Fase Definir

1. Fase Definir Validar oportunidade de negócio

2. Negócios • Vantagem competitiva • Crescimento • Custo/benefício • Lucro • Parcela de mercado • Retenção de clientes • Oportunidade • Produto/serviço novo ou melhorado • Cliente • Cliente satisfeito • Lealdade • Referências • Negócios • Capacidade • Custo • Eficiência • Eficácia • Oportunidade • Melhora o bem-estar • Produto/serviço melhorado • Cliente • Lealdade • Cliente satisfeito • Apresentar Desenvolvimento de oportunidade de negócios “Usuário final” Voz do cliente (valor externo) Melhorar a VOC “Parceiros de processo” Voz do negócio (valor interno) Melhorar a VOB • Quem é o cliente ? • Cliente final (indivíduo externo a organizacao que compra o produto ou servico produzido) • Parceiro de processo (stakeholders, departamentos e outros funcionários da organizacao) • Ouvir a voz do cliente para determinar a voz do negocio: atender a voz do negocio significa atender a voz do cliente. Ex. Melhorar capacidade, custo, eficiencia (VOB) -> empresa atinge vant. Competitiva,retem clientes, cresce, lucra.

3. Exemplo: Oportunidade de negócio • Como a redução de erros nas solicitações de empréstimos afetam os clientes e os negócios • Pontos de discussão na criação de valor • Crescimento • Vantagem competitiva • Lealdade – A criação de valor aqui é a maior • Custos reduzidos • Impacto nos negócios • Custo de transação reduzido • Capacidade aumentada • Erros de transação reduzidos • Número de maus empréstimos reduzido • Maior satisfação do empregado • Oportunidade • Redução de erros nas solicitações de empréstimos • Impactos nos clientes • Reduz o tempo para processar as solicitações de empréstimos • Aumenta a satisfação do cliente Clientes mais satisfeitos impactará favoravelmente os negócios. Como?

4. Visão geral do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)

5. 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) • O que é o Lean (Redução de desperdício)? • Lean (Redução de desperdício) é uma filosofia que busca minimizar o capital de giro necessário para produzir um produto ou fornecer um serviço. Em outras palavras, o tempo de valor agregado através de um processo deve superar em muito o peso do tempo sem valor agregado. • O que é o 6 Sigma Lean (Redução de desperdício)? • O 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é a aplicação da metodologia DMAIC, suplementada com conceitos extraídos dos princípios do Lean (Redução de desperdício). Combinados, eles proporcionam um processo sustentável para o aumento da velocidade, gerenciamento de inventário/capacidade e redução de resíduos.

6. Medir Analisar Controlar Melhorar Definir • Definir • Mapear o estado atual • Clientes • Taxa de demanda • Processos • Fornecedores • Locais de armazenamento • Fluxo do produto • Fluxo de Informações • Analisar • Identificar resíduos • Produção excessiva • Inventário • Espera • Movimento • Transporte • Defeitos • Processamento • Construir a estratégia • Construir conforme pedido • Montar conforme pedido • Terminar conforme pedido • Engenharia conforme pedido • Identificar as questões • Melhorar • Kaizen • Mapear o estado futuro • Demanda • Criar um fluxo do Pacemaker • Criar um extrato do Pacemaker • Calcular o valor dos inventários • Estoque de segurança • Tamanhos de buffer • Controlar • Criar Indicadores de desempenho para manter o estado futuro • Melhorar continuamente • Medir • inventário • Tempo total de espera • Tempo de ciclo total • Eficiência do ciclo

7. Tempo de espera Aço

8. Tempo de espera Aço Inventário Tamanho de lote , MSS Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

9. Tempo de espera Aço Inventário Tamanho de lote , MSS Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

10. O6 Sigma torna o Lean (Redução de desperdício) possível O Lean (Redução de desperdício) torna o 6 Sigma necessário Aço Tempo de espera melhorado Tamanho de lote , MSS Inventário Tempo de preparo Reprocessamento Filas Tempo parado

11. Valor para os stakeholders 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) é um processo que maximiza o valor para os stakeholders e atinge a taxa de melhoria mais rápida em: • Satisfação do cliente • Qualidade • Velocidade do processo • Custo • Capital • Desempenho do produto • Suporte técnico • Mix de produtos • Desempenho de entrega • Serviço ao cliente 6 Sigma Lean(Redução dedesperdício) Projetos Gerenciamento de receita Margemoperacional • Rendimento • Custos de material • Utilização das instalações • EficiênciaDL e IDL Gerenciamentode custos Retorno sobreos ativoslíquidos • Modernização das instalações • Utilização do capital • Tecnologia de processo Gerenciamentode ativos fixos Lucro econômico atual e futuro Custo do capital Giro deativos líquidos • Giro de inventário • Contas a receber • Dias de contas a pagar • Tempo de ciclo Gerenciamentode capitalde giro Crescimento • Penetração no mercado • Desenvolvimento de mercado • Desenvolvimento de produto

12. Benefícios do 6 Sigma Lean (Redução de desperdício) • Lealdade e retenção de clientes • Exigências do cliente por tempos de espera mais curtos • Pressão por redução de preços: menores custos • Menor capital investido • Ampliação da capacidade

13. Tempo de ciclo de fabricação Trabalho crítico em processo Produtividade Mapeamento da corrente de valor ID de restrição do processo Sistemas de prod. em série/sob encomenda Controle do trabalho em processo Esforço de reabastecimento Planejamento de vendas e operação Estratégia de estoque de segurança Fornecimento estratégico e tático Kaizen 5S Ferramentas de controle de produção Melhoria do fluxo do processo Prevenção de defeitos Manutenção produtiva total Redução de preparo Lista de ferramentas Lean

14. Gráfico do projeto

15. Elementos do gráfico do projeto • Elementos de um Gráfico do projeto: • Lista de oportunidades:Dor ou problemas • Caso de negócio: Propósito do ponto de vista dos benefícios • Resumo da meta: Critério de sucesso • Escopo do projeto: Limites • Plano de projeto: Atividades • Seleção da equipe: Quem e o quê

16. Processo ”Agarrar a Bola” Gráfico do projeto • Define a missão da equipe • Esboçada pelo patrocinador e negociada com a equipe • É um documento vivo atualizado no decorrer do projeto • Lista de oportunidades • Que “sofrimento” nossos clientes ou nós estamos sentindo? • O que está errado ou não está funcionando? • Por que achamos que podemos gerar a proposta de valor descrita no Caso de Negócios? • Caso de negócio • Por que devemos fazer isto? Qual é o benefício? • Qual é o valor quantificado do projeto ($$$)? • Como este projeto se alinha com a estratégia de negócios? • Resumo da meta • Quais são nossos objetivos e alvos? • Especificamente, o que vamos fazer e entregar? • Como o sucesso será medido? Que parâmetros específicos serão medidos? • Definir Y = f(x) • Escopo do projeto • Quais são os limites da iniciativa (etapas iniciais e finais do processo ou peças de um sistema)? • Que autoridade temos? • O que não está dentro do escopo? • Plano do projeto • Como conseguiremos fazer isso? • Quando concluiremos o trabalho? • Quais são os marcos principais? • Seleção da equipe • Quem são os membros da equipe? • Qual é seu papel? • Quanto de seu tempo será dedicado ao projeto?

17. Plano do projeto • Atividade Tempo • sem1 sem2 sem3 sem4 sem5Formar equipe • Finalizar gráfico • Coletar dados • Analisar dados • Selecionar solução • Atender gerenciamento • Desenvolver planopara implementar • Encerramento e reconhecimento Exemplo de gráfico Caso de negócio A nossa média de tempo para entrega do Produto X é de 72 horas. Os clientes estão exigindo entrega em 48 horas. Os nossos concorrentes estão atendendo a exigência de 48 horas. Como resultado, estamos perdendo 1,5% da nossa base de clientes por mês durante os últimos 10 meses (U$75.000/mês),e as novas vendas caíram 10% para os mesmos 10 meses (US$60.000/mês). Ao diminuir o nosso tempo de entrega, antecipamos que a perda de nossa base atual de clientes cairá para menos de 0,3% (economia = US$60.000/mês) e as novas vendas aumentarão 18% acima da sua base original (US$108.000/mês). Lista de oportunidades Atualmente temos uma média de 72 horas para o ciclo de entrega de pedidos. Os nossos clientes exigem que seja 48 horas. O nosso processo está operando em nível 2.1 Sigma no momento. • Escopo do projeto • Processamento de pedido – processo principal • Início: entrado do pedido no sistema • Fim: produto nas mãos do cliente • Envolve todos os departamentos • Processo principal – Depto de Atendimento de Pedidos • Processo de possibilitação – Tecnologia da Informação (Sistemas), Financeiro (Contas Receber), Logística (Transporte) etc • Resumo da meta • Reduzir o tempo entre o telefonema do cliente e o recebimento pelo cliente para 48 horas no quarto trimestre. • Reduzir o número de defeitos em 10 vezes:de 20.000 para 2.000 até o final do ano. • Aumentar o processo Sigma até 3,5. Seleção da equipe Mary Foster Patrocinador Jose Vina Master Black Belt Dwayne Williams Black Belt Paul Ferguson Serviço de atendimento ao cliente Betty Paullin Compras Tamika White Vendas Joe Byrne Depósito John Apps Depósito Rita Abreau Preenchimento de Pedidos Bob Lake Controller

18. Avaliação do gráfico do projeto Uma vez concluído um esboço do gráfico do projeto, o gráfico deve ser avaliado para assegurar sua efetividade. Uma metodologia para avaliação é a chamada “SMART”. Esse acrônimo é uma lista de verificação para assegurar que o gráfico do projeto esteja completo e seja efetivo.

19. Lista de oportunidades • Propósito • A lista de oportunidades descreve o “porquê” de tomar a iniciativa de melhoria. A definição de problema deve abordar as seguintes questões: • O que está errado ou não está funcionando? • Quando e onde o problema ocorre? • Qual é a extensão do problema?

20. Lista de oportunidades • Qual é a “dor” do impacto nos clientes? • Qual é a “dor” do impacto nos negócios? • Qual é a “dor” do impacto nos empregados? • Faz sentido estratégico abordar este problema?

21. Caso de negócio • Desenvolvimento do caso de negócio • O caso de negócio descreve os benefícios de empreender o projeto. O caso de negócio aborda as seguintes questões : • Qual é o enfoque para a equipe de projeto? • Faz sentido estratégico executar este projeto? • Este projeto se alinha com outras iniciativas de negócios (Objetivos estratégicos)?

22. Caso de negócio • Que benefícios serão obtidos com este projeto? • O valor destes benefícios foi quantificado? • Que impactos terá este projeto sobre outras unidades de negócios e os empregados?

23. Resumo da meta • Propósito • O resumo da meta define o objetivo do projeto e é específico, mensurável, atingível, relevante e limitado no tempo. O resumo da meta aborda: • O que a equipe de melhoria está tentando realizar ? • Como será medido o sucesso da equipe de melhoria?

24. Resumo da meta • Quais parâmetros específicos serão medidos? • Quais são os resultados tangíveis (e.g., reduzir custos, tempo de ciclo, etc.)? • Quais são os resultados intangíveis? • Qual é o cronograma para apresentação dos resultados? • Definir Y = f(x)

25. Escopo do projeto • Propósito • O escopo do projeto define os limites da oportunidade de negócio • Escopo do projeto • Quais são os limites, as etapas inicial e final de um processo, da iniciativa? • Quais partes do negócio foram incluídas? • Quais partes do negócio não foram incluídas? • O que, se houver, está fora dos limites da equipe? • Onde deveria começar e terminar o trabalho da equipe?

26. Seleção da equipe • Propósito • Selecione os membros de sua equipe e atribua responsabilidades • Seleção da equipe • Quem é responsável por quem e por quê? • Quem é o patrocinador do projeto? Quais são suas responsabilidades com a equipe? • Como as equipes de projeto coordenarão seus esforços?

27. Seleção da equipe • Quem é o líder da equipe? Quais são as responsabilidades do líder da equipe? • Quem está na equipe? • Com que freqüência e como a equipe se reporta? • Que tipo de membro de equipe é necessário? Em que estágio eles serão necessários? • O proprietário ou representante do processo está na equipe?

28. Demonstrar as habilidades adequadas para elaboração do gráfico do projeto Mudanças propostas no gráfico do projeto 1. Dentro de seus grupos de mesa, discuta e esclareça os seguintes elementos de seu gráfico: Caso de negócio Lista de oportunidades Resumo da meta 2. Identificar e discutir as perguntas ou questões com estes elementos do gráfico 3. Reescrever estes elementos do gráfico conforme necessário 4. Preparar para apresentar seu gráfico revisado para o grupo. Resultado Objetivo Instruções Exercício: Escopo da equipe

29. MGPP Plano multigeração de produto/processo

30. “O Deslizamento do Escopo” Importância do escopo • Para o projeto, o estabelecimento de objetivos e limites claros é muito importante para controlar o "deslizamento do escopo". • Duas ferramentas úteis para medir escopo: • Ferramenta Em-Foco/Fora-de-Foco • Plano multigeração de produto/processo (MGPP)

31. Debater sobre elementos do projeto Escrever cada elemento numa nota auto-adesiva Desenhar círculo(s) no quadro para indicar os limites do projeto Colocar as notas do lado interno ou externo do limite do círculo para mostrar se o elemento está ou não dentro do escopo da equipe. Algumas notas podem terminar em um limite. Enfoque a discussão para mover estas“para fora da cerca” Revise e valide com o patrocinador Nova plataforma IS Nova funcionalidade Usar tecnologia atual Redefinir trabalhos Dentro do escopo GER 1 GER 2 Infra-estrutura Acrescentar pessoal Fora do escopo Análise do escopo

32. Plano multigeração de produto/processo (MGPP) A direção a longo prazo para cada linha de produto/serviço baseado na evolução antecipada do mercado e dos produtos/serviços do concorrente além das aplicações atuais Série de versões; cada versão é caracterizada por combinações distintas de recursos ou tecnologia (Pelo menos três gerações planejadas)Competências de produto/serviço/processo que podem ser alavancadas para introduzir uma série de gerações de produtos rapidamente e para reduzir o custo de desenvolvimento de um produto novo A habilidade de executar o MGPP com tecnologia atual e identificação dos desenvolvimentos tecnológicos necessários incluindo plataformas para cada geração Visão Geração (Características e funções) Plano multigeração de produto/processo (MGPP) Plataformase tecnologia

33. MGPP - Uma estratégia de liderança • Em 1960 o Presidente Kennedy disse que a meta dos Estados Unidos era chegar na lua até o final da década. • O MGPP da NASA tinha três gerações • A meta do Mercury era testar o vôo extenso ao redor da terra • A meta do Gemini era testar manobras complexas multiveiculares como a docagem • A meta do Apollo era voar até e pousar na lua, e é claro, retornar com segurança • Os produtos ou serviços de primeira geração são freqüentemente iniciados para "estancar o sangramento". Muitas vezes é difícil entrar num novo mercado. Os produtos/serviços de primeira geração devem ser superiores ou mais baratos. Lembre-se, você deve se diferenciar da concorrência. GERAÇÃO 1 Estancar o sangramento ou preencher os espaços em produto/serviço GERAÇÃO 2 Tomar a ofensiva Preencher os novos mercados-alvo GERAÇÃO 3 Obter liderança tecnológica Proporcionar revolução de produtividade

34. Benefícios MGPP • Ajuda a enfocar nas energias da equipe de projeto sobre um projeto administrável que pode ser feito relativamente rápido • Como o futuro já foi considerado, a equipe não tomará decisões que sejam incompatíveis com gerações futuras • Conforme o trabalho da equipe progride, novas idéias podem ser adicionadas a futuras gerações do produto/serviço ao invés de aumentar o tempo de desenvolvimento para o produto/serviço de primeira geração • A organização pode estar desenvolvendo novas tecnologias que são necessárias para gerações futuras enquanto o produto/serviço de primeira geração está entrando no mercado e estabelecendo uma presença

35. TireFlator The Fast Way to Get You Going Again! Estudo de caso:Desenvolvendo o Produto “TireFlator” • Para ilustrar algumas das ferramentas, será utilizado o projeto “TireFlator” • Primeiras necessidades: um método rápido e fácil de consertar um pneu furado e dirigir até que seja possível executar um reparo permanente. • Conceito de produto: Um meio portátil de vedar e reinflar um pneu de carro furado (em vez de trocar o próprio pneu). O projeto do conceito TireFlator Mangueira flexívelde enchimento c/bico conjugado para pneu Lata de armazenamento com vedador e gás de enchimento • Constituintes da Vedação/Gás de enchimento: • 1, 1, 1, 2 – Tetrafluoroetano • Etileno Glicol • 2 Butoxi Etanol • Latex • Hidróxido de amônia • Água Atrito da mangueira de enchimento Grampos de ajuste

36. Exemplo MGPP: Produto TireFlator Geração 1 Proporcionar uma maneira de dirigir até um local seguro ou a um posto próximo com um pneu furado Geração 2 Expandir produto para incluir pneus de bicicleta e dispositivos flutuadores individuais e outros infláveis não-padrão. Geração 3 Proporcionar inflação de emergência para pneus de veículos com pneus maiores, reforçados e não-padrão. Cronograma 9 meses 24 Meses 48 Meses Visão Sistema portátil, com recipiente com vedação e gás e mangueira de enchimento através do bico do pneu Geração Características e Funções TBD TBD Material que pára o vazamento e sistema de ar pressurizado Sistema de alimentação de volume e pressão variável Plataformas/ Tecnologia TBD

37. Apresentar Fase 1 - 6 meses Fase 2 - 9 meses Fase 3 - 1 ano Integração de produção parcial...iniciar sistema de produção sob encomenda. Visão Não aplicável. Produção de 3500 integrada e sistema de produção sob encomenda total, exceto célula de produção principal. Produção de 3500 totalmente integrada, baseada em demanda. Produção parcial/produção sob encomenda parcial Título de geração Ilha de produção de remanufaturados Produção parcial/produção sob encomenda total Produção integrada de 3500 Tecnologia Base de dados de Access desenvolvido pelo usuário. Impossível carregar demanda parcial, material gerenciado manualmente. Processo de programação híbrido. Alavancar os sistemas 3500 atuais...deve ser capaz de carregar demanda parcial. Substituir/revisar a base de dados Access atual. Modificar e limpar a base de dados atual de Access. Mover demanda parcial para produção sob encomenda para os componentes principais Organizações Organização separada, não alinhada com trajetos de carreira de LEC...tanto gerência quanto técnicos. Integrar áreas-chave da produção. Integrar áreas de planejamento. Organização de operações remanufaturadas totalmente integradas. Sem supervisão "especial". Desmontagem, agrupamento em jogos, subconjuntos e conjuntos, exclusivamente para remanufaturados 3500. Processos Integrar linha de produção curta e subconjuntos. Desmontagem e agrupamento em jogos para revisão. Totalmente integrado, incluindo as principais células de produção. Recompensas e reconhecimento Nenhum. Alto nível, baseado no desempenho. Nível de sistema, baseado no desempenho. Nível de operação, baseado no desempenho. Educação e treinamento Treinamento predominantemente no trabalho apoiado por treinamento geral. Treinamento específico baseado em processo. Exemplo de MGPP - Remanufaturado 3500 MGPP

38. Exemplo MGPP: Empréstimos para Automóveis

39. Gerenciamento de Projeto

40. Excessos de custo Excessos na programação Falta de direção Resultados não atingidos Atividades desconectadas Frustração da equipe Explorar Definir Medir Planejar e gerenciar o projeto Esforços de negócios sem gerenciamento eficaz de projeto: Necessidades do cliente Implementar US$ Projeto QFD FMEA Esforços de negócios com gerenciamento de projeto: • Pontualmente • Dentro do orçamento • Resultados! Definir Medir Explorar Projeto Implementar Necessidades do cliente QFD FMEA US$

41. Desenvolver planos de projeto • Projetos DMEDI podem ser complexos e exigir gerenciamento de projeto detalhado. • O gerenciamento de projeto pode servir diversas funções: • No nível mais detalhado, o gerenciamento de projeto pode ser usado para organizar as atividades diárias de uma equipe • Num nível de resumode tarefa, programas e prazospodem ser revisados pela gerência • No nível de marco principal, oprogresso ao longo dos projetospode ser revisado pelos executivos

42. Início do projeto Caminho resultado Caminho resultado Caminho resultado A A B B C C Marco C1 Marco C2 Marco C3 Objetivo do projeto Que ferramentas você utiliza para gerenciar projetos?

43. Desenvolvendo marcos principais • Planos de projetos iniciam com a identificação dos marcos principais-chave • Os marcos principais representam importantes pontos de decisão. A conclusão de cada passo no processo DMEDI geralmente é um marco principal. • Toda a equipe deve participar da definição e estabelecimento das datas para os marcos. • Uma vez os marcos definidos, coloque-os em seqüência lógica

44. Defina as tarefas detalhadas • Depois que os marcos principais tiverem sido desenvolvidos, inicia-se o planejamento mais detalhado das tarefas. • Faça uma lista das atividades que devem ser concluídas para o projeto • Tarefas • Relacionamento precedente • Esta atividade produz qualquer resultado que seja exigido em outra atividade? • Que resultados esta atividade exige e de onde eles vêm? • Esta atividade pode ser concluída independentemente? • Durações das tarefas • Recursos necessários para cada tarefa • As ferramentas tais como os gráficos de GANTT ou os gráficos de PERT podem ser úteis para mostrar as relações entre os marcos principais.

45. Tarefa 2 1 dia Tarefa 5 4 dias Tarefa 1 2 dias Tarefa 3 3 dias Tarefa 7 9 dias Tarefa 8 2 dias Tarefa 6 3 dias Tarefa 4 4 dias Amostra de gráficos de GANTT e de PERT Gráficos de GANTT são úteis no resumo do fluxo das tarefas ao longo do cronograma. O gráficos de PERT identificam que tarefas estão no caminho Crítico.

46. Controle das mudanças de escopo • Quando a equipe deseja modificar o escopo do projeto • Certifique-se de que os motivos para modificar o escopo sejam validados • Determine o impacto sobre os custos e sobre a programação • Certifique-se que os impactos das mudanças de escopo são reconhecidos e aprovados Existe habitualmente negociações entre as mudanças de escopo e o programa • Utilize o MGPP para ajudar a gerenciar o escopo

47. Plano de comunicação

48. Plano de comunicação • A mudança de sucesso sempre envolve a comunicação. • Gaste algum tempo planejando uma boa comunicação. • O plano de comunicação é um resultado do PORTAL DEFINIR • Discuta com os depositários (stakeholders) e obtenha seu input Dicas de comunicação • Não se esqueça das outras pessoas em outros locais que podem ser afetadas pelo projeto. • Minimize o trabalho extra utilizando documentos existentes • Atas de reuniões • Painéis de caso (storyboards)

49. Comunicação bem-sucedida… • Sinceras e simples • Feito cedo e comunicado freqüentemente • Completo - inclui todos os seus alvos de mudança. Seja consistente mas dimensione suas mensagens para a audiência • Estimula o diálogo. Ouça as preocupações e as questões de todos os níveis e áreas dos negócios afetados • Aborda as preocupações verbalizadas • Contém uma descrição clara da necessidade compulsiva de mudança • Inclui declarações de comprometimento da liderança com a mudança

50. Estratégia de comunicações • A estratégia de comunicações define a mensagem a ser enviada e o método de envio • Qual a mensagem a ser enviada? • Qual é o público alvo? • Ela está dimensionada para o público? • Quem enviará as comunicações? • Quando as comunicações devem ser enviadas? • Como as comunicações serão enviadas? • Com que freqüência devem ocorrer comunicações? • Como serão obtidos e utilizados os feedbacks para abordar as resistências?