IUP SCIENCES DE GESTION Maîtrise et Master 1 – Semestre 7

1. IUP SCIENCES DE GESTIONMaîtrise et Master 1 – Semestre 7 Entrepreneuriat Novembre 2006 Cas La Bière du Golfeur Nejmeddine CHEBBAH Wadid LAMINE

2. Objet du cas • Production d’une bière artisanale à destination des golfeurs avec une distribution exclusive dans les club-houses. Est-ce que cette idée constitue une réelle opportunité d’affaires pouvant déboucher sur une création d’entreprise viable?

3. Problèmes centraux • Malgré l’apparence séduisante de l’idée de M. Leblanc, une analyse approfondie du cas permet de révéler deux problèmes majeurs : • Une démarche marketing incomplète. • Une démarche stratégique incomplète. • A ces deux problèmes s’ajoutent une insuffisance des données sur le profil entrepreneurial de M. Leblanc, les composantes de son approche organisationnelle et financière. Pour des raisons pédagogiques nous limiterons notre analyse aux deux aspects suivants : approches commerciale et stratégique.

4. La concrétisation d’une idée • Origine de l’idée • L’origine de cette idée est liée principalement à l’observation de l’environnement, et accessoirement elle peut être liée à une application nouvelle de techniques connues. • Caractérisation de l’idée • Une idée n’est pas viable en soi. Il y a des idées qui peuvent être opportunément développées par les personnes qui les ont conçues et des idées qui ne resteront que de simples velléités. • Le passage de l’idée initiale à l’opportunité de création ou de reprise d’entreprise n’est pas toujours un long fleuve tranquille. Ce passage peut être dénommé validation de l’idée ou évaluation de l’opportunité.

5. La concrétisation d’une idée • Opportunité d’affaires • Une opportunité d’affaires peut être définie par la possibilité que présente un projet pour aboutir à une activité créatrice de valeur, rentable et dotée d’un potentiel de développement ou de pérennisation, compte tenu de l’opportunité de marché et des ressources mobilisables par l’individu. • L’opportunité dépend donc : • De l’individu (envies, motivations, valeurs, compétences, connaissances, relations et moyens financiers). • De l’environnement (les « choses à faire », l’accessibilité, l’hostilité, les potentialités et la solvabilité). • De l’accès aux ressources (disponibilités, coûts d’acquisition et d’utilisation). • Du temps nécessaire pour dimensionner le projet, estimer les ressources nécessaires et les obtenir.

6. La concrétisation d’une idée • Évaluation des opportunités • L’opportunité d’affaires est construite à partir d’une idée initiale qui va être confrontée à un environnement, à des besoins, à des comportements et à des possibilités. Cette idée de départ, en toute logique, n’est pas forcément celle sur laquelle sera fondée l’opportunité. Il faut voir l’idée initiale comme un matériau déformable qui peut prendre (presque) une infinité de formes. Parmi ces formes, quelques-unes peuvent s’avérer être de bonnes opportunités pour l’individu. • Lever les blocages mentaux ; • Déconstruire et recomposer l’idée initiale ; • Évaluer les alternatives ; • Analyse des alternatives et des opportunités.

7. La concrétisation d’une idée • Une idée n’a de valeur que par la valeur que veut bien lui accorder un client. • Création de valeur à travers la nature du besoin auquel on répond. • Création de valeur par différenciation. Le produit doit naturellement répondre à un besoin. Vous vivrez de votre entreprise parce que des clients trouvent dans ce que vous êtes capable de leur offrir un produit ou un service qu’ils ne trouvent pas ailleurs.

8. La concrétisation d’une idée • Une idée doit pouvoir être transformée en une offre et portée sur le marché. • Nécessité de définir les caractéristiques de l’offre développée compte tenu des spécificités du marché et de la structuration du secteur d’activité. • Nécessité de mobiliser un certain nombre de moyens : matériels, humains (savoir, savoir-faire), financiers à mettre en adéquation avec des ressources disponibles. Nécessité de définir les couples produits/marchés potentiels

9. Plan de la démarche • Analyse de l’approche commerciale. • Analyse des éléments du mix marketing du projet. • Analyse du positionnement marketing du produit. • Analyse de la stratégie globale. • Diagnostic et positionnement stratégique. • Risques de la stratégie envisagée et facteurs clés de succès. • Recommandations

10. Analyse des éléments du mix

11. Analyse des éléments du mix

12. Analyse des éléments du mix

13. Analyse des éléments du mix

14. Positionnement marketing • Segmentation – ciblage : • Mise en place d’un marketing visant une cible clairement identifiée : les golfeurs. • Cette segmentation repose sur l’hypothèse forte que les golfeurs constituent un groupe de consommateurs homogènes et qu’ils apprécient la bière.

15. Positionnement marketing • Les critères d’un bon positionnement Répondre à un critère de choix des consommateurs (1) Se différencier par rapport aux concurrents (2) (3) Être crédible

16. Positionnement marketing • Le positionnement choisi par M. Leblanc répond-il à un critère de choix des consommateurs? • On l’ignore. M. Leblanc fait l’hypothèse que le besoin d’appartenance des golfeurs va les conduire à choisir son produit, mais aucune étude ne permet de le confirmer. Nous ignorons les facteurs explicatifs du comportement de consommation des golfeurs (facteurs psychologiques individuels, facteurs situationnels,…).

17. Positionnement marketing • Le produit est-il crédible? • On peut répondre par l’affirmative car nous savons que M. Leblanc détient les compétences pour fabriquer une bière de spécialité aux qualités artisanales.

18. Positionnement marketing • Le produit se distingue-t-il des concurrents? • Oui et non. Oui, car le procédé de fermentation alcoolique haute garantit une différenciation par rapport aux bières dites « de luxe » des grands groupes industriels. Non car la bière du golfeur mise sur une différenciation par les attributs symboliques du produit. Ce positionnement voulu est-il perçu par les consommateurs? On peut se demander si la différenciation ne gagnerait pas à s’appuyer sur les attributs intrinsèques du produit (qualités organoleptiques) comme le font très bien d’autres micro brasseries concurrentes.

19. Diagnostic externe • Environnement du secteur du Golf : • Développement des loisirs (+). • Démocratisation du golf (+). • Environnement des boissons alcoolisées • Réglementation de la communication sur les boissons alcoolisées (-). • Volume du secteur des boissons alcoolisées (-). • Structure du secteur de la bière (-). • Évolution du secteur de la bière (+).

20. Démarche stratégique d’ensemble • La stratégie est une « construction » qui vise à mettre en cohérence trois éléments : • Les objectifs généraux ou finalités de l’entreprise. • Les caractéristiques et évolutions de l’environnement. • Les forces et faiblesses actuelles et potentielles de l’entreprise.

21. Finalités Diagnostic Forces/faiblesses de l’entreprise (compétences distinctives/compétences manquantes) Evolutions majeures de l’environnement (opportunités/menaces) Diagnostic de position stratégique de l’entreprise sur ses activités Formulation d’une stratégie d’ensemble Démarche stratégique d’ensemble (Adapté de G.Petit, Stratégie et organisation, documentation France Telecom

22. 4. Menace des nouveaux entrants • Géants brassicoles : fortes barrières à l’entrée. • Micro brasseries : faibles barrières à l’entrée mais dispersion géographique. • 5. Position de forces des fournisseurs : • Technicité peu importante. • Coût peu élevé de la matière première. • Coût de changement faible. 2. Position de force des clients : - La grande distribution : fort pouvoir de négociation. HCR : possibilité de contrats d’exclusivité • Rivalités entre les firmes du secteur • Aucun concurrent direct sur la niche. • Deux groupes stratégiques sur le marché de la bière. • 3. Menace de produits de substitution • Boissons désaltérantes : BRSA, eaux minérales. • Boissons conviviales et de prestige : vin, liqueurs, alcools forts, cocktails. Analyse des cinq forces concurrentielles de Porter

23. Analyse des concurrents • Il n’existe pas de concurrents directs dans la mesure où aucune bière de spécialité ne cible explicitement les golfeurs. M. Leblanc en déduit qu’il est dans une logique d’innovation fondamentale et qu’il n’y a pas de menace concurrentielle. On peut cependant considérer que toutes les autres bières sont potentiellement des produits concurrents • Face à un marché général stagnant en France, les grandes brasseries (Kronenbourg, Heineken, Interbrew,…) investissent de plus en plus dans le segment des bières de spécialité en croissance et peuvent donc représenter à terme une menace pour M. Leblanc. • Les micro brasseries (Mont Blanc, Mélusine,…) sont nombreuses mais la variété de leur offre stimule le marché.

24. Le pouvoir de négociation des clients • Clientèle directe : • Deux circuits dominants pour deux situations d’achat différentes : • La grande distribution pour la consommation à domicile (72%). Pouvoir de négociation fort des centrales d’achat, référencement en fond de rayon à l’échelle nationale inaccessible au groupe stratégique des micro brasseries, mais envisageables localement. • HCR pour la consommation hors-domicile Les grands brasseurs peuvent imposer aux bars traditionnels des contrats d’exclusivité de leurs produits, en contrepartie d’aides financières. Certaines micro brasseries font le choix marginal de la vente en direct, mais la plupart d’entre elles assurent leurs débouchés dans des débits de boissons locaux et/ou dans la grande distribution locale. • Clientèle finale : • Les particuliers, en quête de variété pour leur consommation de bières, plébiscitent les bières de spécialité. Le profil des consommateurs de spécialité semble compatible avec l’image stéréotypée que l’on peut avoir des golfeurs, encore faudrait-il le vérifier par une étude de marché.

25. Les produits de substitution • Les produits de substitution sont ceux qui, selon Porter, remplissent la même fonction d’usage que le produit étudié. • Selon les attributs du produit, les caractéristiques des consommateurs et les situations de consommation, la bière peut remplir plusieurs fonctions d’usage : • En tant que boisson désaltérante, elle peut être remplacée par toutes les boissons rafraîchissantes sans alcool (eaux minérales gazeuses et plates, sodas, jus de fruit,…) • En tant que boisson consommée hors domicile, dans un contexte de convivialité (repas, apéritifs, fêtes), toutes les autres boissons alcoolisées peuvent lui être préférées (vin, cocktails, alcools forts, liqueurs).

26. Les nouveaux entrants • Pour le groupe stratégique des géants brassicoles, les barrières à l’entrée sont élevées : • Accès au réseau de distribution difficile. • Budget de communication élevé. • Pour le groupe stratégique des micro brasseries, les barrières à l’entrée sont faibles : • Entre 1996 et 2003, une moyenne de 15 micro brasserie entrent en production chaque année. Cependant, la concurrence entre ces nouvelles brasseries artisanales demeure réduite, la majorité des établissements (moins de 500 hl) s’en tenant à une diffusion locale.

27. Le pouvoir de négociation des fournisseurs • Technicité peu importante des machines. • Coût de la matière première peu élevée. • Bien que cela ne soit pas explicitement précisé dans le cas, on peut supposer que les coûts de changement de fournisseur, aussi bien pour les machines que pour les matières premières, sont peu importants. Il semblerait que les relations avec l’amont de la filière ne posent pas de problème, d’autant que sur le segment de la bière de spécialité, la concurrence ne s’exerce pas sur les prix. La qualité du produit final dépend davantage du savoir-faire du brasseur que des matières premières spécifiques.

28. Facteurs clés de succès • Sur le segment des bières de spécialité, visé par M. Leblanc, les menaces les plus importantes semblent provenir des nombreux produits concurrents, directs et indirects, et de la difficulté d’accès au réseau de distribution pour la micro brasserie qui ne s’allie pas à un débit de boisson. • Facteurs clés de succès • Fabriquer un produit de qualité. • Maîtriser la politique commerciale. • Connaissance de la cible finale. • Relations avec les distributeurs.

29. Synthèse de l’analyse de la stratégie envisagée • Stratégie de différenciation (une bière artisanale qui se veut typique) combinée à une double focalisation sur le segment produit des bières de spécialité et sur le segment des golfeurs. • Qui fréquentent les club houses. • Qui consomment des boissons. • Qui apprécient la bière. • Et qui choisissent une bière de spécialité. Niche très étroite qui nécessite d’évaluer avec précision le nombre de clients potentiels.

30. Les différentes alternatives stratégiques (utilisation de la matrice d’Ansoff)

31. Stratégie 1 : « Un rêve » risqué à préciser. • Lancement national de la bière du golfeur dans les club-houses. Vecteurs : Force de vente (équipe commerciale) et communication (auprès des distributeurs et des consommateurs) et/ou étude de marché pour construire un positionnement solide et un marketing mix cohérent.

32. Stratégie 2 : un déplacement du problème plus qu’une solution. • Développement d’autres boissons (cocktails, apéritifs), de produits alimentaires complémentaire (en-cas) ou d’accessoires à destination des golfeurs (serviettes à l’effigie de la marque, parapluies). Cette stratégie n’est envisageable qu’en cas de succès de la stratégie 1. Vecteurs : recherche de développement, et compétences en marketing. Problèmes : Elle ne fait qu’accroître la dépense moyenne de la cible finale sans résoudre le problème de l’étroitesse de la cible. M. Leblanc ne détient pas les compétences, ni les ressources nécessaires à une telle diversification.

33. Stratégie 3 : Renoncer au golf pour accroître les débouchés • Association à des débits de boissons (diffusion locale) pour dépasser le cadre trop réducteur des golfeurs mais avec un éloignement des motivations initiales pour le golf. • Produit de grande consommation vendu en HCR et GD (diffusion nationale) en suggérant un partenariat pour respecter l’ambition nationale de M. Leblanc. Vecteurs : Fonction production et force de vente.

34. Stratégie 4 : Un changement (trop) radical du projet. • Elle nécessite une refonte totale du business model. Elle pourra être envisagée si les stratégies 1 et 3 s’avèrent irréalisables.

35. Risques liés à la stratégie envisagée • Des risques importants : • Liés à la focalisation • Risques financiers : la niche est-elle suffisamment large pour être rentable? • Risques liés à la concurrence : que faire si les géants brassicoles attaquent la cible? • Liés à la différenciation • Si le produit n’est plus perçu comme unique par les consommateurs (le produit se banalise, est limité). • Si le coût de la différenciation devient prohibitif.