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專案監控 Project Monitoring and Controlling

專案監控 Project Monitoring and Controlling. 吳明泉 , PhD, PMP 11/27/2011 Rev.: C. 監控. 起始. 規劃. 執行. 結束. 4-th 專案管理五大流程 (IPECC) 圖. 規劃. 規劃品質. 蒐集需求. 定義範疇. 建立 WBS. 發展人力資源 計畫書. 起始. 估算成本. 規劃溝通. 發展專案管理 計畫書. 規劃採購. 決定預算. 發展專案章程. 規劃風險 管理. 執行定性 風險分析. 定義活動. 估算活動 資源. 辨識 利害關係者. 監控. 辨識風險.

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  1. 專案監控Project Monitoring and Controlling 吳明泉,PhD, PMP 11/27/2011 Rev.: C

  2. 監控 起始 規劃 執行 結束 4-th專案管理五大流程(IPECC)圖 規劃 規劃品質 蒐集需求 定義範疇 建立WBS 發展人力資源 計畫書 起始 估算成本 規劃溝通 發展專案管理 計畫書 規劃採購 決定預算 發展專案章程 規劃風險 管理 執行定性 風險分析 定義活動 估算活動 資源 辨識 利害關係者 監控 辨識風險 執行定量 風險分析 排序活動 估算活動 期程 驗證範疇 發展時程 規劃風險 回應 執行 控制範疇 監控專案工作 執行品質保證 控制時程 獲得專案團隊 控制成本 發佈資訊 結束 執行整合變更 控制 發展專案團隊 執行品質管制 指導及管理 專案執行 管理利害 關係者期望 報告績效 結束專案 或階段 管理專案團隊 監控風險 執行採購 結束採購 管理採購 時間管理 溝通管理 風險管理 採購管理 整合管理 範疇管理 成本管理 品質管理 人資管理 資管系 吳明泉 2012 2 2 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  3. 專案監控涵蓋八大知識領域之流程 資管系 吳明泉 2012 3 3 資料來源: PMBOK Guide第四版

  4. 章節大綱 • 專案監控概述 • 流程概述: • 整合->監控專案工作、執行整合變更控制 • 範疇->驗証範籌及控制範籌 • 時程->控制 • 成本->控制 • 品質->執行品質管制 • 風險->監控 • 採購->(行政)管理(Administer) • 溝通->報告績效(Report Performance) • 實獲值技術 資管系 吳明泉 2012 4 4

  5. 專案監控的意義 • 專案不可能完全依計畫執行 • 環境的變化 • 認知的差異 • 執行能力的不足 • 執行狀況與計畫的差異稱為偏離(Deviation)或變異（variance） • 如何知道偏離? • 監視及量測 • 一旦確定偏離，要找出原因，採取改正行動，使專案回到計畫的軌道。 • 如偏差很顯著，則須調整計畫。 資管系 吳明泉 2012 5 5

  6. 專案監控流程組 • 對整個專案所進行的一系列的監督與控制程序。 • 依據專案計畫所定的時程、品質及成本基準(baseline)，來衡量進度、工作成效、與預算支用，並採取必要改進措施，以確保符合專案目標。 • 涉及 • 評估專案實際進展與規劃完成進度的比較 • 審查及驗證專案目標的正確性 • 證實需求在專案執行過程的持續性 • 排程與運作需求的一致性 • 資源支應管理 • 比較預先規劃的價值與成本的支應。 資管系 吳明泉 2012 6 6

  7. 專案監控流程組 • 包含十個子流程 • 以整合管理二子流程為核心 • 「監控專案工作」及「執行整合變更控制」 • 整合其他七大知識領域之相關監控子流程 • 範疇->驗証及控制 • 時程->控制 • 成本->控制 • 品質->執行品質管制 • 風險->監控 • 採購->(行政)管理(Administer) • 溝通->報告績效(Report Performance) 註:PMBOK對於人力資源不用”監控”，而是管理 資管系 吳明泉 2012 7

  8. 監控流程組10子流程 驗證範疇 控制範疇 監控專案工作 控制時程 控制成本 執行整合變更 控制 執行品質管制 報告績效 監控風險 管理採購 起始 執行 結束 規劃 資管系 吳明泉 2012 8 8 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  9. 「監控專案工作」子流程 • 監視(Monitoring)本是專案管理必須持續進行的活動。 • 包括績效資訊的蒐集、衡量與發佈，並依據衡量值預測趨勢，以利流程改善。 • 持續監視有助於暸解專案的體質。 • 控制(Controlling)包含 • 決定矯正或預防行動 • 追綜這些行動否有效解決問題 • 重新規劃後續行動計畫 資管系 吳明泉 2012 9 9

  10. 監控專案工作ITTO 資管系 吳明泉 2012 10 10 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  11. 「監控專案工作」子流程 • 依專案管理計畫書比較實際的工作績效, • 評估績效，決定是否提出改正行動 • 辨認、分析、追綜及監控新風險 • 維護正確、完整、適時的專案相關資料與文件 • 提供支援現況報告、進度衡量與預測的資訊。 • 提供可以更新時程與成本等計畫之預測。 • 監視核准變更之執行清況 資管系 吳明泉 2012 11 11

  12. 三類變更（Change) • 矯正措施(Corrective Action) • 可以將已偏差的專案績效拉回原管理計畫書所設訂的基準之改善行動。 • 預防行動(Preventive Action) • 針對可能造成績效與基準偏差所做的預防行動 • 缺點改正(Defect Repair) • 當交付標的沒能滿足客戶需求，需重新修正或製作的工作，又稱重工(Rework) 資管系 吳明泉 2012 12 12

  13. 例題 Ans: D 在執行專案工作時若發現爭議而需要修訂專案政策、程式、範疇…等事項時，就需要提出變更申請。變更申請可能包括那些項目？ • 矯正措施 • 預防行動 • 缺點改正 • 所述皆對 資管系 吳明泉 2012 13 13

  14. 「執行整合變更控制」子流程 • 專案很少能完全按專案計畫進行的，專案經理要主動預防變更，有效控制變更 • 整合變更控制的實施橫跨整個專案生命週期 • 變更計畫有可能會影響範籌、時程、品質、資源需求及風險對策 • 變更控制委員會(Change Control Board, CCB) 由一群專業人士(不一定在專案團隊內)來審核變更對專案的影響 • 核准變更的內容需更新至專案管理計畫，範籌說明書及其他專案可交付成果，必要時需更新專案的基準 資管系 吳明泉 2012 14 14

  15. 執行整合變更控制ITTO 資管系 吳明泉 2012 15 15 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  16. Ans: A 例題 專案基準應該於何時變更呢？ • 當正式變更發生後 • 時程嚴重延遲時 • 成本增加時 • 品質達不到標準時 資管系 吳明泉 2012 16 16

  17. 範籌管理流程組 • 規劃流程組 • 蒐集需求 • 定義範疇 • 發展WBS • 控制流程組 • 驗証範疇 • 控制範疇 資管系 吳明泉 2012 17

  18. 驗證範疇 • 取得利害關係人正式簽收交付標的的流程。 • 主要在於驗證交付標的接受性；而品質管制則在於交付標的正確性及品質特定需求的達成。 • 一般先執行品質管制，再進行驗證範疇，但也可同時進行。 資管系 吳明泉 2012 18 資料來源：PMBOK 第四版 p.123

  19. 驗證範疇的ITTO 資管系 吳明泉 2012 19

  20. 驗證範疇、品質管制與驗證產品之比較 資管系 吳明泉 2012 20 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  21. Ans: C 考題練習 為了得到顧客對於專案階段的交付標的之簽字認可。身為專案經理的你應該特別注重下列哪一個流程？ A. 蒐集需求 B. 控制範疇 C. 驗證範疇 D. 定義範疇 資管系 吳明泉 2012 21 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  22. Ans: C 考題練習 下列何項是驗證範疇的主要目的？ A. 確保專案的交付標的是符合技術規格的 B. 確保可以控制範疇變更的因素 C. 確保顧客接受專案的交付標的 D. 確保專案的交付標的是準時完成的 資管系 吳明泉 2012 22 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  23. 考題練習 Ans: D 驗證產品不同於驗證範疇。請問，驗證產品 是？ A. 確認產品的正確性 B. 發生在實施階段 C. 獲得客戶的簽字認可 D. 確認所有的專案工作都已經被正確的完成 資管系 吳明泉 2012 23 資料來源：長宏專案管理顧問公司

  24. 控制範疇(Control Scope) • 主要精神： 1.設法影響造成專案範疇變更的因素，使其對專 案最有利。 2.於變更發生後，管理與控制可能造成的衝擊。 • 監控專案及產品範疇的狀態，並管理範疇基準的變更，確保所有變更、矯正措施及預防行動，均由整合變更控制流程來進行。 • 未經控制的範疇變更，稱為範疇潛變（Scope creep）。 資管系 吳明泉 2012 24

  25. 控制範疇的ITTO 資管系 吳明泉 2012 25

  26. Ans: D 專案範疇管理考題 在過去的幾個月，專案團隊對活動和任務做了幾項範疇的變更。請問，專案經理必須仔細地執行下列哪一件事？ A. 防止更多的變更發生 B. 提交所有變更的申請 C. 紀錄所有變更 D. 確保變更都更新到專案範疇聲明 資管系 吳明泉 2012 26

  27. 控制時程(Control Schedule) 包括︰ 確定專案的進度狀況； 影響造成時程改變的因素： 確定專案進度的變更是否已發生； 如變更已發生時要妥善管理。 資管系 吳明泉 2012 27 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

  28. 控制時程之ITTO 資管系 吳明泉 2012 28 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

  29. Ans:B 答案分析：控制時程的內容包含：判斷時程的現況、主動影響造成時程變化的因素、查明時程是否產生改變，時程出現變化時，對其進行管理。 例題 下列何項是控制時程的內容？ A. 判斷時程的現況 B. 所述皆對 C. 當時程產生變更時，主動進行管理。 D. 確定時程是否產生改變 資管系 吳明泉 2012 29 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

  30. 控制成本 (Control Costs) • 定義：監視專案狀況以更新專案預算及管理 成本基準變更的流程。 • 找出正向與負向的成本差異，做矯正措施或預防行動。成本控制亦為整合變更控制的一部分。 資管系 吳明泉 2012 30

  31. 控制成本 1. 影響變更成本基準的因素 2. 確保所有變更需求能被及時執行 3. 管理實際的變更 4. 確保成本支出不會超過整體預算與定期預算 5. 監視成本績效以找出並解決與成本基準的差異 6. 監控工作績效以防資金耗盡 7. 在成本報告與資源使用狀況中確實記載以預防未核准的變更 8. 將所有核准的變更與相關成本通知適當的利害關係者 9. 採取行動將預期超支成本限制在可接受範圍 資管系 吳明泉 2012 31

  32. 控制成本之ITTO 資管系 吳明泉 2012 32 資料來源: 長宏專案管理顧問公司

  33. 如何知道專案目前執行的績效? • 以時程? • 例如，畢業專題預計10月完成，某小組己進行到第六個月，可以說他們己完成60%了嗎? • 以範籌wbs或wp? • 例如，某專案規畫計有20個wp，現己完成了12個，可以說他們己完成60%了嗎? • 以成本預算? • 例如，某專案規畫，預計花費20萬元，現己花費了12萬元，可以說他們己完成60%了嗎? • Why yes，or Why no?有無更好的方法? 資管系 吳明泉 2012

  34. 實獲值管理(Earned Value Management ) • 可提供整合式的績效評量指標（範疇、時程、成本），供客戶及合約商監控專案執行。 • 1960海軍於首創PERT/COST，改進北極星專案之成本管制 • 1963空軍在義勇兵專案首度使用實獲值管理 • 1966訂定Air Force Cost/Schedule Planning and Control Specification(C/SPEC) • 1967年國防部訂定Cost/Schedule Control Systems Criteria(C/SCSC)，並以DoDI 7000.2頒布 • 1989C/SCSC的由主計部門轉移到獲得部門，由財務管理進入專案管理 • 1995National Security Industrial Association(NSIA)代表民間開始研究政府的實獲值管理條款 • 1997年10月美國國防部DoD 5000.2-R改版時，將「實獲值管理系統工業標準指引」放在附錄六，放棄了C/SCSC而改採實獲值管理系統 • 1998年6月出版了ANSI/EIA-748-1998 「Earned Value Management System」，實獲值管理系統正式成為美國國家標準。 資管系 吳明泉 2012

  35. 計畫值(Planned Value, PV) • 預計要完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)所分配到的預算。又稱Budgeted Cost for Work Scheduled (BCWS) • 預算(Budget) 是預計花費的成本，經過授權的預算，會依專案各階段來分配；因此，PV是依階段逐漸累計的。 • 各衡量時間點下的PV可統稱為績效衡量基準(Performance Measurement Baseline, PMB) • 完工預算(Budget at Completion, BAC) • 專案完成的總計畫值(PV)，即各階段授權預算的總和。 資管系 吳明泉 2012 35

  36. 實獲值(Earned Value, EV) • 實際已完成的活動或交付標的(包含WBS中的工作包)的授權預算。亦是依階段逐漸累加的。又稱Budgeted Cost for Work Performed (BCWP) • EV從何而來？ • 按工作（包）內容 • 二分法 • 里程碑法 • 百分比法 • 計件法：預估單價＊實際完成數量 • 專案完成時，所有計畫值都會實現，EV等於PV；其完成的實現價值，即為BAC。 • 完工率=EV/BAC (Budget at Completion, 為完工預算) • EV=BAC＊實際完成進度% 資管系 吳明泉 2012 36

  37. 實際成本(Actual Cost, AC) • 實際已完成的活動或交付標的所實際花費的成本，亦可依階段逐漸累計。又稱Actual Cost for Work Performed (ACWP) • AC與預估成本未必相同，可能受物價波動或其它風險發生所致。 資管系 吳明泉 2012 37

  38. EVM公式與代表意義判讀 資管系 吳明泉 2012 38

  39. ETC、EAC與VAC 在專案期中的某一時間點（由已知之PV, EV, AC)，可計算出： 未完工成本預估值(Estimate to Completion, ETC) ：完成專案剩餘工作所需的成本估計值。 完工成本預估值(Estimate at Completion, EAC) ：估計在專案完成時所花費的總成本；亦即EAC=AC+ETC 預計完工成本差異(Variance at Completion, VAC) 為當初預計的目標成本和新估算目標成本的差異值；亦即 VAC=BAC-EAC 資管系 吳明泉 2012

  40. 預測的ETC與EAC • 若專案在某時間點的成本績效符合預期， ─則AC=EV，CV=0； ─ETC=剩餘工作的EV值，EAC=BAC； ─沒有需要進行ETC與EAC的預測。 • 若專案在某時點的績效(成本或進度)已偏離預期，則必須預測ETC與EAC。 ─如果專案的時間與成本允許，專案經理與團隊 　　　可以運用既有的資訊和經驗，預測剩餘工作所 需花費成本(即ETC)，此種方式稱為新估算。 ─新估算最常用的方法是進行手動由下而上的加 總來估算。因此， EAC=AC+ Bottom-up ETC。 資管系 吳明泉 2012

  41. 採用EVM預測ETC與EAC 若專案在某時間點的績效(成本或進度)已偏離預期，又無法使用新估算方式，則可採用EVM預測ETC與EAC。然而，使用的公式會基於對剩餘工作不同的預測方式而有所不同。 資管系 吳明泉 2012

  42. 　　剩餘工作績效指標To-Complete Performance Index • 利用未完成的工作價值與剩餘的預算兩者關係轉化為數學 • 指標，幫助專案經理掌握成本績效。 • 指標意義：為達成專案績效目標(如BAC、EAC)，剩餘尚 • 未完成的工作所需達到之成本績效表現。 • TCPI≦1，亦即剩餘工作≦剩餘資金，代表剩餘工作能利 • 用剩餘資源完成。 資管系 吳明泉 2012

  43. 你正在執行一個騎單車環島的計畫，全程1100公里，預計9天騎完總預算$16,500。現在是第6天晚上，你發現已花了$16,000，已完成1000公里，請評估您執行的績效你正在執行一個騎單車環島的計畫，全程1100公里，預計9天騎完總預算$16,500。現在是第6天晚上，你發現已花了$16,000，已完成1000公里，請評估您執行的績效 實獲值管理 – 範例 • 總預算BAC (BudgetAt Completion)：計畫完工總成本16,500元 • 實際成本AC (Actual Cost):到此刻，實際秏用了成本16,000元 • 計劃值PV (Planned Value)：計畫到第六天，應該完成之工作量 • 　　　假設每天完成公里數一定，則第六天應完成6/9或67% • 如以平均里程計應為1100公里＊6/9=733公里 • 如以PV值計應為（6/9）ｘ1100公里ｘ15元=11,000元 • 實獲值EV(Earned Value)：實際上到此刻，已經完成多少工作 • 1000公里ｘ15元＝15,000元 　　 • ※16,500元/1100公里＝15元/每公里 資管系 吳明泉 2012

  44. 總預算BAC：16,500元 實際成本AC：16,000元 計劃值PV ：11,000元 實獲值EV ：15,000元 • 成本差異CV (CostVariance) 實際成本執行狀況： EV－AC ＝ 15,000 － 16,000＝ -1,000元 • 時程差異SV (Schedule Variance)：實際時程執行狀況： EV－PV ＝ 15,000 － 11,000 ＝4,000元 • 成本效率指標CPI (CostPerformance Indicator)： EV/AC ＝ 15,000 / 16,000 ＝ 0.94 • 時程效率指標SPI (Schedule Performance Indicator) ： EV/PV ＝ 15,000 / 11,000 ＝ 1.36 • 預估完工成本EAC (Estimate At Completion)： BAC/CPI＝ 16,500 /0.94 ＝ 17,553元 =>預測的基礎 • 總成本差異VAC (Variance AT Completion)： BAC－EAC ＝ 16,500 － 17,553 ＝-1,053元 資管系 吳明泉 2012

  45. 工作分解結構WBS範例 資管系 吳明泉 2012

  46. 組織分解結構(OBS)範例 資管系 吳明泉 2012

  47. 責任分派矩陣RAM及管制帳戶control account編碼 資管系 吳明泉 2012

  48. 專案績效評量基準 資管系 吳明泉 2012

  49. 合約執行狀況範例 資管系 吳明泉 2012

  50. 實獲值管理參數計算範例 資管系 吳明泉 2012

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