GEST O DA QUALIDADE

1. GEST�O DA QUALIDADE Ilson Piovesan - esucri 2011/1

2. INTRODU��O A GEST�O DA QUALIDADE 1.1 - Introdu��o 1.2 - Hist�rico, caracter�sticas 1.3 - Evolu��o da qualidade 1.4 - Gurus da qualidade � Parte I 1.4.1- Walter A. Shewhart 1.4.2- Willian Edwards Deming 1.4.3- Joseph M. Juran

3. 3 Introdu��o O que � qualidade? Qualidade � perfei��o? Qualidade nunca muda? Qualidade � algo abstrato, indefinido? Qualidade � algo produzido por um departamento da empresa?

4. 4 Introdu��o O que � qualidade? Qualidade � um requisito m�nimo do produto? Qualidade � a capacidade de um produto ou servi�o sa�rem de acordo com o projeto? Qualidade significa classes, estilos ou categorias de produtos ou servi�os?

5. Hist�rico Pr�-hist�ria ? Grande dificuldade de obten��o? Busca pelo produto ? Necessidade do cliente QUALIDADE REDUZIDA Artes�os I ? Produtos exclusivos e espec�ficos ? Foco no produto ? Necessidade do cliente

6. Hist�rico Artes�os II ?Carros feitos a m�o ? Foco no produto ? Necessidade do cliente ? CUSTOMIZA��O QUALIDADE PELOS ARTES�OS Revolu��o industrial ? (1769-James Watt) com m�quina � vapor, decl�nio da forma de produ��o artesanal, das oficinas as f�bricas Produ��o em larga escala � s�rie PADRONIZA��O

7. Hist�rico Padroniza��o dos produtos-Eli Whitney-1790 Projeto Produto, Projeto Processo, Projeto equipamentos Padroniza��o dos processos de fabrica��o Treinamento e habilita��o da m�o-de-obra direta Cria��o e desenvolvimento de gerentes/ supervisores � Inspetores de qualidade

8. Hist�rico Administra��o cient�fica Frederick W. Taylor ?conceito de produtividade Output = medida quantitativa do que foi produzido Input = medida quantitativa dos insumos (capital, trabalho, natureza)

9. Hist�rico Henry Ford (1907) cria linha de montagem seriada � conceito de produ��o em massa (grandes volumes e o m�ximo de padroniza��o): Linha de montagem � arranjo f�sico produtos em processo Manuten��o preventiva Fluxograma de processos Controle estat�stico da qualidade Balanceamento de linha

10. Hist�rico Walter A. Shewhart (1924) � criou gr�ficos de controle Inspe��es 100% foram substitu�das por inspe��es amostrais Consolida-se o controle estat�stico de processos (CEP) na �poca da 2�. Grande Guerra � 1945 Surge em 1945 a Society of Quality Enginers

11. Hist�rico E, em 1946 surge a ASQC American Society for Quality Control hoje somente ASQ - Juran Em 1950 a cria��o da JUSE Japan Union os Scientists and Engineers Armand Feigenbaum formula o Controle da qualidade total (TQC-Total Quality Control) que serve de base para a primeiras normas ISO Em 1987 ? ISO 9000 ? Globaliza��o ? Utilizado como de Garantia de Qualidade

12. Hist�rico No P�s-Guerra diversas a��es, t�cnicas e ferramentas est�o sendo utilizadas para a melhoria da qualidade Ciclo PDCA atrav�s do MASP (M�todo de An�lise e Solu��o de Problemas) Gr�fico de Pareto Diagrama de Ishikawa Diagramas de dispers�o Histogramas .....

13. Hist�rico O conceito de qualidade evoluiu e foi ampliado para absorver a��es de toda a organiza��o Norma ISO 9000:2008 - Norma ISO 14000 2004. QFD (Quality Function Deployment) Desdobramento da fun��o qualidade Six Sigma ? DMAIC

14. Evolu��o da Qualidade De acordo com David Garvin a evolu��o da qualidade se d� em quatro eras: 1�. INSPE��O Foco ? Verifica��o Vis�o ? Problema a ser resolvido �nfase ? Uniformidade do produto M�todo ? Instrumentos de medi��o Respons�vel ? Departamento de Inspe��o

15. Evolu��o da Qualidade 2�. CONTROLE ESTAT�STICO PROCESSO Foco ? Controle Vis�o ? Problema a ser resolvido �nfase ? Uniformidade do produto com . menos inspe��o M�todo ? Ferramentas e T�cnicas estat�sticas Respons�vel ? Departamento de engenharia e fabrica��o .

16. Evolu��o da Qualidade 3�. GARANTIA DA QUALIDADE Foco ? Coordena��o Vis�o ? Problema a ser resolvido que � enfrentado pro ativamente �nfase ? Toda a cadeia de fabrica��o do produto ao mercado M�todo ? Programas e sistemas Respons�vel ? Todos os departamentos e alta administra��o superficialmente

17. Evolu��o da Qualidade 4�. GEST�O TOTAL DA QUALIDADE Foco ? Impacto estrat�gico Vis�o ? diferencial competitivo �nfase ? Necessidades do mercado e do cliente M�todo ? Planejamento estrat�gico, objetivos e mobiliza��o Respons�vel ? Todos os departamentos e alta administra��o fortemente.

18. Gurus da Qualidade Walter A. Shewhart Nasceu nos EUA em 1891 formou-se em engenharia com doutorado em f�sica Conhecido como o Pai do controle estat�stico da qualidade Desenvolveu os gr�ficos de controle que s�o ferramentas gr�ficas para acompanhamento do processo Permite a identifica��o e corre��o durante o processo

19. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming Nasceu nos EUA em 1900 formou-se em engenharia el�trica com doutorado em matem�tica e f�sica o aprimoramento dos processos se d� atrav�s da melhoria cont�nua, cujo principal instrumento � o ciclo PDCA.

20. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming Para a implanta��o da Gest�o de Qualidade, ele estabelece um programa de 14 pontos: 1. Crie const�ncia de prop�sitos em torno da melhoria de produtos e servi�os, buscando tornar-se competitivo, manter-se no neg�cio e gerar empregos. 2. Adote uma nova filosofia. Estamos em uma nova era econ�mica. Gerentes ocidentais precisam assumir o desafio.

21. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming 3 - Deixar de depender da inspe��o em massa; 4 - N�o comprar apenas pelo pre�o; 5 - Melhorar constantemente os sistemas de produ��o e de servi�o; 6 - Instituir o treinamento e o retreinamento; 7 - Instituir a lideran�a � liderar � tarefa do gerente; 8 - Eliminar o temor dos empregados;

22. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming 9 - derrubar as barreiras entre as diversas �reas e n�veis hier�rquicos; 10 - eliminar slogans, exorta��es e metas � s� servem se acompanhadas de roteiro e m�todo de execu��o; 11 - eliminar cotas num�ricas � quem pensa em n�meros esquece a Qualidade; 12 - remover as barreiras ao orgulho pelo trabalho executado;

23. Gurus da Qualidade Willian Edwards Deming 13 - instituir um programa de forte educa��o; 14 - criar uma estrutura na alta administra��o para implantar os 13 primeiros pontos.

24. Gurus da Qualidade

25. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran Nasceu na Rom�nia em 1904, formado em Engenharia e Direito Considerava o envolvimento da alta administra��o e dos funcion�rios fundamental para a qualidade Administra��o estrat�gica da qualidade

26. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran Planejamento: estabelecimento de objetivos e dos meios para alcan��-los � das metas de Qualidade ao desenvolvimento e controle de processos; Controle: defini��o do que deve ser controlado, meios para avaliar o desempenho, compara��o do desempenho com as metas e a��es corretivas; Aperfei�oamento: busca de alto desempenho.

27. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran Considera 11 a��es para a qualidade 1. Criar um comit� da Qualidade 2. Estabelecer a Pol�tica da Qualidade 3. Estabelecer objetivos da Qualidade 4. Prover os recursos, a motiva��o e o treinamento para: diagnosticar as causas 5. Estimular o estabelecimento de a��es corretivas

28. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran 6. estabelecer controles para manter as melhorias alcan�adas; 7. fornecer treinamento orientado � resolu��o de problemas; 8. estabelecer um sistema de informa��es que mantenha todos atualizados sobre o andamento da Qualidade;

29. Gurus da Qualidade Joseph M. Juran 9. Definir um coordenador da Qualidade; 10.Qualificar ou contratar pessoal para assessorar e apoiar o programa de Qualidade; 11.Fazer uso de auditorias para verificar os resultados do sistema.

30. ABORDAGENS DA QUALIDADE 2.1 - Gurus da qualidade � Parte II 2.1.1 - Armand Feigenbaum 2.1.2 - Philip B.Crosby 2.1.3 - Kaoru Ishikawa 2.1.4 - Genichi Taguchi 2.1.5 - Vicente Falconi 2.1.6 - Edson Pacheco Paladini 2.3 - Ambientes da Qualidade 2.4 - Custos da qualidade

31. Gurus da Qualidade Armand Feigenbaum Nasceu nos EUA em 1922, formou-se em engenharia pelo MIT Primeiro a tratar a qualidade sistemicamente formulando o sistema de Controle Total da Qualidade (TQC-1951)

32. Gurus da Qualidade Armand Feigenbaum O conceito de TQC criado por ele prev� um processo multidepartamental centrado no gerenciamento de: pol�ticas de Qualidade; padr�es; avalia��o e conformidade dos padr�es; a��o corretiva; e planejamento de melhorias baseadas em a��es e decis�es

33. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby Nasceu nos EUA em 1962, formou-se em Engenharia e tornou-se consultor Lan�ou o programa de �zero defeitos�: 1.O desempenho do sistema � medido pelo custo da n�o conformidade (m� Qualidade) 2.Deve haver defini��o de um sistema de preven��o de defeitos para a atua��o antes da ocorr�ncia dos mesmos

34. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby Considera 14 pontos priorit�rios para a qualidade 1 -comprometimento da alta dire��o atrav�s da elabora��o da pol�tica de Qualidade e dos objetivos da empresa 2 -cria��o de equipes de melhoria tendo os gerentes como coordenadores 3 -medi��o dos resultados

35. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby 4 - avalia��o dos custos da Qualidade 5 - comunica��o dos resultados a todos na empresa 6 - identifica��o dos problemas em conjunto 7 - divulga��o do programa atrav�s de um comit� informal 8 - treinamento da ger�ncia e dos supervisores 9 - �Dia do Zero Defeito� � divulga��o de resultados

36. Gurus da Qualidade Philip B.Crosby 10 - estabelecimento de objetivos a serem seguidos 11 - consulta aos empregados sobre a origem dos problemas 12 - recompensa pelos objetivos obtidos 13 - cria��o de conselhos de Qualidade; e 14 � ciclo completo, come�ar tudo de novo.

37. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa Nasceu no Jap�o em 1913, formou-se em qu�mica, doutorando-se posteriormente Difunde as sete ferramentas da qualidade em utiliza��o at� hoje nas organiza��es: An�lise de Pareto, diagrama de causa-efeito, histograma, folhas de controle, diagrama de escada, gr�ficos de controle e fluxos de controle

38. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa Ishikawa compila v�rios trabalhos sobre qualidade dando a ela uma abordagem mais human�stica, atrav�s dos seguintes pontos: 1.Participa��o de todos os empregados da empresa; 2.�nfase no ensino e no treinamento; 3.Atividades realizadas em pequenos grupos (CCQ)

39. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa 4.Auditorias permanentes; 5.Aplica��o de m�todos estat�sticos; e 6.Filosofia de respeito aos valores humanos e participa��o gerencial plena.

40. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa Ishikawa tamb�m faz uso do ciclo PDCA, e suas principais contribui��es para a organiza��o do processo produtivo com �nfase na Qualidade s�o: A. Educa��o paulatina para o Controle da Qualidade Total (TQC) B. Conceito de controle baseado em dados reais e significativos

41. Gurus da Qualidade Kaoru Ishikawa C.Conscientiza��o de todos que a organiza��o existe em fun��o do cliente e que para estar no mercado � preciso ter compet�ncia D.Conceber a organiza��o como uma cadeia de fornecedores e clientes E.Padroniza��o para definir as necessidades do cliente

42. Gurus da Qualidade Genichi Taguchi Nasceu no Jap�o em 1924, formou-se em Engenharia e estat�stica, doutorando-se 1962 Focou no projeto e n�o na produ��o, �rea que batizou de qualidade off-line A �nica forma de satisfazer um cliente era criar um produto de qualidade robusta

43. Gurus da Qualidade Vicente Falconi Vicente Falconi Campos - o �nico brasileiro escolhido como uma das "21 vozes do s�culo XXI" pela American Society for Quality (ASQ).

44. Gurus da Qualidade Vicente Falconi 11 princ�pios para a qualidade total 1.Orienta��o pelo cliente 2.Qualidade em primeiro lugar 3.A��o orientada por prioridades 4.A��o orientada por fatos e dados: 5.Controle de processos 6.Controle de dispers�o

45. Gurus da Qualidade Vicente Falconi 7.Pr�ximo processo � seu cliente 8.Controle a montante 9.A��o de bloqueio 10.Respeito pelo empregado como ser humano 11.Comprometimento da alta dire��o

46. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini �, hoje, no Brasil, um dos grandes pensadores da Qualidade. Identifica um novo modelo de Gest�o da Qualidade, o TQM (Total Quality Management) atrav�s dos pontos seguintes: 1.A miss�o de cada �rea da empresa � contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos da organiza��o em sua totalidade

47. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini 2.A estrutura de opera��es � interativa; 3.A miss�o de cada recurso humano da empresa � contribuir decisivamente para o alcance dos objetivos de toda a organiza��o 4.O projeto de produto e servi�os � estruturado com base em necessidades de clientes e consumidores 5.A estrat�gia da organiza��o prioriza oportunidades para atua��o no mercado.

48. Gurus da Qualidade Edson Pacheco Paladini 6.O planejamento estrat�gico deve priorizar a elimina��o de fontes de inadequa��o do processo ao uso 7.A qualidade � constru�da pela preven��o dos defeitos, em a��es de resultados consistentes 8.Os controles s�o fixados em fun��o do planejamento. 9.Quem determina a qualidade s�o os clientes

49. Ambientes da Qualidade QUALIDADE IN-LINE Avalia diretamente o processo produtivo Maximiza��o da efici�ncia e controle absoluto do processo ? Aus�ncia de defeitos ? Capacidade de produ��o ? Estrat�gias de opera��o da empresa ? Produtividade, Otimiza��o do processo ? Atendimento �s especifica��es

50. Ambientes da Qualidade QUALIDADE OFF-LINE Avalia as atividades de suporte do processo de produ��o ? Suporte � produ��o. ? Atividades que influenciam ou afetam o processo produtivo. ? �reas t�picas: Gest�o � organiza��o � marketing (mais importante para a qualidade) � projetos. Exemplos: Manuten��o, seguran�a do patrim�nio.

51. Ambientes da Qualidade QUALIDADE ON-LINE Rela��o empresa - mercado em tempo real (em tempo real) rela��o (rea��o-velocidade) da empresa com o mercado (efic�cia) ? Rela��o com o mercado. ? Percep��o de necessidades ou conveni�ncias de clientes e consumidores. ? Pronta rea��o �s mudan�as. Ou induz � mudan�a

52. Custos da Qualidade Custos de preven��o S�o os custos gerados para a manuten��o em n�veis m�nimos dos custos das falhas Custos de avalia��o Gerados pelas atividades de medir, auditar os servi�os e produtos para garantir os requisitos m�nimos Falhas internas e falhas externas Resultantes de falhas, defeitos ou falta de conformidade antes e ap�s a entrega para o cliente

53. Custos da Qualidade

54. AVALIA��O E M�TODOS DA QUALIDADE 3.1 � Avalia��o da Qualidade 3.2 � Indicadores de Qualidade 3.3 � Melhoria de Processos 3.4 � Kaizen 3.5 � Resolu��o de Problemas - MASP 3.5 � Ferramentas b�sicas da qualidade � Parte I 3.3.1 - 5W 2H 3.3.2 - Cinco Sensos 3.3.3 - Brain.... 3.3.4 - Benchmarking

55. Avalia��o da Qualidade Conceitos tradicionais Qualidade = rela��o de consumo Adequa��o ao uso Ajuste entre produto e demanda Grau de satisfa��o das necessidades do usu�rio REFERENCIAIS PARA AVALIA��O DA QUALIDADE ESTA FORA DA ORGANIZA��O

56. Avalia��o da Qualidade Qualidade Total Conceito b�sico 1: multiplicidade (diversos servi�os) Conceito b�sico 2: evolu��o (melhoria qualidade) Generaliza��o do conceito da Qualidade Adequa��o ao uso ? O consumidor Minimizar perdas impostas � sociedade ? Clientes / Sociedade / Meio ambiente

57. Avalia��o da Qualidade Por que avaliar a qualidade? A qualidade � importante? A qualidade envolve muitas vari�veis. A qualidade � um processo essencialmente din�mico. (muda ao longo do tempo) A avalia��o da qualidade � fundamental para a gest�o da qualidade. A qualidade � um processo evolutivo A qualidade requer planejamento

58. Avalia��o da Qualidade Como avaliar a qualidade? Estrat�gias usuais: CEP e Inspe��o Os modelos da avalia��o da qualidade, antes te�ricos e sofisticados, foram substitu�dos por estrat�gias simples. Esses modelos passaram a integrar os processos gerenciais da qualidade. A praticidade da aplica��o dos modelos de avalia��o da qualidade facilita sua utiliza��o.

59. Como avaliar a qualidade? Regras/princ�pios Facilidade de opera��o dos mecanismos de avalia��o (rigor te�rico transparente para o usu�rio) Inser��o da avalia��o de caracter�sticas de processo ou de produto em um modelo abrangente de avalia��o que envolva toda a organiza��o A avalia��o baseia-se em mecanismos mensur�veis Avalia��o da Qualidade

60. Como avaliar a qualidade? Regras/princ�pios 4. A avalia��o deve ser cont�nua 5. A avalia��o da qualidade enfatiza as atividades fim (efeitos) das organiza��es, considerando-as como conseq��ncia das atividades meio (causas) 6. A avalia��o baseia-se em informa��es representativas 7. A avalia��o da qualidade utiliza mecanismos que sejam, por excel�ncia eficientes Avalia��o da Qualidade

61. Como avaliar a qualidade? Os elementos b�sicos para os quais a avalia��o da qualidade direciona suas a��es s�o: consumidores e clientes � n�vel de satisfa��o objetivos da empresa � atingir as metas processo produtivo � melhora no controle/produ��o m�o-de-obra � objetivos?empresa X mdo suporte ao processo � avalia��o indireta Avalia��o da Qualidade

62. Abordagem quantitativa dos processos de avalia��o da qualidade. O objetivo b�sico da avalia��o da qualidade � evitar avalia��es subjetivas Devendo este modelo de avalia��o ser interativo Avalia��o da qualidade baseada em indicadores Avalia��o estat�stica dos processos Avalia��o estat�stica dos produtos Avalia��o da Qualidade

63. Posturas a adotar Praticidade de opera��o dos mecanismos de avalia��o (rigor te�rico transparente ao usu�rio). (leigos na avalia��o) Uso de procedimentos eficientes. A avalia��o da qualidade refere-se �s atividades fim. (+ importante-adequa��o ao uso)

64. Posturas a adotar Mede-se o impacto das atividades meio sobre as atividades fim. Toda avalia��o da qualidade enfatiza consumidores e clientes. (mercado = adequa��o ao uso) A inspe��o � um bom come�o da avalia��o da qualidade

65. Posturas a evitar Estrat�gias de avalia��o da qualidade sem rigor te�rico. Processos de avalia��o complexos, que exijam longos treinamentos. Uso de informa��es pouco representativas. Mecanismos unilaterais de avalia��o (Considerar, por exemplo, apenas a empresa).

66. Posturas a evitar Mecanismos de avalia��o da qualidade subjetivos. Mecanismos de avalia��o centrados nas pr�prias atividades (considerar seus efeitos, sobretudo externos � organiza��o). �Passei a tarde estudando e se n�o for bem na prova a culpa n�o � minha�

67. Avalia��o da Qualidade T�o importante quanto produzir qualidade � avali�-la A necessidade de desenvolver m�todos objetivos de avalia��o da qualidade faz com que as empresas invistam em sua busca, temos: Indicadores de Qualidade e Produtividade Planejamento e controle de processos

68. Indicadores da Qualidade Indicadores da Qualidade e Produtividade Mecanismo de avalia��o formulado em bases mensur�veis. Os indicadores s�o sempre expressos por n�meros, ou seja, em valores associados a escalas cont�nuas Podem ser: IN-LINE OFF-LINE ON-LINE

69. Indicadores da Qualidade

70. Indicadores da Qualidade Indicadores de desempenho Referem-se ao processo produtivo. Conhecidos como indicadores da produtividade. Referem-se � qualidade in-line. Indicadores de suporte Referem-se � organiza��o como um todo. Conhecidos como indicadores das a��es de apoio. Referem-se � qualidade off-line.

71. Indicadores da Qualidade Indicadores da qualidade propriamente ditos Referem-se �s rela��es da organiza��o com o mercado. Conhecidos como indicadores de sobreviv�ncia. Referem-se � qualidade on-line

72. Indicadores da Qualidade Estrutura de um Indicador

73. Melhoria de processos Shigeo Shingo prop�e 5 est�gios Est�gio Preliminar: Uma nova maneira de pensar Est�gio 1:Identifica��o dos problemas Observe as m�quinas e tente descobrir problemas Tente reduzir os defeitos � zero Analise opera��es comuns a produtos diferentes e procure diminuir custos Procure problemas

74. Melhoria de processos Shigeo Shingo prop�e 5 est�gios Est�gio 2: Conceitos b�sicos para . melhorias Est�gio 3: Planejamento das melhorias Est�gio 4: Implementa��o das melhorias

75. Kaizen ? Kai (modificar) + Zen (para melhor) Introduzido na Administra��o a partir de 1.986 por Massai Imai e associado � melhoria cont�nua Considerada uma filosofia organizacional e comportamental N�o deve haver um �nico dia sem alguma esp�cie de melhoria Motivos que esfriam as a��es A��es sugeridas para combater o modismo

76. Kaizen Como filosofia pode ser aplicado em partes especificas da organiza��o: Kaizen de projeto Desenvolver novos conceitos para novos produtos Kaizen de planejamento Desenvolver um sistema de planejamento Kaizen de produ��o Desenvolver a��es que visem eliminar desperd�cios no ch�o-de-f�brica

77. Kaizen Kaizen como filosofia gerencial � mais amplo que a gest�o pela qualidade total, inclu� a melhoria cont�nua dos gerentes, dos oper�rios em todos os aspectos da vida Assim engloba diversas t�cnicas, entre elas: Gest�o da qualidade total Melhoria cont�nua da qualidade Just-in-time 5S - housekeeping TPM � Total productive maintenance

78. Kaizen Assim engloba diversas t�cnicas, entre elas: Poka-yoke Projeto de novos produtos Zero Defeitos ? Kanban C�rculos da qualidade Parcerias-cliente fornecedor SMDE (single minute exchange of dies) Orienta��o aos consumidores Grupos autonomos

79. Resolu��o de ProblemasMASP

80. 5W e 2H Modelo conceitual dos 5W e 2H What? ? O qu�? ? Objeto Who? ? Quem? ? Sujeito Where? ? Onde? ? Local When? ? Quando?? Tempo Why? ? Por qu�?? Raz�o-Motivo How? ? Como? ? M�todo How much?? Quanto? ? Valor

81. 5 Sensos � 5 S Seiri - Libera��o de �reas Separar os itens em necess�rios e desnecess�rios e livrar-se destes �ltimos. Seiton - Organiza��o Separar e acondicionar os materiais de forma organizada de modo a serem facilmente localizados, retirados e usados. Seiso - Limpeza Manter os itens e o local de trabalho onde s�o armazenados e usados sempre limpos. Limpar e checar, verificar as maquinas e ferramentas de forma regular.

82. 5 Sensos � 5 S Seiketsu - Padronizacao, Asseio e Arrumacao Os 3S vistos ate agora s�o coisas que nos fazemos, executamos. A padroniza��o aqui deve ser entendida como um "estado de esp�rito", isto e, h�bitos arraigados que fazem com que, de modo padronizado, para n�o dizer automatizado, como reflexos condicionados, pratiquemos os 3S anteriores.

83. 5 Sensos � 5 S Shitsuke - Disciplina Significa manter, de forma disciplinada, tudo o que leva a melhoria do local de trabalho, da qualidade e da seguran�a do colaborador. Significa usar, de forma disciplinada, os equipamentos de prote��o contra acidentes no trabalho, andar uniformizado, portando o respectivo crach� e, evidentemente, manter limpo, organizado e asseado o local de trabalho.

84. Brain..... Brainstorming Ferramenta utilizada para exposi��o de id�ias atrav�s de reuni�es, onde s�o classificadas e avaliadas dentro das expectativas da organiza��o Brainwriting Ferramenta utilizada para exposi��o de id�ias atrav�s de reuni�es, onde s�o classificadas e avaliadas dentro das expectativas da organiza��o, de forma escrita

85. Benchmarking Ferramenta utilizada para a identifica��o das melhores pr�ticas existentes. Representa a busca pelo �Estado da arte� encontrado no mercado Normalmente encontra resultados nas melhores pr�ticas desenvolvidas em produtos concorrentes ou similares

86. FERRAMENTAS B�SICAS PARA A QUALIDADE 4.1- Ferramentas b�sicas da qualidade � Parte II 4.1.1 - Fluxograma��o 4.1.2 � Cinco porqu�s 4.2 � Ferramentas estat�sticas de coleta e de dados para a qualidade 4.2.1 - Extratifica��o 4.2.2 � Coletando e registrando dados 4.2.3 - An�lise de Pareto

87. Fluxograma��o Fluxograma � uma t�cnica desenvolvida para �desenhar o fluxo� de processos, atrav�s de formas e pequenos detalhes Objetivos do fluxograma s�o: padronizar a representa��o dos procedimentos maior rapidez na descri��o dos m�todos facilitar a leitura e o entendimento facilitar a localiza��o e a identifica��o dos aspectos mais importantes maior flexibilidade e melhor grau de an�lise.

88. Representa��o Gr�fica S�mbolos para constru��o de fluxogramas

89. Representa��o Gr�fica T�cnicas e tipos de fluxogramas Constru��o- como regra geral o fluxograma deve ser constru�do de cima para baixo e da esquerda para direita Cada opera��o deve ser numerada de forma seq�encial, a fim de possibilitar a identifica��o de cada uma delas

91. Exemplo de Fluxograma

92. Fluxograma��o Harmonograma � um gr�fico descritivo do processo de funcionamento que representa o fluxo de trabalho Ele pode representar: as opera��es feitas as unidades organizacionais envolvidas os seus executores o instrumento de execu��o as dist�ncias entre as unidades organizacionais, equipamentos ou pessoas o tempo de execu��o de cada opera��o e as quantidades executadas em cada opera��o.

93. Representa��o Gr�fica

94. Representa��o Gr�fica

95. Representa��o Gr�fica SIMBOLOS PARA OPERA��ES

96. Exemplo Harmonograma

97. Estratifica��o Forma de realizar a separa��o de grupos em subgrupos afim de possibilitar an�lise at� se encontrar os problemas

98. 5 Porqu�s Consiste em se fazer a pergunta na busca pela causa do problema 1.Por que o caminh�o chegou atrasado? R.Porque o pneu estourou. 2.Por que o pneu estourou? R.Porque o pneu estava gasto. 3.Por que n�o foi verificado? R.Por que o caminh�o n�o fez manuten��o. 4.Por que o caminh�o n�o fez manuten��o? R.Porque n�o estava no plano de manuten��o 5.Por que n�o estava no plano de manuten��o? R.Porque o plano de manuten��o estava errado.

99. Defeito O que causa produtos / servi�os defeituosos? Como s�o fabricados itens defeituosos? O que deveria ser feito para diminuir sua ocorr�ncia? Acreditar que possam ser reduzidos Podemos nos livrar dos defeitos desde que essas causas sejam descobertas e eliminadas

100. Defeito O que causa produtos / servi�os defeituosos? Materiais, condi��o dos equipamentos, m�todo de trabalho, e na inspe��o

101. Evolu��o do Conceito Defeito X Qualidade 1: Defeito = Desvio 2: Defeito = a��o que n�o agrega valor ao produto 3: Defeito = a��o que n�o produz impacto sobre a melhoria do processo

102. Evolu��o do Conceito Defeito X Qualidade Evolu��o do conceito de qualidade 1:Aus�ncia de defeitos no produto 2:Aus�ncia de defeitos no processo 3:Ajuste do produto ao uso pelo atendimento �s expectativas m�nimas do consumidor

103. Diagn�stico do Processo Diagn�stico do processo Princ�pio da varia��o Princ�pio de Pareto Causas vitais Poucas que provocam grandes impactos Causas triviais Muitas que provocam pequenos impactos Devemos realizar um diagn�stico correto para ver quais s�o as verdadeiras causas

104. Como realizar um diagn�stico correto? Intui��o Experi�ncia An�lises estat�sticas com base em dados Pesquisa experimental

105. Coletando Dados Tenha objetivos bem definidos Os objetivos da coleta de dados s�o: Controle e acompanhamento do processo de produ��o ( produto / servi�o) An�lise de n�o-conformidade, e Inspe��o Qual � seu prop�sito? As medi��es s�o confi�veis? Como registrar este dados?

106. Registrando Dados Folhas de verifica��o Facilitar a coleta de dados; Organizar os dados simultaneamente � coleta Folha de verifica��o para a distribui��o do processo de produ��o Folha de verifica��o para item defeituoso Folha de verifica��o para localiza��o de defeitos Folha de verifica��o de causa de defeito

107. Folha de verifica��o para a distribui��o do processo de produ��o

108. Folha de verifica��o para item defeituoso

109. Folha de verifica��o para localiza��o de defeitos

110. Folha de verifica��o de causa de defeito

111. Diagrama De Pareto Em 1897, o economista italiano V.Pareto apresentou uma f�rmula mostrando que a distribui��o de renda � desigual A maior parte da riqueza ou da renda pertence a muito poucas pessoas Dr.J.M.Juran aplica um m�todo gr�fico como uma forma forma de classificar os problemas da qualidade nos poucos vitais e nos muitos triviais, e denominou este m�todo de an�lise de Pareto A maior parte dos defeitos e de seus custos decorrem de um n�mero pequeno de causas

112. Diagrama De Pareto Como construir diagramas de Pareto Decida quais problemas devem ser investigados e como coletar dados Crie uma folha de contagem de dados listando os itens, com espa�os para registrar os respectivos totais Preencha a folha de contagem de dados e calcule os totais Prepare uma planilha de dados para o diagrama de Pareto Ordene os itens em ordem decrescente de quantidade Trace os dois eixos verticais e um eixo horizontal Construa um diagrama de barras Desenhe a curva acumulada (curva de Pareto)

113. Diagrama De Pareto

114. Diagrama De Pareto

115. Diagrama De Pareto

116. Diagramas De Pareto Diagrama de Pareto por efeitos Este � um diagrama que se refere aos seguintes resultados indesej�veis, e � utilizado para descobrir qual � o maior problema 1)qualidade: defeitos, erros, falhas, reclama��es, devolu��es, reparos; 2)custo: montante de perdas, gastos; 3)entrega: falta estoques, falta de pagamentos, atrasos na entrega; 4)seguran�a: acidentes, enganos, quebras;

117. Diagramas De Pareto Diagrama de Pareto por causas Este � um diagrama que se refere as causas no processo, e � utilizado para descobrir qual � a causa do problema 1)Operador: turno, grupo, idade, experi�ncia, habilidade, identidade da pessoa; 2)M�quina: m�quinas, equipamentos, modelos ferramentas, organiza��es, instrumentos; 3)Mat�ria-prima: Fabricante, f�brica, lote, tipo; 4)seguran�a: condi��es, ordens, preparativos, m�todos;

118. Avalia��o dos efeitos de melhoria

120. FERRAMENTAS ESTAT�STICA PARA A QUALIDADE 5.1 � Ferramentas estat�sticas e de coleta de dados para a qualidade 5.1.1 - Causa e Efeito 5.1.2 - Distribui��es e Histogramas 5.1.3 - Diagramas de Dispers�o 5.1.4 - Gr�ficos de controle

121. Diagramas Causa e Efeito Em 1953, Kaoru Ishikawa, sintetizou opini�es dos engenheiros de uma f�brica na forma de um diagrama de causa-e-efeito, quando discutiam problemas de qualidade Um diagrama que mostra a rela��o entre uma caracter�stica da qualidade e fatores H� dois m�todos t�picos para se construir: Diagramas de causa-e-efeito para identifica��o de causas Diagramas de causa-e-efeito para levantamento sistem�tico das causas

122. DCE�Identifica��o De Causas Procedimento para Constru��o de Diagramas de causa-e-efeito para identifica��o de causas Determine as caracter�sticas da Qualidade Escolha a caracter�stica da qualidade e escreva no lado direito do papel desenhando a espinha dorsal apontada da esquerda para direita Escreva as causas secund�rias e prim�rias Estipule a import�ncia de cada fator e destaque os fatores particularmente importantes

123. DCE�Levantamento Sistem�tico das Causas Procedimento para Constru��o de Diagramas de causa-e-efeito para Levantamento sistem�tico de causas Estabele�a as caracter�sticas da Qualidade Encontre o maior n�mero poss�vel de causas que s�o suspeitas em afetar a caracter�stica Exclua as rela��es entre as causas e elabore um diagrama ligando essas causas com as caracter�sticas atrav�s das rela��es de causa-e-efeito Estipule a import�ncia de cada fator e destaque os fatores mais importantes

124. Estrutura Do Diagrama

127. Exerc�cios para resolu��o Construir um diagrama de causa-e-efeito para as seguintes caracter�sticas: Erros de datilografia (uso de tecla errada) Discagem do n�mero de telefone errado Atraso para um encontro Diagramas de Causas-e-Efeito

128. Distribui��es e histogramas � inevit�vel que valores de um certo conjunto de dados apresentem varia��o, n�o s�o sempre os mesmos entretanto devem ser determinados de maneira ordenada S�o regidos sempre por uma certa regra e, nesta situa��o, seguem uma certa distribui��o

129. Distribui��es e histogramas

130. Distribui��es e Histogramas Dados obtidos de uma amostra servem de base para uma decis�o sobre a popula��o Quanto maior o tamanho da amostra, mais informa��o obtemos sobre a popula��o A grande quantidade de dados apesar de serem colocados em tabelas tem um elevado grau de dificuldades para a sua an�lise Um histograma permite uma an�lise r�pida na qual podemos conhecer nossa popula��o de maneira mais objetiva

131. Distribui��es e Histogramas Tabelas de freq��ncia

132. Distribui��es e Histogramas ETAPAS PARA CONSTRU��O 1-Utilize uma folha de papel quadriculado 2-Marque os eixos verticais, direito com a freq��ncia relativa e o eixo esquerdo com a freq��ncia 3-Marque os valores dos limites das classes no eixo horizontal 4-Desenho ret�ngulos cuja altura represente a freq��ncia da classe 5-Trace a linha no histograma para representar a m�dia e se for o caso os limites de especifica��o 6-Anote o hist�rico dos dados, per�odo de coleta, quantidade, desvio padr�o e m�dias

133. Diagramas de Dispers�o Muitas vezes � essencial estudar a rela��o entre duas vari�veis associadas Para estudar esta rela��o pode-se utilizar o chamado diagrama de dispers�o Na qualidade podemos relacionar: Uma caracter�stica da qualidade e um fator que a afeta Duas caracter�sticas da qualidade que se relacionam Dois fatores que se relacionam com uma mesma caracter�stica de qualidade

134. Diagramas de Dispers�o

135. Gr�ficos de Controle Foi originalmente proposto em 1924, por W.�Shewhart, com a inten��o de eliminar varia��es anormais pela diferencia��o entre varia��es devidas a causas assinal�veis (� evit�vel) e a causas aleat�rias (inevit�vel)

136. Gr�ficos de Controle

137. Gr�ficos de Controle

138. Gr�ficos de Controle

139. Gr�ficos de Controle

140. Gr�ficos de Controle

141. Gr�ficos de Controle

142. FERRAMENTAS DA QUALIDADE PARA TOMADA DE DECIS�O 6.1 � Ferramentas para an�lise e tomada de decis�o 6.1.1 � Matriz G.U.T. 6.1.2 � Avalia��o de processos 6.1.3 � M.A.S.P. e o ciclo P.D.C.A 6.2 � Outras Ferramentas para a qualidade 6.2.1 � D.O.E., Q.F.D. e Six Sigma 6.2.2 � Pesquisa 6.2.3 � Simbologia-Gr�ficos-Diagramas

143. Matriz G.U.T.

144. Matriz G.U.T.

145. Avalia��o de Processos Identificar o desempenho do processo O desejo e as necessidades do cliente est�o sendo satisfeitos? O produto ou servi�o atende �s especifica��es? O processo de fabrica��o ou fornecimento do produto est� de acordo com o planejamento?

146. Avalia��o de Processos A avalia��o pode ser realizada em tr�s etapas: a defini��o dos itens de controle, a observa��o sistem�tica dos dados e o c�lculo do �ndice de capacidade (Cp ou Cpk)

147. Avalia��o de Processos

148. Avalia��o de Processos

149. Avalia��o de processos

150. Resolu��o de ProblemasMASP - PDCA

151. Outras Ferramentas D.O.E. Design Off Experiments Projeto de Experimentos t�cnica anal�tica que auxilia a identificar quais vari�veis t�m uma influ�ncia maior no resultado geral. A t�cnica � mais aplicada, freq�entemente, �s quest�es do produto do projeto Q.F.D. Quality Function Deployment Desdobramento da Fun��o Qualidade Consiste em traduzir as necessidades do consumidor para cada etapa da elabora��o do produto ou servi�o

152. Outras Ferramentas Six Sigma � uma t�cnica direcionada ao processo de melhoria, � redu��o de custos e maiores lucros. Fundamenta-se em melhorar a satisfa��o do cliente, reduzindo defeitos dos produtos ou servi�os at� o n�vel de 3,4 ou menos defeitos por milh�o (ppm) e consiste das etapas: Metodologia ?DMAIC

154. Outras Ferramentas Gr�ficos de Linha Utilizado para estabelecer a tend�ncia de uma s�rie de dados Utilizado para estabelecer comparativos entre s�ries de dados Pode ser utilizado para auxilio � tomada de decis�o

155. Outras Ferramentas

156. Outras Ferramentas Constru��o de Gr�ficos de Linha

157. Outras Ferramentas Pesquisa Muito utilizada para identificar tend�ncias e opini�es Ferramentas de Pesquisa Question�rios Entrevistas Podem ser estruturadas de forma: Pessoal ou impessoal Dissertativas ou objetivas

158. Outras ferramentas

159. Outras ferramentas Ideogramas Fluxogramas Monogramas Organograma Id�ias processos Iniciais de nomes Organiza��o Diagramas ou .....gramas Representa��o gr�fica de um fen�meno, conceito ou id�ia Prote��o Beleza Amigo Dinheiro coragemProte��o Beleza Amigo Dinheiro coragem