Coperfin 1

1. Coperfin 1 Explication sur le projet d’organisation

2. Table des matières • Introduction • Les programmes BPR et les réseaux • Description des programmes • Description des réseaux • Structure des programmes et des réseaux • Approche des programmes BPR Note: Cette présentation porte sur Coperfin 1. Les organigrammes repris dans cette présentation ne sont donc plus actuels. Vous retrouverez la version actuelle (juin 2003) de l’organigramme du SPF Finances dans l’annexe 1.

3. IntroductionLe Ministère des Finances en mouvement … • 10 ans de réforme au sein du Ministère des Finances • Plan quinquennal • Plan quinquennal bis • Management de la performance • Plan d’action Zenner • Copernic, la modernisation de l’administration fédérale: • Approbation du nouvel organigramme • Rapport N-3 • Transition vers le SPF Finances • Lancement des programmes BPR au sein du Ministère: COPERFIN (24 septembre 2001) Coperfin représente la modernisation du Ministère des Finances

4. IntroductionL’organigramme de Coperfin 1 Président Comité de Direction Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Documentation Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Expertises et supports fonctionnels Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

5. Le rapport N-3 présente l’élaboration de l’organigramme et détermine Le nombre de fonctions de management au niveau N-3 et leur contenu fonctionnel Les circonscriptions administratives des centres La fonction de management N-3 (comparable à celle de directeur régional actuellement) garantit la réalisation d’un certain nombre d’objectifs ainsi que la gestion opérationnelle de la circonscription administrative. La personne qui remplira cette fonction sera choisie aussi bien pour ses connaissances techniques fiscales que pour ses compétences en matière de management. Ici aussi des mandats de 6 ans sont d’application Les services qui constituent le centre peuvent être répartis sur un ou plusieurs endroits L’organisation et les localisations exactes ne sont pas spécifiées dans ce rapport et doivent encore être déterminées IntroductionRapport N-3 N N-1 N-2 Centres N-3

6. Les programmes BPR et les réseaux (1/3) • Un programme “Business Process Reengineering” détermine l'ensemble des changements nécessaires au niveau du personnel, des moyens (informatiques) et des méthodes de travail pour créer un meilleur environnement de travail et pour atteindre de meilleurs résultats • Concrètement pour le Ministère des Finances: • En raison de l’ampleur du Ministère des Finances, onze programmes BPR fonctionnels ont été lancés, axés sur une administration précise (ex. Douanes et Accises) • Cinq programmes BPR génériques ont également été mis sur pied. Ils ne sont pas liés à une administration particulière mais examinent une série d’aspects communs (ex. Citizen Relationship Management) • Quatre réseaux soutiennent les programmes (voir p.19) • Les programmes BPR ne s’appliquent dans un premier temps qu’aux administrations fiscales et pas à l’administration de la Trésorerie • Chaque programme a la même structure (manager de programme, groupe de travail,…) et travaille de la même manière (voir plus loin)

7. Les programmes BPR et les réseaux (2/3) • Un “réseau” est le nom donné à un groupe de personnes qui s’occupent d’aspects précis et bien définis: • ICT: Technologie de l’Information et de la Communication (software, hardware,…) • Personnel: description de fonction, compétences • Infrastructure: bâtiments,… • Contrôle interne: construction de processus permettant de réduire les risques prévisibles afin de pouvoir réaliser avec un degré de confiance élevé les objectifs du SPF Finances • Un réseau est organisé de la même manière qu’un programme (manager de programme, groupe de travail,…) • Le réseau procure un soutien aux programmes dans leur domaine. Il rassemble également leurs différentes propositions dans ce domaine. Ainsi, le réseau ICT par exemple présente un plan global pour l’ICT qui rassemble l’ensemble des propositions. Chaque programme a une personne de contact dans le réseau, qui peut être contactée si nécessaire ou qui contacte elle-même le programme quand une action particulière doit être mise en oeuvre • Les réseaux veillent également à la cohérence de l’approche des différents groupes de travail et peuvent prendre des initiatives par rapport aux groupes de travail

8. Les programmes BPR et les réseaux (3/3) • Groupe 4 • CRM Documentation patrimoniale • Réglementation Documentation patrimoniale • Groupe 1 • Douanes & Accises • Enquêtes et Recherches • Groupe 2 • Particuliers • PME • Grandes Entreprises • Recouvrement • Perception • Lutte contre la Fraude • Groupe 5 • Services Patrimoniaux • Mesures et Evaluations • Sécurité juridique ICT • Groupe 3 • Gestion des risques • CRM Entités Fiscales • RéglementationEntités Fiscales Personnel Infrastructure Contrôle Interne

9. Description des programmes (1/10) Président Comité de Direction GROUPE 1 Douanes etAccises/ Enquêtes et Recherches Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Recherches Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Expertises et supports fonctionnels Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

10. Description des programmes (2/10) GROUPE 1 • Programmes fonctionnels Impôts et Recouvrement • Douanes et Accises • Le groupe de travail Douanes et Accises étudie comment mieux allouer les moyens dont il dispose afin d’offrir aux opérateurs économiques un service plus efficace, plus rapide et de meilleure qualité • Enquêtes et Recherches • Ce groupe de travail analyse les possibilités pour transformer le comportement réactif en un comportement proactif par le biais d’échange d’informations et en collaborant avec les autres services (tant en externe qu’en interne)

11. Description des programmes (3/10) Président Comité de Direction PPMEGE Perception/Rec. Lutte contre la fraude GROUPE2 Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Recherches Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Expertises et supports fonctionnels Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

12. Description des programmes (4/10) GROUPE 2 • Programmes fonctionnels Impôts et Recouvrement • Particuliers, PME, GE • Chaque groupe de travail veut dessiner dans les grandes lignes pour son groupe cible (les particuliers, les PME et les GE) la manière optimale de taxer et de fournir des services. Les particularités et caractéristiques de chaque groupe sont prises en compte. • Lutte contre la Fraude • Ce groupe de travail désire développer des processus permettant de mieux tracer et combattre les cas de fraude importants et par conséquent de mieux traiter les dossiers • Perception • Le groupe de travail analyse les possibilités d’aligner et d’automatiser le processus de perception • Recouvrement • Le but poursuivi par ce groupe de travail est de parvenir à une approche intégrée de certains contribuables afin d’attaquer de façon plus dynamique le problème de non-paiement, et en particulier de la fraude et de l’insolvabilité organisée

13. Description des programmes (5/10) Président Comité de Direction GROUPE 3 CRM Entités Fiscales Gestion des risques/ Réglementation Entités fiscales Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Recherches Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Expertises et supports fonctionnels Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

14. Description des programmes (6/10) GROUPE 3 • Programmes génériques Entités Fiscales • CRM Entités Fiscales • CRM signifie Citizen Relationshîp Management et analyse dans quelle mesure les services offerts peuvent être adaptés aux besoins des “clients” • Ce groupe de travail recherche une réponse pratique à la question de savoir comment positionner les différents services de “Impôts et Recouvrement” par rapport au contribuable: quels services ou produits offrir, via quels canaux? Le groupe tient compte dans ses recherches des conséquences que ceux-ci peuvent avoir sur les processus, l’organisation et les systèmes • Gestion des risques • Le groupe de travail désire développer une méthode permettant de détecter les déclarations les plus risquées et de les traiter ensuite de manière appropriée • Réglementation Entités Fiscales • Le but de ce groupe de travail est de développer un processus qui transforme la réglementation en matière d’Impôts et Recouvrement en méthodes de travail pratiques

15. Description des programmes (7/10) Président Comité de Direction GROUPE 4 CRM Documentation Patrimoniale Réglementation Documentation Patrimoniale Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Recherches Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Expertises et supports fonctionnels Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

16. Description des programmes (8/10) GROUPE 4 • Programmes génériques Documentation Patrimoniale • CRM Documentation Patrimoniale • Ce groupe de travail recherche une réponse claire et pratique à la question de savoir comment positionner les différents services de la Documentation patrimoniale par rapport au contribuable: quels services ou produits offrir, via quels canaux? Le groupe tient compte dans ses recherches des conséquences que ceux-ci peuvent avoir sur les processus, l’organisation et les systèmes • Réglementation Documentation Patrimoniale • Le but de ce groupe de travail est de développer un processus qui transforme la réglementation actuelle en matière de Documentation Patrimoniale en méthodes de travail pratiques

17. Description des programmes (9/10) Président Comité de Direction GROUPE5 Services Patrimoniaux Mesures et Evaluations Sécurité Juridique Budget et Contrôle de gestion Cellule Stratégique Etudes et Recherches Personnel & Organisation ICT Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Documentation Patrimoniale Impôts et Recouvrement Expertises et supports fonctionnels Services – coordination et exploitation Expertises et supports fonctionnels Services – stratégie et exploitation Program Management Office Program Management Office Douanes et Accises Parti-culiers PME Grandes Entreprises Recettes Lutte contre la fraude Services patrimo-niaux Recettes non fiscales Services patrimo-niaux Mesures et évalua-tions Collecte et Echange d’informa-tions Sécurité juridique

18. Description des programmes (10/10) GROUPE 5 • Programmes fonctionnels Documentation Patrimoniale • Services Patrimoniaux • Le groupe de travail désire trouver une manière d’améliorer le recouvrement des créances non-fiscales et des amendes pénales, ainsi que de moderniser la gestion du patrimoine mobilier et immobilier de l’Etat. • Mesures et Evaluations • Le groupe de travail veut permettre de moderniser des mesures et la mise sur pied d’une méthode permettant de satisfaire à la demande d’exécution d’estimation de valeur. • Sécurité Juridique • L’objectif de ce groupe de travail est de moderniser la gestion du droit réel et les tâches fiscales apparentées

19. Description des réseaux • ICT, Personnel, Infrastructure • Ces réseaux s’axent sur le support des programmes fonctionnels et génériques dans le développement des exigences opérationnelles futures en matière d’ICT, de personnel et d’infrastructure • De plus, les réseaux veillent à rassembler et à approcher de manière cohérente les aspects ICT, personnel, infrastructure et contrôle interne de l’ensemble du SPF Finances • Contrôle interne • Le contrôle interne reprend l’ensemble des actions qui doivent être entreprises par le management et le personnel dans le but d’assurer une sécurité raisonnable au niveau de la réalisation des objectifs, de l’utilisation des moyens, de la connaissance et de la gestion des risques, du respect des droits et réglements, de la lutte contre la fraude, etc. • Ce réseau jouera un rôle important lorsque les programmes détermineront leurs processus futurs

20. Structure des programmes et des réseaux (1/6) • Un trajet de changement tel que Coperfin demande une structure temporaire, spécialement érigée pour les différents programmes et réseaux. • A côté de cette structure temporaire, le ComDir garde ses fonctions de validation des rapports intermédiaires et finaux. • Le ComDir est présidé par le Secrétaire général et se compose des Directeurs généraux des administrations fiscales, du Directeur général des Services Généraux et des représentants du Cabinet • La structure temporaire englobe les composants suivants: • Comité de pilotage • Sponsor de programme • Coordinateur de programme • Manager de programme • Conseiller interne BPR • Groupe de travail de programme • Tous ces composants ne se retrouvent pas dans chaque programme/réseau • Cette situation temporaire est représentée graphiquement à la page suivante + Support des consultants externes

21. Structure des programmes et des réseaux (2/6) ComDir Comité de Pilotage Sponsor de Programme Coordinateur Consultants externes Manager de Programme Manager de Programme Manager de Programme Conseiller interne BPR Conseiller interne BPR Conseiller interne BPR Groupe de travail Groupe de travail Groupe de travail

22. N - 2 N - 2 N - 2 N - 2 N - 2 N - 2 N - 2 N - 2 RNF SP M&E SJ RNF SP M&E SJ (d.a. directeur- général) (d.a. directeur- général) *Réseaux non compris COMDIR Comité de direction • valide les documents ( ComDir ) d.a: dans l ’ attente d ’ une d é signation Comit é de pilotage Documentation patrimoniale Comit é de Pilotage Entités fiscales COMITE DE PILOTAGE • Pr é sident SPF Finances (d.a. secr é taire g é n é ral) • Pr é sident SPF Finances • N - 2 Douanes & Accises (d.a. directeur g é n é ral) • Responsable FEDICT • N - 1 Documentation du patrimoine (d.a. administrateur général & • se r é unit 1x (d.a. secr é taire g é n é ral ) • N - 2 P (d.a. directeur g é n é ral) • Responsable SPF P&O administrateur général adjoint) toutes les 6 • N - 1 SPF Finances (d.a. administrateur • N - 2 PME (d.a. directeur g é n é ral) • Responsable DICT (d.a. secr é tariat g é n é ral ) • Repr é sentant cabinet ministre des Finances et Commissaire du Gouvernement semaines (r é union g é n é ral et administrateur g é n é ral adjoint ) • N - 2 GE (d.a. directeur g é n é ral) • Responsable P&O (d.a. secr é tariat g é n é ral ) par organe • N-2’s de Documentation patrimoniale (d.a. directeur-général) coordinateur) • Coordinateur P/PME/GE • Repr é sentant cabinet ministre des Finances • N - 2 Recouvrement (d.a. directeur g é n é ral) • Resp. FEDICT et Resp. SPF P&O Coordinateur Recouvrement/Encaissement et Commissaire du Gouvernement • N - 2 Lutte contre la fraude (d.a. directeur g é n é ral) • • Resp. DICT et Resp. P&O (d.a. Secr. Gén) • Coordinateur Réseaux ICT/P&O/Infrastructure • Coordinateur Réseaux ICT/P&O/Infrastructure 2 5 5 1 1 4 4 COUPOLES 3 3 Chef ESF (d.a. admini-strateur général adjoint) SPONSOR DU N - 2 Douanes et N - 2 N - 2 P N - 2 PME N - 2 GE N - 2 Recouvrement PROGRAMME Accises Lutte contre la fraude (d.a. directeur g é n.) • se r é unit au moins (d.a. directeur g é n.) (d.a. directeur g é n.) (d.a. directeur g é n é ral) 1x par semaine avec le gestionnaire de programme COORDINATEUR SIX FAUTRE GESTIONNAIRE DE PROGRAMME VAN DER HAEGEN VYVERMAN DE GEYNDT DE CLERCQ DE SOMERE • dirige le groupe de PURNELLE PURNELLE DE LAERE PEETERS MOREAU PIETERS OSSIEUR GABELE BIOMEZ COLLET travail sur le plan COLPIN op é rationnel (avec un consultant externe) GROUPE DE TRAVAIL O • se r é unit environ 1x N toutes les 2 semaines D (plus fr é quemment si E n é cessaire) • é labore de fa ç on R REGLEMENTATION & PROCEDURES DE TRAVAIL DOCUMENTATION PATRIMONIALE int é rimaire les (sous - REGLEMENTATION & PROCEDURES DE TRAVAIL RECOUVREMENT Z LUTTE CONTRE LA FRAUDE ENTITES FISCALES INFORMATIONS PATRIMONIALES )aspects avec des ENTITES FISCALES SECURITE JURIDIQUE GRANDES ENTREPRISES PME PARTICULIERS O Gestion des risques consultants externes PERCEPTION Douanes & ACCISES SERVICES PATRIMONIAUX MESURES ET EVALUATIONS E Enquêtes & Recherches K - & CRM CRM

23. Structure des programmes et des réseaux (4/6) RESPONSABILITES • Comité de pilotage • Celui-ci est responsable de la gestion de Coperfin, càd de la direction et du suivi des programmes de reengineering respectifs • Le Comité endosse toutes les responsabilités nécessaires à un moment ou l’autre pour assurer le bon fonctionnement de Coperfin et des programmes • Sponsor de programme • Il est responsable de l’application au niveau du programme des décisions prises par le comité de pilotage, dont il fait partie. • Il a le pouvoir hiérarchique nécessaire pour encourager les changements et les actions au niveau du programme • Il peut être le sponsor de plusieurs programmes • Coordinateur de programme • N’apparaît que dans le groupe 2 (P-PME-GE-Recouvrement-Fraude). Le nombre et le type de programmes rendent une coordination nécessaire afin d’en assurer la cohérence

24. Structure des programmes et des réseaux (5/6) RESPONSABILITES • Manager de programme • Endosse avec le consultant externe la responsabilité finale du planning et de la direction des travaux opérationnels au sein du programme • Le manager de programme fait le rapport du statut de son programme lors des réunions du comité de pilotage • Conseiller interne BPR • Collabore au programme BPR et soutient le manager de programme • Groupe de travail de programme • Garantit la mise en forme du fonctionnement futur des différentes administrations/aspects de l’organisation pour toutes les facettes du fonctionnement opérationnel • Les collaborateurs des programmes sont sélectionnés sur base de leur expertise fonctionnelle ou sur base de leur connaissance approfondie de certains aspects des processus centraux, ainsi que pour leur sensibilité du terrain.

25. Structure des programmes et des réseaux (6/6) Personne de contact Contrôle interne Interaction entre les programmes et réseaux Personne de contact Personnel Personne de contact ICT Programme Personne de contact Infrastructure

26. Approche des programmes (1/3) • Durant dix mois, les groupes de travail des programmes BPR vont analyser, en collaboration avec les réseaux, les différents aspects de leur administration ou de leur organisation: procédures, processus, réglementation, compétences, culture, etc. • Après 10 mois sera présentée l’approche de réalisation, qui décrit la nouvelle image des administrations respectives ou aspect de l’organisation et qui explique les étapes concrètes à franchir pour parvenir à cette image • Cette approche de réalisation devra être élaborée de manière plus large en projets concrets. Ces projets seront à leur tour systématiquement implémentés, de manière à ne pas mettre en danger le fonctionnement des administrations. La nouvelle image sera ainsi mise en place pas à pas.

27. Approche des programmes (2/3) • Les programmes travaillent tous de la même manière: • La première étape, qui est terminée pour tous les groupes de travail, consistait à élaborer un planning et à mettre au point tous les préparatifs nécessaires • Pendant la deuxième étape, les programmes déterminent leurs objectifs, stratégie et principes directeurs. Ces principes forment les lignes directrices pour l’élaboration ultérieure de la situation future. C’est également lors de cette phase que les “Quick Wins” sont identifiés pour leur administration/leur organisation. Les Quick Wins sont des améliorations qui peuvent être mises en place de manière rapide et à faible coût. • Lors de la troisième étape, les programmes dessineront la situation future. Ils tiendront compte lors de cet exercice de la situation actuelle. • La quatrième étape servira à faire la comparaison entre la nouvelle situation et l’actuelle. Ensuite, un plan sera élaboré afin de passer de la situation actuelle à la situation nouvelle. Cette comparaison analytique s’appelle l’”analyse du fossé”. Cette étape verra également l’ébauche de l’approche de réalisation ou d’implémentation, dans lequel tous les aspects liés à l’ICT, au personnel, à l’infrastructure et au contrôle interne seront repris.

28. Approche des programmes (3/3) Comité de Pilotage Comité de Pilotage Comité de Pilotage Comité de Pilotage Etape 1 Etape 3 Etape 4 Etape 2 • Préparation et planning • Détermination des objectifs, de la stratégie et des principes directeurs • Identification des Quick Wins • Image du fonctionnement futur (“To Be”) • Evaluation de la situation actuelle (“As Is”) • Analyse du fossé • Ebauche d’une approche de réalisation avec risques et contraintes Timing approximatif (possibilité de chevauchement et de déviation) Septembre-Octobre Octobre-Novembre Novembre-Mars Avril-Juin

29. P PME SM SGC SM SGC SM SGC SM SGC Centre Centre Centre Centre Annexe 1: Organigramme de Coperfin 2 Président du Comité de Direction NOUVEAU par rapport à Coperfin 1 Budget & Contrôle de Gestion Cellule Stratégique SM = Support du Management SGC = Stratégie de Groupes cibles Etudes et documentation Personnel & Organisation ICT PMO stratégique & Communication Secrétariat et Services Logistiques Trésorerie Impôts et Recouvrement Documentation Patrimoniale Relations européennes et internationales Expertise et Support fonctionnels Services, Stratégie et Exploitation Expertise et Support fonctionnels Services, Coordination et Exploitation Gestion de la monnaie PMO PMO Financement de l’Etat et marchés financiers D & A GE Recouvrement Lutte contre la fraude Sécurité juridique Services patrimoniaux Recouvrement Non-Fiscal Mesures et Evaluations Collecte et Echange d’info Paiements SM SGC SM Dépôts, consignations et oppositions Centre Enquête et Recherches Centre Centre Centre Centre Mesures et Evaluations spéciales