Hvilken IT governance virker bedst?

1. Hvilken IT governance virker bedst?

2. Det store billede: SBrgio Clementi, Tereza Cristina M. B. Carvalho, side 193

3. It-Governance – den brændende platform: • Den øget dynamik som både drives af globaliseringen, kunder, teknologi og markedsvilkår gør det vanskeligt for virksomheder at forudse fremtiden • Mere og mere af virksomhedens omsætning vil komme online fra • Den teknologiske udvikling vil gøre det lettere at producere digitale pakkeløsninger, hvilket både vil øge konkurrencen bl.a. teknologileverandører og potentielt også øge fragmenteringen af it-leverandører (flere små specialiserede leverandører) • Dette medfører et øget behov for agilitet og forandringsparathed da virksomheders strategi vil ændre sig stadigt hurtigere • Dette vil både presse markedstilpasningen og virksomheders teknologiplatform • Den ad hoc- eller projektbaseret governancemodel vil ikke længere virke, hvis virksomheder forsat vil gøre sig gældende i deres marked • Standardisering og genbrug for at give pas til ny lokal teknologi vil blive virksomheders væsentligste modtræk til både at fremme agilitet og samtidig håndtere fragmenteringen af markedet for it-leverandører • De stadigt hurtigere konjunktursvinger nedsætter forudsigeligheden – både i markedet, lovgivningsmæssigt, kunde/leverandørrelation, etc. • Kontinuerlig tilpasning bliver eneste ”statiske” disciplin i virksomhederne. De virkersomheder der kan sætte denne tilpasning under struktur vil være bedre stillet end dem, der ikke formår at stille de rigtige spørgsmål. Kilde: W&R, Peterson og DANSK IT’s it-tænkergruppe

4. it-governancei en dansk kontekst: Kilde: IT i Praksis 2010

5. Hvornår er it-governance ineffektivt? • Hvad er jeres observationer indtil nu? (eksempler) • Bogen: • Topledelsen fornemmer lav værdi fra it-investeringerne • It-governancemekanismerne for at fortage beslutninger er langsomlige og modstridende • Topledelsen kan ikke forklare it-governancemodellen • It-infrastruktur projekter kan ikke initieres, fordi ”chargeback” modellen kræver den fulde investering dækket af den første BU som efterspørger ændringen/opdatering. • Governance (ledelsesmodellen) er omskiftelig – den ene vej det ene år, den anden vej det andet år.

6. GOD IT-GOVERNANCE SKABES IGENNEM: • Skab diagrammer både governance design frameworket og governance arrangement matricen • Hvis det er svært, er det et symptom på uklar it-governance (hvilket først og fremmest gælder på ledelsesniveau) • Hvor godt er målsætningerne fra ”governance design frame worket” afspejlet i it-governance arrangement matricen? (hvilke præstationsmål bliver ikke opnået?) • Auditer it-governance mekanismerne • (hvor mange?, overlap?, skaber de effekt alene og i samspil?) • Diskuter design frameworket i direktionen • Fastsæt arrangementer og mekanismer på baggrund af strategi, ønskelig adfærd, målsætninger og målinger • Implementeringens kunst • Align med incitamentsstruktur og belønningssystemer • Håndtering af undtagelser • Skab forandringen ved at opstille ønskelige ”governance design frame works” og governance arrangementer matricen og sørg for at formidle budskabet • (dialog og kommunikation er nøgleord)

7. TOP 10 LEDELSESPRINCIPPER FOR AT ITGOVERNANCE • Skab et samlet design for it-governance (med afsæt i governancemodellen) • Vid hvornår der skal redesignes it-governancemodellen • Involver top-ledelsen • Foretag valg (prioriter) • Klargør processen for undtagelseshåndtering og få overblik over eksisterende undtagelser • Skab de rigtige incitamenter • Tildel ejerskab og ansvarlighed for IT-governance • Skab it-governance på flere organisatoriske niveauer • Skab gennemsigtighed og uddannelse • Implementer governance mekanismer på tværs af nøgleaktiverne • (rummer jeres løsningsforslag disse?)

8. FASTSÆTTELSE AF IT-CHEFENS PERFORMANCE

9. Assesment vs. design Design frameworket viser sammenhængen Governance performance matricen angiver styrken af sammenhængen.

10. IT-governance performance W&R: Se side 120

11. Fire It-governance leverancer: The use og IT: Cost-effective use, asset utilization, growth, flexibility (Her under tre eksempler på forskellige strategiske fokus, som giver sig udslag i forskellige ”governance” mønstrer. It-governance performance W&R: side 137

12. 7 karakteristika for ”top performers” • Flere ledere kan beskrive virksomhedens it-governancemodel • ”Engage, Engage, Engage,” – flere møder, flere udmeldinger, formelle komitéer, etc. • Mere direkte involvering af senior-ledere i it-governance (udfordringen af at finde det rigtige ”hold” med den rigtige kadence. • Klare forretningsmæssige målsætninger for it-investeringer (reducer omkostninger, forbedre kundeservice, skaf ledelsesinformation, etc.) • Mere differentierede forretningsstrategier (i forhold til markedet) – driftsoptimering skal være på plads, men det er produkt og service virksomheden kan differentiere sig på) • Flere godkendte undtagelser, frem for ikke-godkendte undtagelser • Færre ændringer i it-governancemodellen giver mere kontinuitet og mindre forvirring

13. IT-Governance performance

14. Modenhed

15. DANSK itg modenhed (Private) Kilde: IT i praksis 2010

16. Jerry luftman – alignment modenhed • ”Business-IT Alignment referer til at inkorporere it efter en passende og timet måde, i harmoni med forretningsstrategierne, mål og behov. • Dette rejser to spørgsmål: • Hvordan er it align’net med forretningsstrategien • Hvordan forretningen skulle eller kan være align’net med it • Det væsentlige er at opnå harmoni i måden de to dele af virksomheden bringes i samspil. • Jo vigtigere it er for virksomhedens processer, jo vigtigere bliver samspillet mellem forretning og it. • Alignment handler både om at skabe effekt (gøre de rigtige ting) og skabe effektivitet

17. Fremmer af - og forhindringer for alignment Kilde: Luftman

18. Jerry Luftman – alignment modenhed • Luftman peger på 12 ”alignment” komponenter:

19. Forretningens fokus • Differentiering ”kompetencer” • Business governance Forretningsstrategi 12 alignment komponenter • Forretningens fokus: marked, produkter, services, kunder, lokaliteter, konkurrenter – som alle påvirker forretningsmiljøet • Differentierings ”kompetencer”: kritiske succesfaktorer, kernekompetencer, brand, research, produktion, omkostning og prisstruktur, salg og distributionskanaler • Business governance: forholdet mellem ledelsen, interessenter, bestyrelsen, regulering (fx som i finanssektoren) samt forholdet til relationer og strategiske samarbejdspartnere

20. Administrative strukturer • Processer • Skills / evner Organisation, infrastruktur og processer 12 alignment komponenter • Administrative strukturer: måden virksomheden er organiseret på (matrix, horisontal, etc.) • Processer: forståelse for virksomhedens forretningsaktiviteter fungere • Skills / evner: (HR) hyre/fyre, motivation, træning, uddannelse og kultur

21. 12 alignment komponenter • Teknologi fokus: De vigtige teknologier og applikationer virksomheden anvender • Systemiske kompetencer: de tekniske kompetencer som definerer virksomhedens it-understøttelse • It-governance: hvordan den ansvarlige for - ressourcer, risiko, konflikt håndtering samt ansvaret for it - er delt mellem forretningsansvarlige, it-ledelsen samt serviceudbydere (procesejere). • Inkluderet i dette er også projektprioritering og projektudvælgelse. It strategi • Teknologi fokus • Systemiske kompetencer • It-governance

22. 12 alignment komponenter • It-arkitektur: prioritering af teknologi, politiker og valg som skaber integration- imellem applikationer, software, network, hardware og data management – på en sammenhængende it-platform • Processer: de praktikker og aktiviteter som udføres for at udvikle og applikationer og ”holde styr” på it-infrastrukturen • Skills / evner: de menneskelige it-ressourcer (it-HR) (hyre/fyre, motivere, træne, uddanne og kultur It-infrastruktur og processer • Arkitektur • Processer • Skills / evner

23. Luftman’s modenhedstrin • Level 5: optimerede processer • Level 4: forbedret processer • Level 3: etablerede og fokuserede processer • Level 2: forpligtende processer • Level 1: ad hoc processer

24. 6 modenheds kriterier (alignment) • Fremgangsmåde: • Evaluer virksomhedens ”stade” indenfor hver af de seks modenhedskriterier (1-5) • Skab forståelse for det nuværende og fremtidige modenheds stade • Forskellen mellem det nuværende stade og det fremtidige stade bruges som afsæt for at udarbejde et roadmap for at nå næste stade (modenhedstrin)

25. 6 modenheds kriterier • Kommunikation: udveksling af ideer er vigtig (kommunikation sker ikke før det er tvingende nødvendigt • Kompetence (værdimåling): mange virksomheder kan ikke påvise deres værdi for forretningen (her kan man se på SERVICE LEVELS) – godt: bruge businesscase som styrende værktøj fx gennem et helt projekt • Governance: Sikre formellem drøftelser og prioritering • Partnerskaber: fælles ønske om at forbedre forretningen: fx SLA – først teknisk – så mere forretningsmetrikker inkorporeret • Arkitektur: Har virksomheden en agil – fast eller fleksibel- teknisk platform? • Skills / evner: menneskelige ressourcer plus – er der fx en kultur eller et ønske om at drive virksomheden videre (fx innovation, hurtig læring af erfaring, etc.)

26. Strategisk alignment som en proces

27. Passer ikke til organisationer – eller – organisationer er meget ineffektiv • Passer kun svagt – eller - organisationen er ”bedre” end ineffektiv • Passer i moderat – eller – organisationen er moderat effektiv • Passer på det meste af organisationen – eller bedre end moderat effektiv • Passer på hele organisationen – eller – organisationen er meget effektiv

28. Næste gang (30. nov): • Opsamling på hele kurset • Business IT alignment – for værdiskabelse • - udvikling og kontrol (innovation og it-governance) • Waterhole på IT-governance eller hele projektet • - Sparingsgrupperne