ISO 9001:2000

1. ISO 9001:2000 Por: RODRIGUES, Ronaldo Costa

2. ISO - International Organization for Standardization - A ISO é uma entidade não governamental criada em 1947 com sede em Genebra – Suíça. - O nome ISO se originou da palavra grega ἴσος (isos), que significa igualdade. Com esse nome a organização é referenciada em todos os idiomas e reflete o objetivo principal dela, que é a padronização. - Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas de normalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American National Standards Institute), DIN (Deutsches Institut für Normung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia). Fonte: http://www.iso.org/iso/new_building2.jpg Fig. 01 - Sede ISO em Genebra

3. Os oitos Princípios da Qualidade • Foco no cliente Organizações dependem de seus clientes e, portanto, convém que entendam as necessidades atuais e futuras do cliente, atendam aos requisitos e procurem exceder as suas expectativas. b) Liderança Líderes estabelecem a unidade de propósitos e o rumo da organização. Convém que eles criem e mantenham um ambiente interno no qual as pessoas possam estar totalmente envolvidas no propósito de atingir os objetivos da organização. c) Envolvimento de pessoas Pessoas de todos os níveis são a essência de uma organização e seu total envolvimento possibilita que as suas habilidades sejam usadas para o benefício da organização. d) Abordagem do processo Um resultado desejado é alcançado mais eficientemente quando as atividades e os recursos relacionados são gerenciados como um processo.

4. Os oitos Princípios da Qualidade e) Abordagem sistêmica para gestão Identificar, entender e gerenciar os processos inter-relacionados, como um sistema, contribuir para a eficácia e eficiência da organização no sentido desta atingir seus objetivos. f) Melhoria contínua Convém que a melhoria contínua do desempenho global da organização seja seu objetivo permanente (PDCA). g) Abordagem factual para tomada de decisões Decisões eficazes são baseadas na análise de dados e de informações.Informações e dados confiáveis, não se esqueça!!! h) Benefícios mútuos nas relações com os fornecedores Uma organização e seus fornecedores são interdependentes e uma relação de benefícios mútuos aumenta a capacidade de ambos em agregar valor. Entenda como: “Faça para os outros o que gostaria que fizessem para você…”

5. 4 - Sistemas de Gestão da Qualidade 4.1 - Requisitos Gerais A organização deve estabelecer, documentar, implementar e manter um sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente a sua eficácia de acordo com os requisitos desta Norma. Comentando.... • Este item é como um resumo da norma, como os 10 mandamentos. Para atendê-lo de forma adequada e completa, só atendendo a todos os outros… • Quando diz: “A Organização deve estabelecer…”, está implícita a responsabilidade da Direção no sucesso ou fracasso do SGQ. Afinal, quem estabelece, decide implementar uma mudança significativa na atuação da Empresa, só pode ser a Direção…Normalmente ela vai delegar as atividades de manter e melhorar esse SGQ a alguém, mas continuará responsável pelo apoio que esse elemento precisará. Ele (ou mais pessoas) será responsável por atender as seis alíneas (de “a” até “f”) que compõem o item 4.1 da ISO 9001.

6. 4.2 – Documentação Comentando.... • Esse é um dos itens mais polêmicos da ISO 9001. Cada organização define seus documentos com total liberdade, a ISO não interfere nisso e nem deveria. Acontece que algumas acabam criando um “monstro de papel” lento e burocrático e só o fazem engordar! Uma das maiores virtudes dos melhores SGQ´s é a agilidade com que os processos respondem. Um sistema obeso e obscuro jamais vai ajudar uma organização a melhorar! • Antes de decidir quantas vias um formulário vai ter, veja se todos que o recebem realmente precisam disso. Às vezes basta terem acesso esporádico às informações via rede, e-mail, consulta. Assegure-se que toda a informação necessária ao processo está disponível e que não falta nem sobra nada ali. Condense formulários muito parecidos. Não faz sentido o setor A usar aquele que tem um campo maior para o nome do produto e o setor B outro, sem esse campo…

7. 4.2 – Documentação obrigatória Procedimentos obrigatórios: 4.2.2 – Manual da qualidade4.2.3 – Controle de documentos4.2.4 – Controle de registros8.2.2 – Auditorias internas8.3 – Controle de produtos não-conformes8.5.2 – Ações corretivas8.5.3 – Ações preventivas

8. Registros obrigatórios: 5.6 – Análise crítica pela direção 6.2.2 (e) – Educação, treinamento, habilidades e experiência 7.1 (d) – Evidências do atendimento dos requisitos do produto 7.2.2 – Análise crítica dos requisitos relativos ao produto (*) 7.3.4 – Análise crítica de projeto e desenvolvimento (*) 7.3.5 – Verificação de projeto e desenvolvimento (*) 7.3.6 – Validação de projeto e desenvolvimento (*) 7.3.7 – Alterações de projeto e desenvolvimento (*) 7.4.1 – Avaliação de fornecedores

9. Registros obrigatórios: 7.5.2 – Validação dos processos de produção e fornecimento de serviço 7.5.3 – Identificação e rastreabilidade 7.5.4 – Propriedade do cliente 7.6 – Resultados de calibração e verificação disp. de medição e monitoramento 8.2.4 – Evidências de conformidade com critérios de aceitação (indicando pessoas autorizadas a liberar o produto) 8.3 – Natureza de NC’s (*) 8.5.2 – Resultados de ações corretivas 8.5.3 – Resultados de ações preventivas (*) inclui ações necessárias e/ou resultantes.

10. 4.2 - Continuando....  Não podemos esquecer de como fazer para controlarmos toda essa “papelada” (que não deve ser tanta assim, se o sistema foi bem planejado)! • Registros já dão um pouco mais de trabalho: É importante definir sua freqüência e responsáveis pela informação. • E afinal, o que são registros? São os relatórios diários, semanais, mensais, etc., os documentos e certificados que permitem a rastreabilidade dos materiais, controles, enfim: a “papelada” gerada no dia-a-dia. É fundamental saber quem emite, quem arquiva, quem analisa e o conteúdo. O primeiro passo é definir quais são realmente importantes e quais são desnecessários, se não agrega valor, descarte sumariamente, exceto se for item exigido pela norma.

11. 5 - Responsabilidade da Direção É como se fosse o “coração” da ISO 9001:2000!Sua importância é fundamental para o sucesso do SGQ pois, sem o real interesse da Direção, a “cabeça” da organização, o SGQ perde sua importância. Sem a aprovação do topo, nenhuma atividade terá o efeito desejado. A norma deve ser implementada de cima para baixo na empresa.

12. 5.1 – Comprometimento da Direção Comentando... Imagine-se como o gerente da qualidade de uma empresa... Você gostaria de ter um SGQ atuante e eficaz, que tivesse reflexo na produtividade, fizesse com que os processos dessem menos problemas, resultasse até mesmo na lucratividade. Mas se a Direção da empresa não tiver esse mesmo interesse, estiver satisfeita com o lucro da empresa apesar dos percalços (que muitas vezes nem tem conhecimento) e não apoiar essa mudança, certamente não vai querer investir em treinamento, recursos, palestras, instrumentos, e tudo a mais envolvido no tema.

13. 5.1 – Continuando... Daí, fica impossível para o melhor gerente da qualidade resolver tudo! Para a ISO 9001:2000 dar certo, não basta ser dono ou diretor, tem que participar. Além disso, não é só a área da qualidade que está envolvida nisso: é toda a organização. Que autonomia o gerente da qualidade teria sobre RH, Vendas, Compras, etc...? Outra coisa: O pessoal da base, os funcionários que fazem tudo acontecer no dia-a-dia, certamente vão dar maior importância e atenção a um pronunciamento direto do Presidente ou Diretor da empresa que ao que for dito pelos superiores diretos, líderes, gerentes. Ele, mais do que ninguém, expressa o desejo da empresa! E é esse desejo que dá início a tudo: Sem que a empresa, personificada pela Alta Direção, demonstre interesse e COMPROMETIMENTO com o SGQ e suas atividades, jamais a coisa vai dar certo!

14. 5.1 – Continuando... Um exemplo fácil para entender.... Vamos definir os papéis para facilitar. Você é um pai de família (Diretor da Empresa), sua esposa (a gerente da Qualidade) quer fazer um bolo de chocolate (que nesse caso é a implantação da ISO) no sábado. Ela olha a dispensa e vê que faltam alguns ingredientes. Só que você gosta de bolo de laranja, e para esta receita não falta nada… Logicamente você vai argumentar dizendo que é melhor fazer um bolo de laranja então, pois você não se interessa por bolo de chocolate! Vai ser bem chato se no sábado chegarem visitas (clientes), e quiserem bolo de chocolate!… Depois que forem embora (clientes insatisfeitos), sua esposa vai dizer: “- Eu bem que avisei que deveríamos ter feito o bolo de chocolate…”

15. 5.2 – Foco no Cliente A Alta Direção deve assegurar que os requisitos do cliente são determinados e atendidos com o propósito de aumentar a satisfação do cliente (ver 7.2.1 e 8.2.1). Nota:O item 7.2.1 fala sobre determinação de requisitos relacionados ao produto e o item 8.2.1 sobre medição da satisfação do cliente, por isso estão intimamente ligados ao item 5.2.

16. 5.2 – Continuando... A idéia principal na ISO 9001:2000 é revelada bem lá no início, no item 0.2: “Esta norma promove a adoção de uma abordagem de processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo atendimento aos requisitos do cliente.” – daí o tal foco no cliente. Ela parte do princípio de que para que uma organização se desenvolva, cresça e seja lucrativa, ela deve se preocupar em primeiro lugar com o cliente. Não adianta vender geladeiras para esquimós! Mesmo que sejam as melhores geladeiras já produzidas pelo homem. Se o seu cliente é um esquimó, provavelmente suas necessidades e expectativas não incluirão uma geladeira como sonho de consumo, certo? Bom, saber quem é seu cliente e o que o cliente quer ou precisa, é o primeiro ponto.

17. 5.2 – Continuando... Lembre-se que o cliente (externo) é apenas o seu objetivo final. É ele que você quer agradar. Mas não esqueça também que há diversos tipos de clientes para uma empresa. Se ela quiser agradar apenas o cliente final é bem provável que não consiga por muito tempo, pois para isso ela precisa dos seus clientes internos, as pessoas que fazem o produto ou serviço existirem. Se elas pudessem ser ignoradas a escravidão não teria acabado…

18. 5.2 – Continuando... Voltando ao exemplo do cliente esquimó: Você já sabe que ele não quer geladeiras, então desista de fabricá-las se você deseja tanto agradar o sujeito. Ele quer ou precisa, entre tantas outras coisas, é de um bom trenó! Então abra uma fábrica de trenós! Mas tem mais uma coisinha importante que você deve saber: o que o seu cliente esquimó espera desse trenó. Imagino que deveria ser leve e resistente, com uma fácil manutenção e confortável. Mas pode não ser só isso! A melhor maneira é perguntar para ele, mas também é conveniente pesquisar o mercado, conhecer o que faz o sucesso de outros trenós e seus pontos negativos, para tentar superá-los. Faça isso com certa freqüência e certamente seu trenó vai se manter no topo da lista de mais vendidos!

19. 5.2 – Continuando... Mais um ponto importante: Você já fabrica um excelente trenó que se tornou o mais vendido da Patagônia à Groelândia, mas sua empresa não é bem vista pelo público em geral. Pode parecer um paradoxo, mas não é! A fábrica do melhor trenó, que você criou, deve ser conhecida pela comunidade e pela sociedade como uma empresa confiável, que paga seus impostos e fornecedores em dia, que se preocupa com o meio ambiente, que é um lugar onde as pessoas gostam de trabalhar e que age dentro da lei em todos os aspectos, inclusive no que diz respeito às “normas de fabricação de trenós”. Essa parte de leis, impostos e normas é que são os tais “requisitos estatutários e regulamentares”. Se sua fábrica de trenós atende plenamente tudo isso meus parabéns!!! Você alcançou um patamar chamado Excelência da Qualidade!

20. 5.3 - Política da Qualidade Basta pesquisar em sites de busca na internet que você encontrará mais de 1.560.000 resultados para “Política da Qualidade”. Toda organização tem uma, formal ou informal. As empresas certificadas obrigatoriamente possuem uma, declarada em atendimento ao item 5.3 da ISO 9001:2000. A definição mais comum para ela é: “Intenções e diretrizes globais de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela Alta Direção”, e geralmente ela está estampada no Manual da Qualidade, em cartazes, quadros, faixas e adesivos, impressos e até brindes.

21. 5.3 – Continuando... • O Que diz a ISO 9001? • AAlta Direção deve assegurar que a política da qualidade • é apropriada ao propósito da organização, • inclui um comprometimento como a atendimento aos requisitos e com a melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade, • proporciona uma estrutura para estabelecimento e análise crítica dos objetivos da qualidade, • é comunicada e entendida por toda a organização, e • é analisada criticamente para manutenção de sua adequação.

22. 5.3 – Continuando... Qual o melhor formato para uma Política da Qualidade? Imagine uma festa a fantasia... Nem todo mundo vai de Pirata, Super-Homem ou Cleópatra, o que importa é que todos estejam fantasiados. Para a política da qualidade vale o mesmo raciocínio, use a forma mais adequada ao perfil de sua empresa, só não pode é ficar sem. Algumas escrevem um capítulo no Manual da Qualidade para atenderem a esse requisito, outras sintetizam em uma frase…

23. 5.4 – Planejamento 5.4.1 – Objetivos da Qualidade A Alta Direção deve assegurar que os objetivos da qualidade, incluindo aqueles necessários para atender aos requisitos do produto [ver 7.1 a], são estabelecidos nas funções e nos níveis pertinentes da organização. Os objetivos da qualidade devem ser mensuráveis e coerentes com a política da qualidade. Este é outro item da norma que revela sua preocupação com a estagnação da Qualidade. Ela deixa bem claro que os objetivos da qualidade não se limitam à qualidade do produto, mas incluem estes. O que mais pode ser considerado como objetivo da Qualidade? O aprimoramento dos processos, tanto produtivos quanto administrativos é um objetivo constante. A inovação, a conquista de novos mercados e de maior participação nos já conquistados, a satisfação dos clientes e outras partes interessadas, a diminuição de refugo, retrabalho e rejeições… São muitos os temas que podem ser considerados objetivos da qualidade, mas isso depende da realidade de cada empresa e apenas ela pode definir os objetivos no seu caso.

24. 5.4.1 – Continuando... Não há atividade do SGQ quando não existem objetivos a serem atingidos, e sempre existem novos focos para estabelecê-los. Mas é extremamente importante que os objetivos da qualidade sejam bem definidos e que possa ser medida a obtenção de resultados no sentido de atingi-los. Como um arqueiro não é capaz de acertar um alvo distante demais ou fora do seu campo de visão, o SGQ nunca obterá sucesso com objetivos pouco claros ou que demandem um esforço demasiado por sua parte ou da organização. Nunca podemos esquecer que a qualidade é construída pouco a pouco, sobre bases sólidas e resultados concretos.

25. 5.4.1 – Continuando... Imagine um objetivo pessoal, esse é um bom exercício. Por exemplo, supondo que você deseja construir uma casa. Adianta investir na compra do material da laje ou do telhado, se a fundação nem ao menos foi construída? Ou comprar todo o cimento que será utilizado, bem no início da construção, por melhor que esteja definido o cronograma da obra? Também não dá para contratar um pedreiro ou empreiteira sem ter nem o terreno ainda! Da mesma forma que seu planejamento desse sonho deve ser coerente com sua realidade, assim também o planejamento dos objetivos da qualidade deve ser coerente com a política definida pela empresa.

26. 5.4.2 - Planejamento do sistema de gestão da qualidade • A Alta Direção deve assegurar que • o planejamento do sistema de gestão é realizado de forma a satisfazer aos requisitos citados em 4.1, bem como aos objetivos da qualidade, e • a integridade do sistema de gestão da qualidade é mantida quando mudanças de gestão da qualidade são planejadas e implementadas. • Comentando... • O interessante é que a Alta Direção estabeleça os objetivos em conjunto com os responsáveis da Qualidade, ou pelo menos os apresente para análise e comentários destes, que por sua vez devem desenvolver um projeto para obtenção dos resultados esperados como “feedback” para a Direção.

27. 5.4.2 – Continuando... Outro detalhe muito importante é: Comunicação. Uma vez definidos os objetivos e desenvolvido um plano de ação para atingi-los, os processos (e pessoas) envolvidos na obtenção desses resultados precisam saber exatamente qual o seu papel e o que se espera deles. Em muitos casos é importante que participem desde o início do planejamento, em outros podem ser comunicados depois sobre as intenções da Direção, tudo depende da estratégia necessária. O que não pode ocorrer é que não saibam o rumo a tomar e depois sejam cobrados pela falta de resultados! O sucesso de qualquer projeto depende da participação. É muito pouco provável que você queira colaborar com um projeto do qual não te foi informado nada ou quase nada, então não espere dos outros essa atitude!

28. Item 5.5 – Responsabilidade, Autoridade e Comunicação 5.5.1 Responsabilidade e autoridade A Alta Direção deve assegurar que as responsabilidades e autoridades são definidas e comunicadas na organização. Comentando... Este ponto alerta que onde ninguém sabe quem manda é fácil estabelecer-se o caos. Para ilustrar esse sub-requisito, uma antiga historinha encaixa-se muito bem: Aquela das quatro pessoas, TODO MUNDO, ALGUÉM, QUALQUER UM e NINGUÉM. “Havia um trabalho importante a ser feito e TODO MUNDO tinha certeza de que ALGUÉM o faria. QUALQUER UM poderia tê-lo feito, mas NINGUÉM o fez. ALGUÉM zangou-se porque era um trabalho de TODO MUNDO. TODO MUNDO pensou que QUALQUER UM poderia fazê-lo, mas NINGUÉM imaginou que TODO MUNDO fosse deixar de fazer. Ao final, TODO MUNDO culpou ALGUÉM quando NINGUÉM fez o que QUALQUER UM poderia ter feito.”

29. Item 5.5.1 – Continuando... Bem, um simples ORGANOGRAMA dizendo quem é quem e por quais áreas é responsável resolve a questão. É importante que ele seja divulgado por toda a organização e que seja tomado um cuidado especial: torne-o um documento controlado e cuide de mantê-lo atualizado, caso a estrutura mude. Que mudanças podem ocorrer? Pessoas, responsabilidades, Novas Áreas…

30. 5.5.2 - Representante da Direção A Alta Direção deve indicar um membro da organização que, independente de outras responsabilidades, deve ter responsabilidade e autoridade para:a) assegurar que os processos necessários para o sistema de gestão da qualidade sejam estabelecidos, implementados e mantidos,b) relatar à Alta Direção o desempenho do sistema de gestão da qualidade e qualquer necessidade de melhoria, e c) assegurar a promoção da conscientização sobre os requisitos do cliente em toda a organização. NOTA – A responsabilidade de um representante da direção pode incluir a ligação com partes externas em assuntos relativos ao SGQ.

31. 5.5.2 – Continuando... Comentando... O Representante da Direção é em resumo, o responsável pelo SGQ da organização. Suas responsabilidades e o alcance de sua autoridade estão bem claros no texto da norma. Ela inclusive cita que ele pode ter outras responsabilidades. Por isso é comum que um gerente, normalmente da área de qualidade, RH ou engenharia assuma esse papel. Isso depende da estrutura da organização, de como ela definiu seu SGQ… Eu particularmente defendo que ele seja exclusivamente responsável pelo SGQ, mas organizações menores na maioria das vezes não podem se dar a esse luxo.

32. 5.5.3 Comunicação interna A Alta Direção deve assegurar que são estabelecidos na organização os processos de comunicação apropriados e que seja realizada comunicação relativa à eficácia do sistema de gestão da qualidade. Comentado... A comunicação, tanto interna quanto externa, deve ser considerada importantíssima em qualquer área. A Gestão da Qualidade, para ser bem conduzida, depende extremamente dessa ferramenta essencial nas relações humanas. A ISO enfatiza em seu texto a comunicação relativa à eficácia do SGQ, mas propositadamente não exemplifica os meios utilizados, deixando a critério das organizações essa definição. Esta definição se guia por uma questão cultural: existem empresas onde a comunicação é extremamente formal, efetivada através de reuniões (atas), relatórios… Outras utilizam-se de cartazes bem humorados, jornais internos, sistemas audiovisuais… E tudo isso é comunicação!

33. Item 5.6 - Análise Crítica pela Direção Comentado... Em 5.6.1, a ISO indica que deve ser feito um planejamento para a realização dessa análise a intervalos regulares. Com isso, fica a critério da organização definir quando e de quanto em quanto tempo será realizada a ACD. Não podemos esquecer que esta análise é de vital importância para a manutenção do SGQ, que sem uma análise crítica periódica corre um alto risco de estagnar, degradar e morrer.

34. Item 5.6 – Continuando... O quê exatamente é a ACD? A Análise Crítica pela Direção (ACD) é uma espécie de inspeção do sistema, onde a Alta Direção da organização verifica o andamento das atividades ligadas ao SGQ, seus resultados, suas necessidades, oportunidades de melhoria, etc. Geralmente é feita uma reunião onde devem estar presentes a Direção, o RD (Representante da Direção) e as gerências ligadas aos temas abordados. É uma reunião dirigida, ou seja, precisa ter uma pauta pré-definida onde constem os temas que serão abordados. E os responsáveis por esses temas deverão ter um posicionamento atualizado sobre eles para que a reunião não trave, nem deixe de tratar algum aspecto previsto na pauta, o que não seria nada saudável para o SGQ.

35. Item 5.6 – Continuando... O que se trata na ACD? Muita coisa! Mas isso não significa que deverá ser um retiro para os dirigentes da organização! O sub-item 5.6.2 - Entradas para Análise Crítica, da ISO 9001 possui sete alíneas que informam a estrutura básica da pauta da ACD. São os seguintes temas: a) resultados de auditorias,b) realimentação do cliente,c) desempenho de processo e conformidade de produto,d) situação das ações preventivas e corretivas,e) acompanhamento das ações oriundas de análises críticas anteriores pela direção,f) mudanças que possam afetar o sistema de gestão da qualidade, eg) recomendações para melhoria.

36. Item 5.6 – Continuando... • Além desses temas, caso a organização ache necessário, outros poderão ser abordados também. O importante é que esses sete temas sejam obrigatoriamente tratados, pois são os essenciais para o SGQ. É com base neles que obtemos as Saídas da Análise Crítica (sub-item 5.6.3): • melhoria da eficácia do sistema de gestão da qualidade e de seus processos,b) melhoria do produto em relação aos requisitos do cliente, ec) necessidade de recursos. • Com isso, o SGQ é mantido atualizado, em sintonia com os objetivos da organização e alinhado com suas políticas. A Direção por sua vez se mantém informada sobre a situação do SGQ, decide quais melhorias deverão ser executadas, quais podem ou devem esperar, etc. • E depois? • Esta reunião deve ser registrada em uma ata, que servirá inclusive para nortear a próxima ACD.

37. 6 - Gestão de Recursos 6.1 – Provisão de Recursos Comentando... O capítulo 6 da ISO 9001:2000 fala exclusivamente de gastos? Falso!A primeira coisa que devemos ter em mente ao interpretar essa parte da norma é que “recursos”, na verdade, é um conceito muito maior que o financeiro. Prover recursos, o tema deste requisito, não significa apenas abrir o cofre da empresa ou disponibilizar ‘trocentos’ mil reais para a área de qualidade! Podemos ver casos reais em que o SGQ de uma empresa recebe uma verba bem “gorda”, o melhor software de gestão do mercado, ampla autonomia… e seus resultados são pífios!

38. 6.1 – Continuando... Procurem ler o título acima de outra forma: Provisão de Investimentos. O próprio texto do item 6.1 leva a isso, se destacarmos algumas palavras chave: A organização deve determinar e prover recursos necessários para:a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e melhorar continuamente sua eficácia, e b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos seus requisitos. Implementar, manter e melhorar o SGQ implicam em uma busca contínua de atualização, uma interação contínua com as necessidades do cliente e sintonia com os melhores meios de atendê-las. Todo o investimento aplicado, nesse raciocínio, deve conseqüentemente aumentar a satisfação dos clientes, gerando retorno e crescimento para os negócios, mantendo a organização entre as melhores de seu ramo de atuação.

39. 6.1 – Continuando... Mas, ó dúvida cruel, em que investir? Quais recursos meu SGQ (e minha empresa) precisam para realizar essa façanha? – Aí é que está o X da questão! Escute só: PLANEJAMENTO. Essa é a chave. Entendo que recursos são tudo o que é necessário para a realização de algo ou obtenção de determinado resultado. Assim, o conceito passa por layout da fábrica e/ou escritórios, equipamentos, treinamentos e capacitação de pessoal, estrutura documental não burocrática, etc. E é aqui que entra o dinheiro: a Alta Direção deve se comprometer a investir nos assuntos que envolvam a qualidade e melhoria de seus processos, mas precisa receber dos gestores um suporte para detectar, avaliar e priorizar o atendimento às necessidades, focando assim no que realmente trará resultados. Só não esqueça de um detalhe primordial: o maior recurso que uma organização possui se chama PESSOAS. Sem o envolvimento e dedicação delas nenhum resultado é alcançado, por mais dinheiro que você coloque nessa aposta…

40. 6.2 – Recursos Humanos Comentando... Como outros, o item 6.2 também está dividido em sub-requisitos, no caso são dois: o 6.2.1, composto de uma frase bastante óbvia: “O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do produto deve ser competente, com base em educação, treinamento, habilidade e experiência apropriados.”, o 6.2.2, que determina o tratamento ao tema “Competência, conscientização e treinamento”. Tarsila do Amaral - ‘Operários’

41. 6.2 – Continuando... Mas o item 6.2 da norma “foca” somente ao aspecto da “capacidade demonstrada para aplicar conhecimento e habilidades” na execução dos processos. Desse ponto de vista, basta que a organização cumpra com cinco cuidados básicos: 1) Determine as competências necessárias para a execução dos processos; Em outras palavras, defina o perfil intelectual de cada função – escolaridade, conhecimentos, experiência anterior, etc... 2) Forneça os treinamentos necessários para que seu pessoal adquira e/ou mantenha-se atualizados nessas competências; Em alguns casos ou não se encontra no mercado um profissional que atenda completamente o perfil ou você já tem alguém adequado no seu quadro de funcionários, mas lhe falta algum conhecimento ou habilidade. Aí é preciso treinar. A idéia é que seus colaboradores correspondam ao perfil traçado para a atividade que exerçam.

42. 6.2 – Continuando... 3) Avalie a eficácia desses treinamentos; O meio mais comum de fazer isso é com o questionário de avaliação do treinamento. 4) Assegure-se de que todo mundo está ciente da importância de suas atividades e da relação dessas com o sucesso dos objetivos da qualidade; É aqui que se encaixa a “tal” da conscientização. Seu pessoal conhece e entende a política da qualidade da empresa? Conhece e entende os objetivos e metas de seu processo em particular e da empresa como um todo? Se você puder responder sim com total segurança a essas duas perguntinhas seu sucesso está garantido! 5) Mantenha registro de tudo referente à capacitação do pessoal. Arquivo. Você define a forma, mas o importante é que quando alguém precisar saber dos atributos de determinado funcionário ou função, isto seja obtido de forma rápida, completa, atualizada e confiável.

43. 6.3 – Infra-Estrutura Quando visitamos uma empresa nem sempre observamos esse seu aspecto: sua estrutura física. Hoje temos organizações que nem conhecemos fisicamente, como as “.com” Submarino, Google, etc.… Mas sabemos que elas não são apenas virtuais, possuem seu “corpo” bem fincado no mundo real… Assim como a infra-estrutura urbana é o conjunto de redes, equipamentos e serviços (água, luz, telefone etc.) necessários para sustentar a vida na cidade, numa organização significa o complexo de máquinas, instalações de ensaios, laboratórios, escritórios, recursos de informática e os processos internos que mantém tudo funcionando.

44. 6.3 – Continuando... Para se ter um pequeno exemplo de sua importância, imagine que você comprou uma pick-up cabine dupla, caçamba estendida, toda equipada, top de linha! O carro mais bonito da vizinhança, todo mundo vai ficar de boca aberta quando você colocar aquele gigante transbordando conforto na sua garagem… Só então você lembra: a garagem não tem largura suficiente. Ainda assim você tenta. Ela até entra na garagem, mas as portas não abrem o suficiente para você sair do carro! Ainda bem que ela tem teto solar, dá para sair por ali. Com um pouco de prática e umas flexões, rapidinho você consegue executar essa operação como um veterano! Bom, o importante é que aquela maravilha está estacionada na SUA garagem! Depois de pular do teto na caçamba e dali descer, você tem outra surpresa: o portão não fecha… O sonho está virando um pesadelo… Um carrão desses dormir na rua, nem pensar! Pois é!… Antes de comprar a pick-up, você deveria pensar na infra-estrutura necessária para acomodar um carro daquele tamanho. Daí, você teria ampliado a garagem e se isso não fosse possível iria até repensar a idéia da compra…

45. 6.3 – Continuando... Por que a ISO 9001 se preocupa com infra-estrutura, se ela pode ser implementada em qualquer tipo e tamanho de empresa? Pense agora numa cidade ideal: planejada, limpa, arborizada. Sem congestionamentos, buracos, sem todas as mazelas dos grandes centros. Nada é eterno. Se a administração da cidade não conservar as ruas, planejar o crescimento das áreas urbanas e periféricas, não manter bons serviços de água e saneamento, etc., com o tempo ela vai fatalmente deixar de ser a tal cidade ideal. E isso mais rápido do que imagina! Da mesma forma, se uma organização não mantiver funcionando (e bem) sua infra-estrutura, não investir em melhorias e deixar seus equipamentos e processos ficarem obsoletos, terminará por perder qualidade em seu produto ou serviço. E vai perder também dinheiro, o que afinal de contas é sempre um bom argumento para justificar inovações e melhorias…

46. 6.4 – Ambiente de Trabalho A organização deve determinar e gerenciar as condições do ambiente de trabalho necessárias para alcançar a conformidade com os requisitos do produto. Comentando... Mas quais são essas condições? O requisito 6.4 fala em determinar, pois cada organização tem seus próprios meios e limitações. Se a ISO especificasse exatamente as condições teríamos dois cenários indesejáveis: Um nas empresas que, por suas características, não atenderiam totalmente uma especificação rígida de ambiente de trabalho. Outro nas empresas que superariam essa especificação, onde se correria o risco de retrocederem para apenas atender o que diz a norma, por mais ilógico que possa parecer. Não esqueçam que a norma é mundial, atende a culturas as mais diversas…

47. 6.4 – Continuando... A ISO 9004 informa que convém (não é obrigatório, mas é positivo) garantir que o ambiente de trabalho exerça uma influência positiva na motivação, satisfação e desempenho das pessoas, para aumentar o desempenho da organização. Fica claro que um bom ambiente de trabalho defende não só o bem-estar de quem ali permanece grande parte do dia, como os próprios interesses da empresa! Enfim, o que a ISO considera neste requisito é que o local de trabalho deve dar todos os subsídios para que as atividades sejam bem desempenhadas ali.

48. 6.4 – Continuando... Nos trabalhos de Taylor notava-se que o ambiente de trabalho influencia positiva ou negativamente no resultado do trabalho, tanto em qualidade quanto em produtividade. Só para pensar um pouco, em qual desses dois lugares você acha que as pessoas trabalham melhor, produzem mais e se sentem mais valorizadas? Fábrica do século XIX Fábrica “atual “

49. 7 - Realização do Produto 7.1 – Planejamento da realização do Produto Ao planejar a realização do produto, a organização deve determinar o seguinte, quando apropriado: a) objetivos da qualidade e requisitos para o produto; Aqui se encaixam as especificações definidas pela organização para o produto e as do cliente, que devem ser comparadas para verificar se há algum conflito técnico ou outro tipo de divergências. Elas devem ser resolvidas antes do início da produção. b) a necessidade de estabelecer processos e documentos e prover recursos específicos para o produto; É importante que esteja claro para o planejamento quais as etapas de produção do produto, quem são os responsáveis, quais os processos envolvidos… E mais importante ainda: há disponibilidade de todos os recursos necessários, financeiros, técnicos, produtivos, para cada etapa?

50. 7.1 – Continuando... c) verificação, validação, monitoramento, inspeção e atividades de ensaios requeridos, específicos para o produto, bem como os critérios para a aceitação do produto; Esta é a parte do Controle da Qualidade. Ele pode ser executado na forma de auto-controle (quem faz verifica) ou ter uma equipe que acompanha as fases importantes do processo produtivo. Isto vai depender da estrutura da organização, do nível de complexidade do produto, da necessidade de aplicar pessoal qualificado nas inspeções, etc. d) registros necessários para fornecer evidência de que os processos de realização e o produto resultante atendem aos requisitos (ver 4.2.4). É muito importante que o processo possa ser rastreado do início ao fim, numa espécie de reconstituição. Por isso a exigência de registros documentados. São esses registros que possibilitam, por exemplo, um recall aplicado em veículos.