La comercialización del libro en España. Venta minorista y presencia de las librerías Síntesis

1. CONFEDERACIÓN ESPAÑOLA DE GREMIOS Y ASOCIACIONES DE LIBREROS La comercialización del libro en España. Venta minorista y presencia de las librerías Síntesis E-07857 (Revisado Sep., 2008)

2. Índice Objetivos y Metodología Escenarios General y Sectorial DAFO Sectorial DAFO Venta Minorista de Libros Resultados: -El Sector -Puntos de Venta Riesgos Estratégicos Enfoque general y Escenarios de Futuro Demandas De propuestas de mejora a Plan de Actuación Anexo al DAFO Sectorial 3 4 6 11 12 13 20 22 23 25

3. OBJETIVOS Y METODOLOGÍA. • Objetivos. • Contribuir a la realización de un análisis cuantitativo y cualitativo de la comercialización del libro en España y la presencia de las librerías. • Estrategias de mercado y posición ante nuevos retos y tendencias de los distintos puntos de venta. • Identificar los puntos fuertes y débiles de la cadena de distribución y comercialización del libro. • Metodología (2007-2008). • Estudio Documental. • Estudio cualitativo: 50 entrevistas y cierre final (Ronda Expertos). • Estudio cuantitativo: sondeos a editores, distribuidores y puntos de venta.

4. ESCENARIO GENERAL. SITUACIÓN. • Entorno: • Económico-financieros: desaceleración y contracción del consumo, tras varios años de un contexto expansivo y muy dinámico; dificultades de financiación; incrementos de costes. • Socio-culturales: relevancia de la cultura y la industria cultural, nivel de lectura en crecimiento (se lee más). Sociedad información/ Tecnologías Información. • Legales-normativos: sector regulado (Ley de la lectura, del libro y de las bibliotecas; precio único/fijo como medida de protección al minorista, precio libre en texto); competencias transferidas y heterogeneidad enfoques autonómicos. • Demográficos: más población, más lectores potenciales; cambios en la composición de la población. • Otros: infraestructuras, mejora de las comunicaciones, desarrollo de las nuevas tecnologías y sus aplicaciones a la producción, gestión logística y de ventas; medioambiente (papel, contaminación, residuos,…).

5. ESCENARIO SECTORIAL. • Sectorial: • Mercado sin crecimiento de facturación en términos constantes, pese a los fuertes crecimientos en edición y venta de títulos y ejemplares. • Facturación bruta global del sector en el mercado interior de unos 3.000 millones de euros, que se distribuye luego por el canal, a través de los descuentos en cascada; la producción es de casi 340 millones de ejemplares, repartidos entre algo más de 75.000 títulos. • Esa facturación se reparte entre al menos 1.426 editoriales, 134 distribuidoras y casi 5.000 comercios especializados (sobre 33.000 puntos de venta en total); además de autores y empresas auxiliares (imprentas, transportistas,…). • Peso muy importante del libro de texto: 24% de la facturación de los editores, 43% de los distribuidores y del 40% al 45% de las librerías que los trabajan; el de mayor crecimiento junto con Infantil-Juvenil y Sociales-Humanidades. • Proceso de concentración en los tres escalones, paralelo a una paulatina actualización/ modernización; con aparición de actores extranjeros. • Aparición iniciativas: DILVE, SINLI, Cegal en Red; grandes expectativas. Valoración general favorable del ISBN. • Importancia del mercado exterior; alta tasa de cobertura (deslocalización de la producción, importación en otros idiomas y canal bazar). Continúa exposición en Anexo

6. PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES • Papel del libro • Potencial industria cultural • Acomodación global de los canales • Existencia canal profesional de venta • Comercio exterior • Regulación normativa del sector • Sector polarizado y atomizado • Inadecuación oferta-demanda • Prácticas desleales • Stocks muy distribuidos. Costes. Dependencia • Flujos de información; opacidad • Equidad trato y competencia • Formación • Bajo atractivo (distribución,…) RETOS AMENAZAS OPORTUNIDADES • Situación mercado internacional • Coordinación legal autonómica • Incrementos costes • Ritmo implantación NNTT • Aumento concentración • Recambio generacional • Cambios hábitos compra/lectura • Apoyo social e institucional, marco normativo • Aprovechamiento SI/TI • Consumo bienes culturales • Fragmentación mercado • Crecimiento potencial exterior DAFO SECTORIAL

7. DAFO SECTORIAL. PUNTOS FUERTES • Papel que desempeña el libro: producto necesario (conocimiento, educación, cultura) e idóneo (deseabilidad social). También idóneo como soporte (en papel), hasta la fecha; y admite otros. Carácter mestizo del libro (bien cultural, bien de mercado) • Potencia de la industria cultural y editorial española: creatividad, profesionalidad, capacidad editorial (mercados interno y externo), calidad y diversidad de la oferta,… Capacidad de asunción del riesgo, dinamismo. • Nivel de adecuación relativa del canal profesional para la comercialización. No es el mejor, pero al menos es el más adaptado a la situación. Capacidad, capilaridad; en proceso de modernización. • Existencia de un “canal profesional” propio de difusión y venta minorista: las librerías. Las de referencia ostentan puntos fuertes en materia de localización, trayectoria, profesionalidad/ formación, asesoramiento y oferta. • Potencia exportadora, que da solidez a la industria y la comercialización del libro. • Normativa específica que el propio sector ha contribuido a darse, mayoritariamente bien valorada.

8. DAFO SECTORIAL. PUNTOS DÉBILES • Sector polarizado y atomizado: pocos operadores grandes y muchos pequeños (idea de profusión de proveedores, que genera disfunciones y mucho trabajo añadido). • Inadecuación oferta-demanda (títulos y ejemplares: ciclo de vida efímero); el resultado sectorial depende de si el año tiene best-sellers y/o recambios en texto. • Esta presión y las devoluciones generan incertidumbre, extra-costes, mermas, menor implicación en la venta,…; en suma, ineficiencias, baja productividad y rentabilidad. • Stocks muy distribuidos; carencia de información necesaria; genera sobreedición, más costes de almacenamiento y logística de distribución directa e inversa. • Falta de equidad en el trato por figuras (ej.: trato preferente a gran distribución y cadenas), formatos (ej.: libro en quiosco,…), distribuidor (perfil, zona,…). • No respeto del canal; competencia interna entre las propias figuras (compra institucional, venta directa,…) y por parte de las propias administraciones públicas. • En distribución y puntos de venta, dificultad de captación profesionales (formación y condiciones de comercio, económicas y de horarios); bajo atractivo. • Escasa capacidad financiera para las inversiones necesarias (software y hardware, mejoras logísticas, de local,…). Costes de: edición, logísticos, locales/ ubicaciones comerciales, etc. • Baja percepción de reconocimiento de algunas figuras del sector, incluido el librero. • Opacidad general, falta de información general, actualizada y fiable.

9. DAFO SECTORIAL. OPORTUNIDADES • Apoyo institucional y social a la cultura y la industria cultural. Implementación de acciones específicas para el fomento de la lectura y las bibliotecas. Marco normativo general en el que se soportan dichas líneas de actuación, básicamente a través de la Ley de la lectura, del libro y de las bibliotecas. • La introducción de nuevas tecnologías y sus posibilidades. Sobre todo como herramientas de gestión interna y entre los escalones del circuito comercial. También como parte de la venta multicanal. • Tendencias de consumo: incremento de los niveles de lectura, del consumo cultural, asociación con el ocio. • Crecimiento paulatino de dichos niveles y oportunidades en América Latina, mercado natural más importante del libro español. Contratación de servicios. • Fragmentación del mercado: oportunidades de especialización y nicho; necesidades emergentes que satisfacer.

10. DAFO SECTORIAL. AMENAZAS • Situación económica internacional, con repercusión en los mercados (consumo, financiación, tipos de cambio, costes energéticos,…) y en el entorno político (normativa comunitaria y su transposición; coordinación institucional; terrorismo,…). • A escala nacional, cambios políticos, que generan incertidumbres y coordinación con las CCAA; especial influencia en el libro de texto, así como en las condiciones de competencia en el comercio minorista en general (horarios de apertura, segundas licencias,…). • Incremento de los costes logísticos; mayor complejidad de los intercambios, incremento de los riesgos en el circuito comercial y cadena de suministro. • Intensificación del ritmo de introducción e implementación de las NNTT y la digitalización: necesidad de saber competir en el nuevo contexto. • Aumento de la concentración, con desaparición de figuras; cambios en las funciones de los operadores tradicionales. • Recambio generacional: en el ámbito lector (¿jóvenes?) y en el profesional (en distribuidores y puntos de venta, sobre todo). • Cambios en los hábitos de compra y lectura.

11. DAFO VENTA MINORISTA DE LIBROS PUNTOS FUERTES PUNTOS DÉBILES • Cierto estancamiento • Novedades, ciclo de vida • Falta medios humanos/ técnicos • Costes mantenimiento • Gastos generales, costes estructura; financiación • Adecuación locales-oferta servicios, actividad cultural • Amplitud y diversidad de oferta • Librerías: especialización, conocimiento, atención al cliente, dedicación • Posicionamiento ante el lector • Respuesta profesional ajustada RETOS OPORTUNIDADES AMENAZAS • Nuevos actores / Concentración • Presión proveedores • Coordinación legal autonómica • Incrementos costes • Ritmo implantación TI • Recambio generacional • Cambios hábitos compra/lectura • Marco regulatorio favorable; apoyo, discriminación positiva • Aprovechamiento SI/TI. Ventas, información, contacto • Consumo bienes culturales; índice de lectura • Fragmentación: papel reforzado

12. RESULTADOS. EL SECTOR • La opinión sobre la situación que se atraviesa en el sector no es muy optimista. • El sector necesita un revulsivo tipo Plan de Competitividad, de Reconversión: así piensan el 70% de los distribuidores y el 67% de los editores. • La valoración de la ley vigente es favorable *Sólo se les planteaban tres opciones

13. RESULTADOS. PUNTOS DE VENTA • La estimación arroja unos 33.000 puntos de venta de libros, con presencia estable, aunque sea estacional o con un oferta limitada. En torno al 15% (unos 5.000) serían puntos de venta especializados en libros (50% o más de su facturación); algo más de 20.000, aprox., serían el resto de papelerías y quioscos; luego, habría entre 6.000 y 7.500 puntos más con una cierta habitualidad en la compra/venta privada de libros. • Entre estos últimos puntos, la variedad es la norma, tanto por actividad como por formato y tipo de oferta de libros. son los denominados atípicos, por parte del sector. • Considerando sólo las ventas hechas por las librerías independientes y las pequeñas cadenas de librerías, las papelerías, los quioscos y los puntos de venta atípicos, se obtiene que: las primeras serían responsables del 68%, las segundas del 15%, los quioscos venderían el 8% y los atípicos el 9%. • Además de en las librerías, el peso relativo de las ventas de libros es igual o mayor que el 50% en el 11,0% de las papelerías, en el 0,5% de los quioscos y en el 1% de puntos de venta del grupo “resto”.

14. RESULTADOS. PUNTOS DE VENTA • Tres cuartas partes de las librerías y papelerías se oponen a que haya venta de libros en cualquier lugar. La opinión registra una intensidad inversa entre editores, distribuidores y, por supuesto, “resto” de puntos de venta, además de los quioscos. • No obstante, optan por apoyar al punto de venta especializado frente al resto, aun condicionando dicho apoyo a la eficacia de cada comercio. No se preguntó en el sondeo a distribuidores, aunque en las entrevistas se manifestaron mayoritariamente a favor

15. RESULTADOS. PUNTOS DE VENTA • Una parte importante de los tres colectivos (40%) opina que intervienen demasiadas empresas en los procesos de edición y comercialización. • Existe una cierta concentración “de hecho” en la comercialización de libros, por cuanto los editores canalizan el 56% de sus ventas a través de su distribuidor principal; y los puntos de venta hacen casi el 70% de sus compras a su proveedor principal (el 48% entre las librerías y el 80% en el grupo “resto”). *A los distribuidores no se les preguntó sobre los editores. Los puntos de venta no opinan, en su mayoría, sobre los editores.

16. RESULTADOS. VALORACIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA Las valoraciones que emiten editores y distribuidores sobre los puntos de venta de libros son claramente mejorables. Las librerías destacan por su mejor valoración comparada. Indicador sintético Escala de 5 posiciones, donde el 1 es la peor valoración y el 5 la mejor *No se ofrecen datos por atributos sobre Grandes Superficies y Resto, por las bajas bases muestrales. Escala de 5 posiciones, donde el 1 es la peor valoración y el 5 la mejor; el representa una posición más bien neutra.

17. RESULTADOS. VALORACIÓN DE EDITORES Y DISTRIBUIDORES Sobre Proveedores en general Valoración general La opinión de los puntos de venta de libros sobre editores y distribuidores es susceptible de mejora: económico-financiero e información. Los puntos más especializados emiten opiniones algo mejores. Escala de 5 posiciones, donde el 1 es la peor valoración y el 5 la mejor

18. RESULTADOS. PUNTOS DE VENTA ATÍPICOS • Características del grupo “resto” puntos de venta y su comparación con las librerías*. Las prácticas comerciales presentan notables diferencias entre ambas figuras, en muchos aspectos: • El 75% venden libros como “producto complementario”; el 80% vende libros con algún grado de especialización (con precios y descuentos, es el principal criterio de elección de oferta). El 60% participan personalmente en la selección. Suelen tener menos de 20 títulos a la venta, aunque el promedio es de 93 títulos. • Trabajan con 1 ó 2 proveedores (3 de promedio) vs. los casi 38 de media de las librerías. Les hacen pedidos 1 ó 2 veces al mes (6 de media; vs. 49 al mes en las librerías); los tramitan a través del comercial (51%) o del teléfono (35%) y los reciben entre 1 y 4 días después. Casi la mitad son compras en firme sin derecho a devolución (19% entre las librerías). • Reciben un descuento medio del 20% (26% las librerías); el 84% no reciben ningún otro descuento (entre las librerías sí lo reciben el 36%). Sus proveedores no suelen aplicarles más condiciones de servicio (sólo en algunos casos: límites o plazos sobre devoluciones o pagos), más frecuentes en librería. El plazo de pago al proveedor principal es contado o a 30 días (de 30 a 60 en librerías). *Referida sólo a los grupos “librerías” y “resto” (atípicos); se excluyen los grupos “papelerías-librerías” y “quioscos” para hacer más clara la comparación y patentes las diferencias.

19. RESULTADOS. PUNTOS DE VENTA ATÍPICOS • Características del grupo “resto” de puntos de venta (cont.) • El distribuidor visita a cerca del 40% de los comercios del grupo “resto” al menos una vez cada tres meses (75% en el caso de las librerías). Su valoración del proveedor no difiere mucho de la de las librerías (es algo más débil en cuanto a información recibida y facilidades financieras). • No suelen tener incidencias en el proceso de pedido nunca (73%; vs. 44% entre las librerías). • Su horario comercial es más amplio que el de las librerías, incluyendo sábados por la tarde y domingos autorizados. • Sólo el 3% hacen venta a través de Internet (el 20% en las librerías) y no consta que vendan libros. Sólo suelen vender a clientes particulares. No mantienen ningún tipo de colaboración ni acuerdo con otras empresas de venta de libros. • Sólo el 13% aplican descuentos a los clientes (50% en las librerías). Salvo aceptar medios de pago (59%) y pedidos de libros (34%) no suelen prestar otros servicios al cliente (las librerías lo hacen con más intensidad); sólo el 14% dispone de información sobre clientes (el 35% en las librerías); el 20% habría realizado alguna acción comercial orientada a clientes (el 45% entre las librerías).

20. Riesgos estratégicos generales • Conocer los Riesgos* permite prevenir y actuar a tiempo. • Riesgo de Negocio. Mejorar o hacer crecer el negocio requiere de nuevos proyectos; el optimismo genera energía, pero hay que estimar las verdaderas probabilidades. • Riesgo de Cliente. Si el cliente cambia de prioridades, la proposición de valor se vuelve más borrosa. Disponer de información de cliente (de adivinar a saber, reducir la incertidumbre, aumentar la previsión). Modelizar la gestión. Cultura centrada en el cliente y no (sólo) en el producto. Ser inquisitivo y experimentar (asumir el riesgo). • Riesgo de Bifurcación. Nueva tecnología o creación de un nuevo modelo de negocio. • Riesgo de Competidor Único. Rastrear el comportamiento de las principales empresas del sector. • Riesgo de Posicionamiento. Crisis del “triángulo dorado” (producto, diseño de negocio, señal de marca). Cuidado de los tres elementos y su equilibrio. • Riesgo de Sector. El sector está en una zona de no-beneficio. Única posibilidad: cambiar el balance competir/colaborar; colaborar especialmente en actividades con poco potencial de diferenciación y reinvertir el ahorro en esfuerzos de diferenciación (ofertas únicas, nuevos mercados, expandir el valor que se crea para los clientes). • *Adrian. J. Slywotzky, 2007.

21. Riesgos estratégicos generales • Riesgos (cont). • Riesgo de estancamiento. Ventas y beneficios alcanzan su máximo y se deja de crecer; el talento deja la empresa. Innovación de la demanda (de la caja pequeña del producto a la caja grande del cliente: atender al cliente mediante servicios, ahorros, comodidad,…; una gran idea). • La nueva era de la “colaboración masiva”: no depender sólo de mí mismo ni depender sólo de lo que hagan mis socios; hay que implicarse, co-crear,… • Pasar del concepto clásico de “cadena de suministro” a la idea de “redes de valor”. La innovación no está ya tanto crear, desarrollar y colocar bienes físicos, sino más bien en dirigir y coordinar buenas ideas. Los cambios hay que vivirlos desde la perspectiva de lo que ofrecen no de lo que cuestionan.

22. ENFOQUE SECTORIAL ESTRATÉGICO. ESCENARIO FUTURO Mejorar de la Eficiencia en la asignación de los recursos para potenciar la competitividad Mejorar la Equidad para favorecer y fortalecer la cohesión Preservar el Equilibrio para asegurar la viabilidad a largo plazo Eficiencia Equidad Equilibrio Los cambios hay que vivirlos desde la perspectiva de lo que ofrecen no de lo que cuestionan.

23. DEMANDAS DE LOS PUNTOS DE VENTA • Hacia el Editor: más selección/ menos oferta, más tecnología, más apoyo al canal profesional, más información, más promoción y marketing, mantener el fondo (descatalogan pronto); mejoras de las condiciones económicas. • Hacia el Distribuidor: más colaborador con editor y punto de venta, más igualdad en el trato (libros en todos los sitios al mismo tiempo), más sinergias (utilización SINLI u otros), más servicio personalizado, más compromiso con el librero, más información, más rapidez en las reposiciones, mejora de las condiciones económicas. • Hacia la Administración: potenciar apoyos a librerías y bibliotecas públicas y escolares, más concienciación general sobre lectura, bibliotecas y respeto a los derechos generados, más sensibilidad con la realidad del sector, respeto del canal (no competencia desleal), diversificar las compras entre más de un proveedor, apoyo de la gratuidad vs. el préstamo, apoyar al sector para la mejora tecnológica y las inversiones consecuentes (soft/ hard, formación,…); discusión IVA 0% y otras medidas.

24. DEMANDAS DE EDITORES Y DISTRIBUIDORES • Hacia los puntos de venta • Ambos: más proactividad en la venta (venta activa), más transparencia, mayor intercambio de información, mejora de instalaciones y medios. • Hacia la Administración: • Editores: más subvenciones a las empresas editoras y trámites más sencillos y accesibles; fomento de la lectura; mayor dotación a bibliotecas; ayudas para la incorporación e implementación de ITC, I+D+i, propias y en el resto del canal. • Distribuidores: mayor control de precios y prácticas comerciales; fomento de la lectura; ayudas a los compradores (bibliotecas públicas y escolares, comercios, etc.).

25. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Sería preferible disponer de un marco general de actuación en el que las sugerencias que se ofrecen se insertase en relación con las demás, como respuesta a objetivos comunes y bajo estrategias igualmente consensuadas. Es decir, que se inscribiesen en un posible Plan Sectorial, que excede los límites del actual trabajo. • Un Plan consensuado que permitiese extender la capacidad de aprovechamiento de la situación actual, mientras las distintas figuras se van dotando de nuevas estrategias competitivas y de recursos, al tiempo que reformulando sus organizaciones, ante una situación sectorial percibida como “madura”, que aconseja actuaciones tendentes en dicho sentido. Acometer una etapa de consolidación para que, más allá del año 2010, el sector siga manteniendo resortes suficientes que aseguren una transición tranquila hacia el nuevo escenario que se vislumbra a medio y largo plazo. • Con este último objetivo finalista, y articulado en torno a las ideas-fuerza de “colaboración masiva” y “redes de valor” y los valores de la eficiencia, equidad y equilibrio. • En las páginas siguientes se recogen planteamientos que pueden servir de elementos para el debate durante su desarrollo. Son propuestas de mejora que surgen como respuesta a los problemas y preocupaciones que con más frecuencia e intensidad han señalado editores, distribuidores y minoristas. Es decir, en teoría, son los actuaciones de mejora prioritaria, válidas individualmente, pero más eficaces si se adoptan en el marco de un proyecto común.

26. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Generales • Información sectorial. Dos líneas: • Hacer más homogénea la información oficial-institucional (INE, Mº Cultura, etc.) y la sectorial (FGEE, FANDE, CEGAL,…); de los datos (edición, tiradas, precios, nivel de lectura, distribución,…); promover transparencia. • Prospección de mercado y de sus necesidades y potencialidad (sólo lo hacen algunas grandes editoriales); estudiar más y mejor al comprador, disponer de información segmentada (ej.: estudios sobre LIJ 0 a 6 años, sus compradores, su perfil, motivos, frecuencia, etc.; segmentación de mercado,…) y por objetivos (ej.: impacto real del precio libre en texto sobre las librerías;…). • Fomento de la lectura. Impulsar la visita a la librería (también el librero tiene que convencer al profesor y al bibliotecario a ir, puede ofrecerle otros productos, como los audiovisuales); sensibilizar sobre el precio comparado del libro de fondo, en ediciones normales. Buscar indicadores complementarios del índice de lectura. • Plan de Comunicación Multicanal. No sólo ni tanto publicidad, sino acciones de comunicación directa (colegios, bibliotecas, Internet…), eventos (premios, espectáculos,..), marketing compartido (entre escalones, patrocinios,…). • Acciones en medios para informar sobre cómo es y cómo funciona el sector del libro: aportes de valor en cada escalón, figuras, costes, precios, calidad, conocimiento y cultura, etc.

27. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Generales (cont.). • Mejora de la presencia y uso Internet: webs menos estáticas, más actualizadas en materia tecnológica y de servicios; transitar la oferta digital; apoyar la información y seguimiento de pedidos. Analizar el interés de desarrollar un esquema válido para distintos actores del sector (replicable, modular,…). • Seguimiento del impacto de las nuevas tecnologías en el ámbito editorial, en los tres escalones del circuito comercial (procesos ya en marcha; digitalización, impresión bajo demanda, dispositivos de lectura, públicos entrantes habituados,…). Diversificar parte de la actividad en línea con dichos avances (fuerte impacto en el corto y medio plazo en determinados segmentos editoriales, que se generalizará en el largo plazo). • Intensificación de la divulgación en foros y eventos de los sistemas y herramientas sectoriales en desarrollo (DILVE, SINLI, Cegal en Red), también con mailing directo masivo a todos prospectos, formen parte o no de las asociaciones sectoriales. Fuerte potencialidad de aprovechamiento. • Existencia de más ayudas y más claras. En especial al desarrollo de tecnología y sistemas, que permitan seguir las novedades, las ventas y la disponibilidad,…; importancia de la mejora en la red de librerías. Evaluar un marco regulatorio/ ley sobre “industrias culturales” o de inspiración similar.

28. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Generales (cont.). • Ante una posible obsolescencia futura del producto, que comprometa la viabilidad del negocio, se pueden adoptar estrategias como las siguientes: • Frente a la generalización de la “no necesidad” del libro (mercado en declive): exprimir el producto en stock, buscando estrategias de marketing adecuadas, basadas en lo emocional, invirtiendo sólo en lo nuevo no en lo tradicional, según posicionamiento; abrazar el libro electrónico y digital (si no, lo harán operadores de otros sectores, ya introducidos en esos mercados). • Frente a una determinada regulación del mercado que, por exceso o defecto, agrave el declive del mercado: en un mercado en progresiva disminución, debería primar el interés y la defensa de las pequeñas empresas comerciales (las sólidas y mejor posicionadas resistirán más eficazmente, por sí mismas).

29. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Generales (cont.). • Novedades. La demanda no absorbe ni absorberá el actual nivel de novedades (títulos, ejemplares y formato de edición); hay que fortalecer la demanda pero también darle una respuesta más eficaz y eficiente. • Devoluciones. El objetivo debería ser bajar del 30% al 10%, como máximo en no texto, y por debajo del 8%/10% en texto. Puede estimularse el logro del objetivo mediante rápeles o descuentos. Las devoluciones sin aprovechamiento comercial posterior pueden resolverse sólo con la portada, para verificar el número de ejemplares. • Fomento de la colaboración en los distintos escalones y de éstos entre sí. Más diálogo y transparencia, apoyo mutuo. Participación y asociacionismo. • Programas de Mejora: autodiagnósticos de calidad, recogida y difusión de mejores prácticas, tutorías y coaching,…

30. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Puntos de venta. • Consolidar la Red de Librerías. Objetivo finalista: disponer en el largo plazo de unos mil “puntos fuertes de comercialización de contenidos y experiencia cultural” independientes (el 20%/25% de las librerías existentes). Objetivo intermedio: pasar en un plazo razonable de 100 a 300/500 “librerías de referencia” (por venta de libros y papel socio-cultural). Sellos de Calidad de la Red. • Papelerías-librerías. Mantener su papel de soporte en novedades y texto (libros y materiales). Necesitados de difusión y mayor equidad en el trato de distribuidores y editores. • Quioscos y “resto” de puntos o atípicos. Su oferta responde a una demanda potencial real; combina accesibilidad e impulso con especialización/ oportunidad (lo que no se compra en ellos, tampoco se compra en otro lugar; no se vende). • Papelerías, quioscos y atípicos pueden hacer más por la venta de libros. Una mejor selección y exhibición y una actitud más proactiva repercutirá en más venta. Deben buscar también aprovechamiento comercial por mejoras en tecnología, espacios publicitarios, marketing compartido,…

31. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Puntos de venta: • Cooperación. • Formación de cadenas horizontales, en plano de igualdad; empresas en red; incluso creación de redes alternativas de distribución. • Colaboración con editores, distribuidores y administraciones, con especial atención de las librerías medianas, por su mayor potencial de consolidación y crecimiento. • Colaboración con los compradores: asociaciones de consumidores, campañas de información; acuerdos de colaboración. • Elaboración de Planes de negocio; centrarse en lo que se quiere ser, si librero o punto de venta de libros. • Especialización como alternativa estratégica; orientación como establecimientos de ocio-cultural; venta cruzada (merchan, vídeos, documentales, películas, papelería, temas infantiles, juegos, …). • Mejoras en punto de venta: mobiliario, exposición, iluminación,… • Revisión de formato y concepto de puntos de venta: librerías en centros comerciales, generación/ distinción de espacios (LIJ, de lectura, de debate, de exposición, de información -cultura, turismo,…-, de descanso/café,…).

32. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Puntos de venta: • Dar servicio, competir en servicio; fidelizar al cliente, entusiasmar, sorprender al lector a través de una oferta plural, cultural, dinámica, estimulante; potenciar vínculos personales; más acciones de promoción y marketing (obtención, análisis y aprovechamiento de datos de clientes). • Formación a libreros y personal de tienda. • Escuela de libreros, con base tecnológica. Promover también la formación on-line, evita problemas de horarios, dispersión geográfica, etc. • Sobre producto (contenidos del tipo humanidades o especializado, si lo es); sobre venta y atención al público, centrados en el cliente, habilidades interpersonales y de comunicación; en gestión comercial, de librerías, incluyendo IT/TIC, stocks, negociación,…

33. DE PROPUESTAS DE MEJORA A PLAN DE ACTUACIÓN • Editores: • Ajustar la oferta a la realidad del mercado (necesidad, lectores). Hacer un estudio entre los editores para analizar la rentabilidad del número de novedades. • Más apoyo al punto de venta, al tiempo que más presión para una mejora tecnológica más acelerada que haga fluir la información más eficazmente; y de sistemas del tipo impresión bajo demanda y afines. • Promover DILVE y las otras herramientas y sistemas sectoriales. • Mantener el comercio exterior como factor de equilibrio y de consolidación de resultados. • Distribuidores: • Estrategias competitivas vía acuerdos/ fusiones o especialización en producto/ canal; no sólo accionarial sino sobre todo también logística, de almacenes. Distribución más eficiente; mejoras logísticas: plataforma (stocks, rapidez). • Los zonales no pueden competir en márgenes, tienen que hacerlo en servicio (más rapidez, claridad y organización de los pedidos, disponibilidad de producto, siempre en función de mercado, precios ya etiquetados,…) • Ayudar al editor a entender mejor el mercado (selección, tiradas,…). Mejorar información y servicio al punto de venta especializado. • Promover SINLI y CSL y las otras herramientas y sistemas sectoriales; evaluar conveniencia de adaptación a estándar internacional para operar con extranjero.

34. Anexo a ESCENARIO SECTORIAL • El producto: • Vinculación con el universo cultural, entronca con la esencia de país; hacia dentro genera cultura (conocimiento, valores, costumbres,…) y hacia fuera imagen de país. Al entroncar con la cultura se convierte en un producto de Estado. • En relación con su facturación, muy alta visibilidad social (repercusión de las noticias sobre el libro) y, en general, asociación muy positiva en todos los sentidos, como producto. • Ha entrado en la dinámica de consumo en general: consumo cultural, pero también utilización del tiempo de ocio. • Crecimiento del libro de bolsillo; por temáticas, del Infantil-Juvenil y algunas especialidades. • Pérdida de valor del libro en papel según temáticas (enciclopedias, técnico,…) y circunstancias (profesionales,…). • Aunque el sello editorial es importante y los lectores habituales conocen y confían en algunos de ellos, es mucho menos importante que en otros productos. En general, se busca el título, el autor, el contenido, al margen del sello.

35. Anexo a ESCENARIO SECTORIAL • El lector: • Interés por la lectura. A favor de la lectura, mayor capacidad de acceso (prensa gratuita, Internet, libro de bolsillo, presencia del libro,…). • Deseabilidad social. • Fidelización en determinadas circunstancias: hábito, suscripción, clubes,… • El reto de la juventud.

36. Anexo a ESCENARIO SECTORIAL • Editoriales: • Proceso de concentración en grandes grupos (sobre todo en texto) junto con mantenimiento de editoriales medianas con buenos proyectos y aparición de otras nuevas pequeñas, que entran y salen de la actividad. • Alto grado de dependencia de best-sellers y, en texto, año de cambios en educación. • Inmensa capacidad de edición (no acompañada por demanda lectora proporcionada); exceso de oferta. • Su papel: selección, adaptación/adecuación, producción (imprenta, pruebas, encuadernación), promoción-marketing, comercialización. • Unas diez editoriales tienen distribución propia, el resto trabajan con empresas de distribución. Las pequeñas van al distribuidor local; las medianas algunas intentan generar sus propias estructuras de distribución y el resto a locales/ regionales.

37. Anexo a ESCENARIO SECTORIAL • Distribuidores: • Proceso de concentración de distribuidoras zonales (sobre todo últimos 2 años) y atomización de resto de empresas de distribución locales o especializadas y logística asociada. • Se critica: atomización, parcelación, mala organización, descoordinación, coste. Para algunos es la figura más “nebulosa” del sector. • Mejoras generalizadas en la logística. Tendencia al almacén único. • Coste de las devoluciones: mover libros con devolución es 3,2 veces más caro que mover libros sin devolución. • Tipos, según: • Orientación: para el “distribuidor”, su cliente es la editorial; para el “mayorista”, es el punto de venta. • Relación: independientes, participados o propietarios (en texto). • Ámbito: el nacional (más de 30 comerciales; finaliza con empresas de subdistribución; exclusividad por zona); los de editorial. • Su papel: estar al lado del editor y del punto de venta; según su alcance y acuerdo con el editor: promoción (convencer al punto de venta), logística y administración.

38. Anexo a ESCENARIO SECTORIAL • Puntos de venta: • Desaparición puntos de venta y metros cuadrados de exposición en los formatos más tradicionales. Cierran más librerías de las que abren. Pero el libro está presente en puntos de venta más diversos. • Hacia la concentración de las librerías de referencia, mejoras de rentabilidad. • Expansión de la gran distribución y cadenas de librerías. Aumento de cuota. • Aparición de nuevo concepto de librería: local más grande, venta por distintos canales, multiservicio y multiproducto. • Hay unos 5.000 comercios especializados. De ellos, unos 100 serían librerías de referencia, de primer orden. • El punto de venta es, a veces, visualizado como un depósito del editor. • Los grandes e híper se apoyan en best-seller, bolsillo, texto e infantil-juvenil; apoyan con información (ventas diarias,…). Exponen 2.000 títulos. Mejoran su performance. • Las cadenas, además, en el resto de productos, con distinto grado de diversidad temática o profundidad. Tienen imagen y posicionamiento fuerte. • En “resto” hay de todo / venden de todo; además de lo anterior, fondo/especializado según su orientación; suelen tener bajos recursos empresariales, profesionales (ayuda familiar), y soportes para la gestión (sin informatizar). Perviven por estar involucrados con el medio.

39. Inmark Estudios y Estrategias, S.A. • Avda. del Llano Castellano, 43. • 28034 - Madrid3491448 0203 • 3491594 0578  