempo reale tramite messaggi di testo
Conference-call: tramite coference-call 4 o piů persone possono comunicare tramite telefono
Dataconferencing: assieme ad una conference call permette di collaborare con gli altri partecipanti su applicazione PC-based dal proprio PC o attraverso servizi Web-based
Videoconferencing: č un servizio di virtual meeting che permette comunicazioni face-to-face fra partecipanti distanti attraverso televisioni, microfoni e linee di collegamento ad alta velocitŕ
Database virtuali: siti web team-oriented per la condivisione di informazioni e la collaborazione con altri membri del team su documenti condivisi
Piattaforme e-learning: permettono la creazione e la fruizione di corsi formativi per tutti i membri del gruppo Database virtuali: esempio SharePoint Team Services di MicrosoftDatabase virtuali: esempio SharePoint Team Services di Microsoft
20. 20 Centra Symposium: piattaforma e-learning che consente comunicazione sincrona.
Sono possibili tutti i tipi di interazione di una classe reale
I partecipanti possono intervenire e porre domande tramite chat, applaudire, ridere,…
I relatori presentano le slide.
In questa slide i partecipanti possono segnalare la loro dislocazione geograficaCentra Symposium: piattaforma e-learning che consente comunicazione sincrona.
Sono possibili tutti i tipi di interazione di una classe reale
I partecipanti possono intervenire e porre domande tramite chat, applaudire, ridere,…
I relatori presentano le slide.
In questa slide i partecipanti possono segnalare la loro dislocazione geografica
21. 21
22. 22 SharePoint Tema Services
Comunicazione asincrona
Permette la condivisione di documenti finiti o in progress a cui i partecipanti possono contribuire
Gestisce cartelle di documenti, contatti, link, discussioni. Permette la creazione di survey.
I membri del team possono avere accesso a diversi livelli: reader, contributor, web designer, administrator
Le pagine possono essere modificate in funzione delle esigenze del team
SharePoint Tema Services
Comunicazione asincrona
Permette la condivisione di documenti finiti o in progress a cui i partecipanti possono contribuire
Gestisce cartelle di documenti, contatti, link, discussioni. Permette la creazione di survey.
I membri del team possono avere accesso a diversi livelli: reader, contributor, web designer, administrator
Le pagine possono essere modificate in funzione delle esigenze del team
