Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III

1. Laurent DUCAU Docteur en Sciences de Gestion Université d’Aix Marseille III Maître de Conférences à l’Université d ’Avignon Enseignant-chercheur PRATIC Collaborations avec Renault et Valéo laurent.ducau@univ-avignon.fr

2. PLAN DU COURS L. DUCAU • INTRODUCTION • Les modèles Universalistes • L’Ecole des relations humaines • Les approches de la contingence • Les organisations japonaises • Processus et modèles stratégiques • L’organisation concourante • Nouveaux modes d ’organisations et pratiques • CONCLUSION

3. INTRODUCTION • Une discipline ‘classique’ en Management • 100 ans de Management : théories et pratiques • L’organisation et les Sciences de Gestion • Comment définir l’organisation ? • Quelques problématiques… • Des théories confrontées aux réalités actuelles

4. Organiser le fonctionnement de l’entreprise Les disciplines des Sciences de Gestion Management des Ressources Humaines Systèmes d’Information Comptabilité-Finance Marketing Politique Générale-Stratégie

5. QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ? La notion ‘ d’action organisée ’ L’objectif : un et multiple Des compétences diverses La répartition des rôles L’environnement Les conflits Le pouvoir L’interconnexion Les ressources L’évolution et la gestion du projet ...

6. QU ’EST CE QU ’UNE ORGANISATION ? (suite) • Organisation : Action collective • => répartition des tâches et coordination • Des exemples d’organisations : entreprises, associations, hôpitaux, Etats, Armées, prisons, équipes sportives, ... • En synthèse : • - Répartition des tâches • - contrôle (hierachie, leaders, etc…) • - Règles et procédures • - Stabilité relative • Les organisations sociales • Le problème de la ‘ frontière de l’organisation ’ : frontières physiques, juridiques, géographiques, techniques,… de l ’entreprise

7. THEORIES DES ORGANISATIONS ET NTIC • Problématique du cours : Connaître et mettre en œuvre les théories des organisations pour le Management des Systèmes d’Information • Des pistes de réflexion : • - Sur les formes d’organisations : rationalisation, travail à la chaîne, processus, gestion par projets, ingénierie concourante, réseaux... • - Sur l ’information : place de l ’information dans l’entreprise, modalités de communication, appropriation des connaissances… • - Sur les acteurs de l ’entreprise : place des individus dans l’entreprise, comportements, autonomie, motivation, savoir-faire, compétences… • - Sur les NTIC et les nouvelles organisations : réseaux et coopération à distance, entreprise virtuelle, ERP, Supply Chain Management, CRM, EDI…

8. CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste ou les modèles Universalistes (Ecole classique)

9. CHAPITRE 1 : L’organisation Rationaliste • Rationaliser => modèles Universalistes • Les préceptes Cartésiens • L’Organisation Scientifique du Travail : F.W. Taylor • La rationalisation selon H. Ford • Rationaliser les activités de Direction : H. Fayol • La Bureaucratie selon M. Weber • Discussion : et les acteurs de l’organisation ?...

10. RATIONALISATION DES ORGANISATIONS : le cadre général • Origine dans les travaux de F.W.Taylor 1911, généralisés par les principes du taylorisme, du Fordisme, du Fayolisme… • Une dichotomie conception / exécution • - La compréhension des situations et l ’élaboration de solutions sont le fait de la Direction = « Science de l ’exécution ». • - Les tâches d’exécution sont décomposées en éléments simples (Réductionnisme). • - Dans cette logique la ‘Méthode’ est le fait de la hiérarchie • - Une démarche ‘analytique’ : une ‘méthode’ ? • Exclusion des notions d ’incertitude et de hasard • Discussion : Une volonté de maîtriser tous les paramètres de l ’innovation : rationalisation des activités de Recherche et Développement, de création, de conception et sélection des seuls projets jugés rentables. Post It 3M : une innovation ‘ accidentelle ’.

11. LE DISCOURS DE LA MÉTHODE (R.DESCARTES 1637) • « Ce que j’entends par méthode, c’est un ensemble de règles certaines et faciles, par l’observation exacte desquelles on sera certain de ne prendre jamais le faux pour le vrai, et sans dépenser inutilement les forces de son esprit, mais en accroissant son savoir par un progrès continu de parvenir à la connaissance vraie de tout ce dont on sera capable ”. • La Méthode est déclinée sous la forme de 4 préceptes • - Précepte d ’Evidence • - Précepte réductionniste • - Précepte Causaliste • - Précepte d ’Exhaustivité • => modèles prescriptifs forts

12. Les Quatre préceptes du Discours de la Méthode, Descartes 1637 • Le précepte d’Evidence : “ Ne recevoir jamais aucune chose pour vraie que je ne la connusse évidemment être telle, c’est à dire d’éviter soigneusement la précipitation et la prévention, et de ne comprendre rien de plus en mes jugements que ce qui se présenterait si clairement et si distinctement à mon esprit que je n’eusse aucune occasion de la mettre en doute ”. (vs Constructivisme) • Le précepte Réductionniste : “ Diviser chacune des difficultés que [l’on] examinerait en autant de parcelles qu’il se pourrait et qu’il serait requis pour les mieux résoudre ”. ( vs démonter = comprendre ?) • Le précepte Causaliste : “ conduire par ordre [ses] pensées en commençant par les objets les plus simples et les plus aisés à connaître, pour monter peu à peu par degrés jusques à la connaissance des plus composés, et, supposant même de l’ordre entre ceux qui ne se précèdent point naturellement les uns des autres ”. (causalité linéaire vs effet papillon) • Le précepte d’exhaustivité : “ faire partout des dénombrements si entiers et des revues si générales que [l’on] fusse assuré de ne rien omettre ”. (vs complexité)

13. L ’Organisation Scientifique du Travail (OST) • F.W. Taylor (1856-1917) USA : La Direction scientifique des entreprises • Principes normatifs qui se propageront => Taylorisme • « Flânerie systématique » des ouvriers • =>méthodes pour améliorer la productivité • Une sous productivité ‘ volontaire ’ • Une approche SCIENTIFIQUE de l’organisation du travail • L’anecdote du petit hollandais et des ‘Gueuses de fonte ’ (1898) : 13 t pour 1.15$ ou 50t pour 1.85$ ?

14. Principes Généraux de l ’OST • Décomposer le travail en mouvements élémentaires • Repérer les mouvements inutiles et les éliminer • Décrire chaque mouvement élémentaire et enregistrer son temps • Organiser les repos (durée, intervalles, etc…) • Reconstituer les combinaisons de mouvements élémentaires efficaces : protocoles d’exécution • Elaborer des tables de temps de mouvements élémentaires • Créer des services spécialisés dans les activités de conception : « les bureaux des méthodes » • Sélectionner les salariés et les encourager par la rémunération

15. …en synthèse • La hiérarchie s’approprie la connaissance et le savoir faire • Les tâches sont parcellisées et normalisées : « Le travail en miettes » • Une dichotomie conception / exécution • Exclusion des notions d’incertitude, de ‘ jeu ’ ou de hasard • Hausse de la productivité • L’avènement de la Technostructure

16. LE MODÈLE FORDIEN • H. Ford (1863-1947), USA • Prolongement du modèle Taylorien : division du travail et standardisation des tâches • ‘Les temps modernes’ • Une nouvelle dimension (technique) : • => la chaîne de production : travail posté et continuité • C’est la chaîne qui détermine le rythme du travail • Le contexte : produits standardisés, grandes séries et logique de l’offre : « de toutes les couleurs…. » • La qualification des ouvriers n’est pas importante • Une dimension (macro)économique : hausse des salaires => hausse du pouvoir d ’achat global => consommation de masse

17. RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION • H. Fayol (1861-1925) ingénieur français • En parallèle et en complément de l’organisation du travail d’exécution : une rationalisation des activités de Direction • Une approche Scientifique dans un domaine considéré comme celui de l ’intuition, du génie,… • Identifier et souligner l’importance de la fonction administrative

18. RATIONALISATION DES ACTIVITES DE DIRECTION (suite) • Les « 6 fonctions essentielles » de l ’entreprise : opérations techniques, commerciales, financières, sécurité, comptabilité, administration • L’accent sur la fonction Administrative : « administrer c ’est prévoir, organiser, commander, coordonner et contrôler » => Genèse de la Gestion • Prévoir • Organiser • Commander • Coordonner • Contrôler • 14 principes adaptés à l’administration des entreprises

19. Les 14 principes d’administration selon H. Fayol • Division du travail • Autorité et responsabilité • Discipline et obéissance • Unité de commandement • Unité de direction (but) • Subordination de l’intérêt individuel à l’intérêt génaéral • Rémunération indexée sur les efforts et les profits • Le degré de décentralisation doit être fonction de l’activité • La hiérarchie est nécessaire mais ne doit pas occulter les communications latérales (passerelles) • L’Ordre : « une place pour chaque personne et chaque personne est à sa place » • Equité et justice • Stabilité du personnel • L’initiative doit être encouragée • Les communications verbales sont préférables aux communications écrites (entre commandement et subordonnés) afin d’assurer l’union du personnel

20. LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE • Max Weber (1864-1920), sociologue Allemand • L’autorité • Autorité charismatique => personnalité du chef • Autorité traditionnelle => tradition, usages, statut (ex : filiation) • Autorité rationnelle-légale => en conformité à des règles strictes • La règle et la procédure (écrites, formalisées et communicables) => impersonnalité • La sphère de compétence et la formation spécifiques • => expertise • La hiérarchie => subordination et contrôle

21. LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE (suite) • …en synthèse : • Organisation => division du travail et coordination (ici contrôle, subordination et respect de la règle) pour atteindre l’objectif global • Les caractéristiques ‘ extraorganisationnelles ’ des individus perturbent le fonctionnement des organisations • Idem pour les relations avec l’environnement (fournisseurs, clients, concurrents, administrations…) • A ces ‘ incertitudes ’ la bureaucratie répond par la standardisation => le libre arbitre est remplacé par les tâches programmées • « La maison qui rend fou »…!

22. Conclusion du Chapitre 1 • Une discussion sur les effets des modèles Rationalistes • Un contexte socio-économique • La diffusion des modèles • Rationalisation des activités de l’entreprise • Une impulsion pour de nouveaux modèles (réactions) ...

23. Chapitre 2 : RELATIONS HUMAINES ET MOTIVATION • La découverte des relations humaines : E. Mayo • Les successeurs : K. Lewin, R. Lykert • La hiérarchisation des besoins : A. Maslow • La théorie XY : D. Mac Gregor • Les facteurs d’hygiène et facteurs de motivation : F. Herzberg • L’apprentissage organisationnel : C. Argyris et D. Schön

24. 1 LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES • Elton MAYO, directeur de l’Industrial Research Department d’Harvard • Travaux pionniers aux usines Hawthorne de la Western Electric à Chicago(1927-1932) • Les ouvrières du câblage de matériel téléphonique (BELL) • De la modification des conditions d ’éclairages…aux résultats surprenants • Un échec relatif de l’explication de la productivité par les facteurs matériels

25. LA DECOUVERTE DES RELATIONS HUMAINES (suite) • La limite des travaux classiques sur le rôle des éléments • matériels sur le travail (chaleur, éclairage, rythme, pauses, etc.) • dans la continuité de l’OST • De nouvelles conclusions sur ‘la logique des sentiments’ : • - Le rôle central du ‘ moral ’ • - Les relations entre employés et avec l’encadrement • - Organisation formelle et organisation informelle => relations sociales, extraorganisationnelles… • Les conditions physiques et financières ne suffisent pas à • expliquer le niveau de productivité => motivation

26. 2 Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation • Successeur de E. Mayo • Kurt Lewin (1890-1947) • Philosophe et psychologue allemand émigré aux USA (MIT) • Etude expérimentale des phénomènes liés au groupe : climat social, valeurs partagées, contraintes, leadership • Influence du leadership sur le groupe (=> l’organisation) : • 3 types de leaders :

27. Les groupes et le leadership (suite) • - le leader autoritaire : se tient à distance du groupe et use d’ordres pour diriger (1) • le leader démocratique : fait des suggestions, encourage les membres du groupe et participe à la vie du groupe (2) • le leader « laisser faire » : il apporte son expertise mais ne s’implique que très peu (3) • Conclusions : • Provoque parfois des actes de rébellion (ou au contraire de forte empathie) : source d’agressivité envers le leader ( ou envers ceux qui cherchent à se faire bien voir). Production élevée quantitativement mais de qualité médiocre. • Climat social et relations chaleureuses, autonomie des acteurs, production de bonne qualité (mais quantitativement un peu moins élevée que 1) • Résultats médiocres, faible autonomie des acteurs • Le leadership démocratique est supérieur aux autres.

28. Les groupes et le leadership : l’influence des relations humaines dans l’organisation • Rensis Likert (1903-1981) , Successeur de E. Mayo • Psychologue Américain, a dirigé une compagnie d’assurances, fondateur d’un institut de recherche à, l’Université du Michigan • Une rigueur scientifique (tests, hypothèses, enquêtes) éprouvée sur le terrain (compagnies d’assurance) • Les mauvais responsables : attitude individualiste • - focalisent leur attention sur les tâches et gestes à accomplir • - appliquent les principes classiques (méthodes, buts, budgets, standards, division du travail…) pour obtenir la performance de leurs subordonnés • - considèrent leur mission comme une mission d’autorité et de contrôle • Les bons responsables : renforcement du groupe • laissent chacun s’exprimer • font participer les acteurs aux décisions (Management participatif) • le groupe permet de réduire les problèmes • => grille de Likert : permet de situer le Management dans l’un des 4 types : 1 Autoritaire exploiteur, 2 Autoritaire paternaliste, 3 Consultatif, 4 Participatif par groupe

29. 3 LA PYRAMIDE DES BESOINS SELON A. MASLOW (1954) Abraham Maslow (1908-1970), psychologue américain La satisfaction des besoins humains permet d’expliquer les comportements organisationnels : insatisfaction => action ...d’accomplissement personnel Epanouissement ...d’estime Les besoins supérieurs n ’apparaissent que lorsque ceux des niveaux précédents ont été satisfaits ...d’appartenance Vitaux Besoins de sécurité Besoins physiologiques

30. 4 La Théorie XY • Douglas Mac Gregor (1906 –1964), psychologue et professeur de Management industriel au MIT • un constat : les théories du management ne prennent pas assez en compte le potentiel que constituent les RH dans l’organisation • Théorie XThéorie Y • l’homme éprouve une aversion naturelle - le travail peut être source de satisfaction • pour le travail • la direction doit contraindre, contrôler - il faut instituer une DPO • l’homme préfère être dirigé et cherche - pour obtenir la particip° des salariés, • à éviter les responsabilités satisfaire les besoins 3, 4,5 (Maslow) • la motivation essentielle est le salaire - les hommes sont tous capables de • créativité • - les potentialités humaines ne sont pas • assez utilisées

31. 5 BESOINS D’HYGIENE ET DE MOTIVATION La théorie bi-factorielle de la motivation (1966) Frederick Herzberg (1923-) • Une enquête auprès de 200 ingénieurs et comptables à PITTSBURGH => Décrire une expérience positive et une expérience négative • Les éléments qui engendrent la satisfaction et ceux qui engendrent l’insatisfaction sont entièrement différents • Les facteurs d ’hygiène : (facteurs d ’insatisfaction) : administration de l ’entreprise, compétences de l ’encadrement, relations avec les supérieurs, rémunérations, relations interpersonnelles, conditions de travail, statut,… • Les facteurs de motivation (de satisfaction) : accomplissement, considération, responsabilité, promotion, … • La satisfaction et le mécontentement ne sont pas des situations simplement symétriques

32. 6 L’individu, l’organisation et l’apprentissage • C. Argyris (1923-), enseignant chercheur en administration des entreprises et sciences de l’éducation • Une organisation efficace est une organisation qui sait s’adapter à son environnement (C. Argyris) • L’organisation classique (pyramidale) ne permet pas à chacun de développer son efficacité personnelle car elle ignore les aspirations des individus • Développe avec D. Schön la théorie de l’apprentissage organisationnel : • single loop learning : routines défensives (action, mesure des écarts à l’objectif, correction des stratégies d’action) • double loop learning : en plus possibilité de choix de nouveaux objectifs • deutero learning : « apprendre à apprendre »

33. Conclusion du chapitre 2 • Une nouvelle place pour les acteurs dans l’organisation • La place des activités d ’innovation : créativité, accomplissement, réalisation • …mais peu d’études avancent des résultats significatifs (certaines montrent même une productivité plus faible… à CT ?) • Quels outils pour la motivation aujourd’hui ?

34. Chapitre 3 : Les approches sociologiques • 1 Le courant de la Contingence organisationnelle • 2 La sociologie des organisations • 3 La sociologie politique des organisations • 4 La psychosociologie des organisations

35. 1 Le courant de la contingence organisationnelle • La notion de contingence • Les travaux pionniers de J. Woodward • T.Burns et G.M. Stalker • P.Lawrence et J. Lorsch

36. LA NOTION DE CONTINGENCE • « possibilité qu’une chose arrive ou non » • => condition • Une remise en cause des principes Universalistes classiques : négation du « One Best Way » • La Contingence est « une véritable Science des organisations qui établit des lois reliant un état de l ’environnement avec une caractéristique précise de l ’organisation »

37. LA NAISSANCE DU CONCEPT DE CONTINGENCE • Sociologue anglaise • Etude des résultats (performances) d’une centaine d’entreprises entre 1953 et 1957 : Y at-il corrélation entre les principes Universalistes et la performance => pas de « one best way » • D ’une non corrélation à une corrélation positive => regroupement selon le mode de production : unitaire, grande série, continue • => - Le mode de production conditionne la structure : ex : production unitaire = peu de niveaux hierarchiques, faible spécialisation fonctionnelle, communication informelle... • - Les entreprises performantes sont celles qui adoptent la structure type la plus proche de la structure type de leur catégorie

38. STRUCTURE (mécaniste ou organique) ENVIRONNEMENT (stable ou instable) PERFORMANCE T.BURNS ET G.M. STALKER : L ’INNOVATION ÉMERGE DANS LES « STRUCTURES ORGANIQUES » Etude d’une vingtaine d ’entreprises Britanniques (1963) La structure mécaniste : hiérarchie, contrôle, spécialisation, communication verticale… La structure organique : contrôle ‘ souple ’, décisions décentralisées, communication informelle

39. STRUCTURE (Etats de différenciation et d’intégration) ENVIRONNEMENT (plus ou moins stable ) PERFORMANCE P.R. LAWRENCE ET J.W. LORSCH : Paul Roger Lawrence (1922-), Jay William Lorsch (1932-), Professeurs d’Organisation à Harvard Etude de 10 grandes entreprises Américaines entre 1963 et 1966 • Différenciation : « les différences d’attitudes et de comportements… au sein de l ’organisation » • Intégration : « qualité de la collaboration… », coopérations… • Forte différenciation et nécessité d ’intégration • Structure adaptée à l ’environnement instable = fortement différenciée et intégrée • L ’innovation émerge dans les structures fortement « différenciées » et « intégrées »

40. 2 La sociologie des organisations • Michel Crozier (1922-) et le Centre de Sociologie des Organisations • Etude de la bureaucratie française dont il explique les dysfonctionnements dès les années 50 • isolement social, absence de liens interpersonnels, isolement de chaque groupe hiérarchique, utilisation des règles afin d’augmenter sa propre sphère de pouvoir, système figé incapable d’évoluer (inertie) • ‘l’acteur et le système’ (avec E. Friedberg 1977) : l’acteur tend à utiliser ses degrés de liberté dans le système afin d’accroître son influence • mise en cause du système éducatif élitiste français (ENA,…) • A. Touraine (1925-), IEP Paris : dysfonctionnements bureaucratiques. Différences significatives entre Management public et privé.

41. 3 La sociologie politique des organisations • Des approches ‘humoristiques’ de la sociologie des organisations et des jeux d’acteurs • Cyril Parkinson (1909-) : • Loi de Parkinson (1958) : « tout travail tend à se dilater pour remplir tout le temps disponible » • Axiomes correspondants : • * « tout responsable souhaite multiplier ses subordonnés, non ses rivaux » => ne partage pas avec ses collègues mais se crée des subordonnés • * « Les responsables se donnent mutuellement du travail » : l’axiome précédent engendre du travail pour le responsable et pour ses subordonnés (comptes rendus, rapports, notes, directives, réunions…)

42. 3 La sociologie politique des organisations (suite) • « Loi de l’insignifiance » : « le temps passé sur une question est en proportion inverse de son importance » : augmentation des conseils, comités, commissions, groupes d’études etc…Ex : vote plus rapide pour la construction d’un réacteur nucléaire que pour un hangar à vélos ! • « les dépenses publiques augmentent toujours pour absorber tout le revenu disponible » : effets ‘budget’ • L. Peter (et R. Hull) : « le principe de Peter » et la « hierarchologie » • - The Peter principle (1969) : « dans une hiérarchie, un employé tend à s’élever jusqu’à son niveau d’incompétence ». Corollaire : « avec le temps, chaque poste tend à être occupé par un incompétent » • Eviter « l’impasse de Peter » = avoir un incompétent au dessus de soi » • Le travail est fait par ceux qui n’ont pas encore atteint leur niveau d’incompétence • La supercompétence est dangereuse : elle menace la hiérarchie : « la hiérarchie doit être maintenue » (principe)

43. 4 La psychosociologie des organisations • H.A Simon : rationalité limitée, Résolution de problèmes, ICS • H.A Simon et J. March : décisions programmées / non programmées • Cohen, March et Olsen : Garbage Can

44. 5 Excellence, gourous, recettes

45. Un modèle d ’analyse ‘ pluricontingent ’ : le modèle des 7S Source : Mc Kinsey 1980

46. Etude d’un échantillon d’entreprises performantes (62) Conceptualisation et propositions de modèles prescriptifs Identification de caractéristiques invariantes METHODOLOGIE DES APPROCHES DE ‘ L ’EXCELLENCE ’ T. Peters et R. Waterman, ‘ Le Prix de l’Excellence ’ 1982 Le  Coût de l ’Excellence : 5 ans après : Rachats, faillites, problèmes particuliers, difficultés,… 2 entreprises sur 3

47. Le Modèle du Bonsaï technologique : la technologie, racine de l ’innovation Source : SEST Euroconsult 1984

48. LA COURBE EN S : TECHNOLOGIE ET CHANGEMENT Source : R.N. Foster, Mc Kinsey 1986

49. Conclusion du chapitre 3 • Du ‘ One Best Way ’ aux ‘ bonnes organisations ’ • Peut on envisager d’autres approches de la performance des entreprises ? • Sur quels éléments agir ? Quels leviers d’action ? • Vers une démarche plus globale

50. INNOVATION PENSER L’ ENTREPRISE GLOBALEMENT (SYSTEME) Quel environnement ? Dans quoi ?, où ?, Quand ? Quelle structure ? Qui ?, Quoi ? Quelle action ? Fait quoi ? Quel projet ? Pour quoi ? Quelle histoire ? Devenant quoi ?