Comptabilit Contr le : les outils du d cideur

1. Comptabilit�Contr�le :les outils du d�cideur ?

2. PLAN DU COURS Objet, rappels et principes, M�thodes Direct Costing, La m�thode des sections homog�nes, ABC��et ses formes parasitaires ..ABM �Balanced Scorecard� ou Tableaux de bord Retour sur la r�partition Final

3. Objet , Rappels, Principes:Pourquoi un contr�le de gestion ? Strat�giquement on peut dominer un march� par les co�ts, La mondialisation des march�s intensifie la concurrence et donc la n�cessit� de savoir comment se consomment les ressources, Les actionnaires veulent plus d�information sur la gestion op�rationnelle.

4. Pourquoi s�int�resser aux co�ts: D�un point de vue th�orique sur des march�s concurrentiels , l�entreprise ne peut avoir d�action que sur ses co�ts , les prix s�imposent � elle. Sur des march�es concurrentiels les ressources sont rares donc co�teuses, pour �tre performant l�entreprise doit savoir comment ces ressources sont consomm�es et optimiser ses consommations�.

5. La notion de performance: Ce concept n�existe que par rapport � un r�f�rentiel ( consensuel !), qui sert de rep�re, Ce r�f�rentiel peut �tre bas� sur des indicateurs internes ( performance ant�rieure) ou externes ( progression moyenne du secteur), Ce r�f�rentiel peut �tre � but interne ( les cadres) ou externes ( actionnaires ou commission de contr�le)

6. Les instruments du contr�leur: Le calcul de soldes interm�diaires de gestion, Les comptes de surplus, Les budgets, La comptabilit� analytique, Les tableaux de bord.

7. Les charges en comptabilit� analytique: Notion de charges incorporables :��Les charges peuvent �tre divis�es en charges incorporables ou non et base du co�t ,jug�e raisonnable par le d�cideur�� (PCG 1982). Les charges non incorporables; les taxes qui ne restent pas � la charge de l�entreprise, les charges exceptionnelles, les frais correspondant aux exercices ant�rieurs, les dotations aux provisions , r�glement�es ou exceptionnelles, l�imp�t sur les b�n�fices.

9. Illustration 1: L�entreprise multid�partements Dans l�entreprise en question, nous produisons du b�ton qui servir � r�aliser des produits d�riv�s ou � �tre vendu � la client�le sous forme de b�ton frais, L�usine permets de produire diff�rents biens : chemin�e, bordures, tubes, dalles et pav�s. L�entreprise dispose aussi d�un parc de camions pour la livraison �ventuelle. Les commandes sont r�ceptionn�es au bureau et une zone de stockage permets l�entreposage des mat�riaux.

13. Illustration 6: Strat�gie et performance�.. Nous sommes un organisme bancaire r�gional de nature g�n�raliste , avec un objectif de rentabilit� � moyen terme, Nous avons une activit� commerciale avec des agences qui font du pr�t et des placements, Comment d�finir un tableau de bord dynamique��

14. Le BSC de la Banque au sens de la causalit�

15. La comptabilit� analytique: Au d�but �tait�. le Direct Costing �1920, Puis � la m�thode des Sections Homog�nes, d�but des ann�es 1930, Simultan�ment�.on trouve la m�thode des co�ts standards, Vers les ann�es 1970 Target Costing et Kaizen Costing, Autour des ann�es 1985� ABC, Dans les ann�es 1990 BSC�.. Fin des ann�es 1990 ..EVA..

17. Deux cat�gories de m�thodes : M�thode en une phase: Charges versus produits ( Direct costing) M�thodes en 2 phases : Charges versus structures interm�diaires ( d�partement, activit�s..) versus produits,

18. Ces m�thodes veulent : Estimer les co�ts et prix de revient des biens et services r�alis�s, D�finir des budgets par produit et d�partements pour un horizon donn� ( mois, trimestre, semestre ou ann�e), Analyser la performance en comparant budget et r�el, Analyser les �carts de gestion pour d�gager les responsabilit�s.

21. Quelle charges ? Charges du compte de r�sultat qui sont dites incorporables. Achats, Salaires, Charges sociales, Charges financi�res, Amortissements, En fait toutes les charges d�exploitations normales hors imp�ts et taxes.

24. Par principe: Les charges directes n�existent que dans le cadre de l�entreprise monoproduit ou monoprestation. Les charges indirectes existent dans tous les autres cas de figure , en particuliers d�s lors qu�ils existent des structure interm�diaires comme d�partements, section , activit�s ou divisions.

25. Ou sont les charges variables� Toutes r�mun�ration � l�unit�, Tous les achats de consommables, Tous les �l�ments de charge bas�s sur des r�mun�ration � l�unit�, Tous les frais de gestion bas�s sur le chiffre d�affaire ( frais divers de gestion, assurances, imp�ts et taxes sur le chiffre d�affaire ou sur les salaires).

26. Ou trouvons-nous de charges fixes ? Toutes les charges sans rapport avec le chiffre d�affaire ou le volume d�activit�, Toutes les charges invariantes comme, les loyers, les amortissements ( immobilisations), les assurances, les int�r�ts d�emprunts, les honoraires)

27. Toute la question consiste � r�partir les charges indirectes �. Dans le secteur de la sant� 60% du total des charges, Dans les secteur des services 60% � 80 % comme dans la banque, 25 � 50 % dans les activit�s industrielles.

28. Pour les r�partir on utilise: une r�gle de calcul proportionnelle � un crit�re : quantit�, ventes, marge , charge directe, surface��., Une enqu�te de terrain pour savoir qui fait quoi et comment, Un calcul d�optimisation, Un partage consensuel .

29. Mais surtout��les r�gles classiques ob�issent � trois principes.. 1: Principe d�identit�, 2: Principe d�unicit�, 3: Principe de monotonicit�

31. M�thodes de co�ts partiels : Les directs Costing M�thodes qui s�appuient sur la diff�rentiation entre charge variable et fixes, M�thodes analysant la relation : vente � co�ts �marge, M�thodes mettant en lumi�re le concept de seuil de rentabilit�.

34. Inconv�nients� La notion de charges indirectes n�existe pas, Il n�y a ici aucune structure organisationnelle, Les stocks de produits finis sont sous �valu�s, La marge brute ne traduit pas la profitabilit� du produit si les frais fixes sont importants.

35. Le seuil de rentabilit�:

36. Ce qui aboutit � :

37. M�thode de co�ts complets : Les sections homog�nes. On centre l�analyse sur le co�t complet dont la marge nette d�gag�e par le produit , On raisonne par centre de responsabilit� correspondant � la structure de l�organisation, On segmente les charges sur la base d�affectation ( charge directe) ou d�imputation ( charge indirecte)

38. Deux concepts de base : Une section : partie r�elle de l�entreprise, regroupement de moyens et centre de responsabilit�. Les unit�s d��uvres : indicateur d�activit� de la section, corr�l�e avec la charge de la section , correspondant soit � une consommation soit � une production.

40. M�thode des sections homog�nes

41. M�thode des sections homog�nes

42. M�thode des sections homog�nes

43. M�thode des sections homog�nes

44. Inconv�nients� Le plan comptable ne pr�cise pas comment structurer l�entreprise en section, Le plan comptable ne pr�cise pas comment trouver le unit�s d��uvre, Une charge peut �tre indirecte de produit et de section donc cl�s de r�partition�� On utilise des r�gles arbitraires � 3 niveaux..

45. D�finition de l�ABC

46. Crit�re de r�partition des charges indirectes Ceci parce qu�on croyait que la main d��uvre directe et les charges indirectes �taient hautement corr�l�s. Ceci parce qu�on croyait que la main d��uvre directe et les charges indirectes �taient hautement corr�l�s.

47. Activity-Based Costing

48. Activity-Based Costing

49. Activity-Based Costing

51. Identifier et classifier les activit�s relatives aux produits / services Estimer leurs co�ts relatifs Calculer le co�t des inducteurs d�activit� Imputer les co�ts des activit�s aux produits La mise en place de l�ABC

52. �tape 1: Identifier et classifier les activit�s

53. Diff�rence entre ABC et les m�thodes traditionnelles ABC d�place les co�ts indirects relatifs aux niveau lot et niveau produit des produits fabriqu�s en grands volume par grands lots vers les produits fabriqu�s en petites quantit�s et par petits lots. ABC d�place les co�ts indirects relatifs aux niveau lot et niveau produit des produits fabriqu�s en grands volume par grands lots vers les produits fabriqu�s en petites quantit�s et par petits lots.

54. �tape 1: Identifier et classifier les activit�s

55. Logique bottom-up L'id�e est de capter les informations issues du terrain pour les remonter dans le syst�me de management.

56. �tape 1: Identifier et classifier les activit�s Avoir une relation de cause � effet avec l�activit� et l�utilisation des ressources (charge). Etre ��mesurable�� Pr�dire ou expliquer avec une certaine pr�cision l�utilisation des ressources par les activit�s Etre bas� sur la capacit� utilis�e Le choix de l�inducteur est primordial: il doit mettre en �vidence un comportement de co�t coh�rent qui �volue proportionnellement au nombre d�inducteursLe choix de l�inducteur est primordial: il doit mettre en �vidence un comportement de co�t coh�rent qui �volue proportionnellement au nombre d�inducteurs

57. �tape 2: Estimer les co�ts relatifs � chaque activit�

58. �tape 2: Estimer les co�ts relatifs � chaque activit�

59. �tape 2: Estimer les co�ts relatifs � chaque activit�

60. Diff�rence entre ABC et les m�thodes traditionnelles M�thodes traditionnelles Les r�gles de r�partition sont bas�es sur l�activit� budg�t�e. Il en r�sulte que l�on r�partit �galement les co�ts de la capacit� inutilis�e. Activity BasedCosting Les produits ne supportent que les co�ts de la capacit� qu�ils utilisent

61. �tape 3: Calculer le co�t des inducteurs Co�t de l�activit� = co�t de ressources attribu�es � l�activit� Volume d�activit�= nombre d�inducteurs Activity rate = Annual cost of Activity : annual capacity of activity Capacit� th�orique = capacit� inutilis�e + capacit� non-productive + capacit� productive capacit� inutilis�e : due aux vacances, r�glements, inefficience capacit� non-productive : capacit� qui ne r�sulte pas dans la production des biens et services (maintenance, r�glages), activit�s sans valeur ajout�e capacit� productive: capacit� utilis�e � produire les biens et services Co�t de l�activit� = co�t de ressources attribu�es � l�activit� Volume d�activit�= nombre d�inducteurs Activity rate = Annual cost of Activity : annual capacity of activity Capacit� th�orique = capacit� inutilis�e + capacit� non-productive + capacit� productive capacit� inutilis�e : due aux vacances, r�glements, inefficience capacit� non-productive : capacit� qui ne r�sulte pas dans la production des biens et services (maintenance, r�glages), activit�s sans valeur ajout�e capacit� productive: capacit� utilis�e � produire les biens et services

62. �tape 3: Calculer le co�t des inducteurs

63. �tape 4: Imputer le co�t des activit�s aux produits

64. �tape 4: Imputer le co�t des activit�s aux produits Exemple: Yazz Inc. produit 130�000 unit�s de Produit A et 400�000 unit�s de Produit B. Quelle est la part des charges indirectes qui devrait �tre imput� au Produit A?

65. �tape 4: Imputer le co�t des activit�s aux produits

66. EXERCICE La clinique ��Maternit頻 traite trois types de cas : accouchement normal, c�sarienne, accouchement avec complications. jours patient= 1�100�000 / 11�000 = 100 $ Heure soins = 1�100�000 / 55�000 = 20 $ Jour acouchement : $ 100 * 8000 + $20 * 30000 / 8000 = 175 Jour c�sarienne : $ 100 * 2000 + $20 * 13000 / 2000 = 230 Jour acouchement av. compl. : $ 100 * 1000 + $20 * 12000 / 1000 = 340 Et non pas (1�100�000 + 1�100�000)/ 11�000 = $200 pour chaque type d�acouchement jours patient= 1�100�000 / 11�000 = 100 $ Heure soins = 1�100�000 / 55�000 = 20 $ Jour acouchement : $ 100 * 8000 + $20 * 30000 / 8000 = 175 Jour c�sarienne : $ 100 * 2000 + $20 * 13000 / 2000 = 230 Jour acouchement av. compl. : $ 100 * 1000 + $20 * 12000 / 1000 = 340 Et non pas (1�100�000 + 1�100�000)/ 11�000 = $200 pour chaque type d�acouchement

70. Forces et faiblesses d�ABC M�thode lourde � mettre en place et co�teuse Base d�imputation subjective Danger de vouloir minimiser les co�ts � tout prix Hypoth�se de lin�arit� Permet de g�rer les causes et non constater des cons�quences Implique un questionnement sur la valeur des prestations telles que per�ues par les clients les processus Rappelle que les co�ts doivent �tre pertinents en fonction des analyses que l�on veut faire et de la communication interne que l�on veut mener autour de ce qui constitue la performance Implique un questionnement sur la fa�on dont l�entreprise travaille par rapport � ses concurrents Un questionnement sur les causes r�elles de performances Rappelle que l�information comptable est mall�able et que gr�ce � l�informatique on peut trouver le co�t � divers niveaux Les syst�mes ABC sont des projets qui requi�rent un investissement cons�quent. Les avantages doivent �tre sup�rieurs aux co�ts inh�rants au fonctionnement d�ABC. Les donn�es produits par ABC peuvent �tre mal interpr�t�es et doivent �tre utilis�es avec la plus grande attention pour la prise des d�cisions. Hypoth�se de lin�arit�:ABC assume que presque tous les co�ts sont variable, ils changent donc en fonction du volume produit. Toutefois, � court terme, il existe de nombreux co�ts fixes, tels que salaires, location, �quipement, etc.. ABC peut donner des informations erron�es quand il s�agit de d�cisions � court termeRappelle que les co�ts doivent �tre pertinents en fonction des analyses que l�on veut faire et de la communication interne que l�on veut mener autour de ce qui constitue la performance Implique un questionnement sur la fa�on dont l�entreprise travaille par rapport � ses concurrents Un questionnement sur les causes r�elles de performances Rappelle que l�information comptable est mall�able et que gr�ce � l�informatique on peut trouver le co�t � divers niveaux Les syst�mes ABC sont des projets qui requi�rent un investissement cons�quent. Les avantages doivent �tre sup�rieurs aux co�ts inh�rants au fonctionnement d�ABC. Les donn�es produits par ABC peuvent �tre mal interpr�t�es et doivent �tre utilis�es avec la plus grande attention pour la prise des d�cisions. Hypoth�se de lin�arit�:ABC assume que presque tous les co�ts sont variable, ils changent donc en fonction du volume produit. Toutefois, � court terme, il existe de nombreux co�ts fixes, tels que salaires, location, �quipement, etc.. ABC peut donner des informations erron�es quand il s�agit de d�cisions � court terme

71. L�utilisation d�ABC est conseill�e quand l�entreprise: a des charges indirectes importantes par rapport aux charges directes propose une large palette de produits offre des produits complexes, r�qu�rant de nombreux processus de production Observe que ses produits complexes, produits en petits volumes sont moins performants que les produits simples, produits en grand volume sert de nombreux clients diff�rents a chang� sa structure des op�rations mais le syst�me de calcul de co�t est rest� inchang� ABC is often considered as an option when one or more of the following conditions exist: Indirect costs are significant in proportion to direct costs and use only one or two cost-drivers. Goods are complex, requiring many inputs and processes. Simple, high-volume products perform more poorly than complex, low-volume products. Different departments believe costs are assigned inaccurately. The company loses bids it thought were low, and wins bids it thought were high. Operations have changed significantly, but the costing system has not changed. ABC is often considered as an option when one or more of the following conditions exist: Indirect costs are significant in proportion to direct costs and use only one or two cost-drivers. Goods are complex, requiring many inputs and processes. Simple, high-volume products perform more poorly than complex, low-volume products. Different departments believe costs are assigned inaccurately. The company loses bids it thought were low, and wins bids it thought were high. Operations have changed significantly, but the costing system has not changed.

72. Conditions de succ�s Impliquer aussi les non-comptables Disposer de ressources n�cessaires: Temps Engagement des comptables, direction, employ�s niveau op�rationnel, informaticiens, consultants Niveau important ��d�informatisation�� Utiliser les informations obtenues par ABC avec prudence Impliquer aussi les non-comptables, sinon les comptables construiront un syst�me qui ne satisfait que leurs besoins Disposer de ressources n�cessaires: Temps (mise en place en moyenne 3 ans) Engagement des comptables, direction, employ�s, informaticiens (le choix d�un logiciel personnalis� plut�t qu�un logiciel g�n�rique ne constitue pas un facteur de succ�s), consultants Utiliser les informations obtenues par ABC avec la +grande prudence: on a tendance de rationaliser les processus sans consid�rer l�effet n�gatif que cela porrait avoir sur la flexibilit� et la satisfaction du client En utilisant l�information de mani�re inappropri�e, on peut sous-optimiser le syst�me, r�duire les co�ts d�un processus peut causer l�augmentation des co�ts d�un autre processus.Impliquer aussi les non-comptables, sinon les comptables construiront un syst�me qui ne satisfait que leurs besoins Disposer de ressources n�cessaires: Temps (mise en place en moyenne 3 ans) Engagement des comptables, direction, employ�s, informaticiens (le choix d�un logiciel personnalis� plut�t qu�un logiciel g�n�rique ne constitue pas un facteur de succ�s), consultants Utiliser les informations obtenues par ABC avec la +grande prudence: on a tendance de rationaliser les processus sans consid�rer l�effet n�gatif que cela porrait avoir sur la flexibilit� et la satisfaction du client En utilisant l�information de mani�re inappropri�e, on peut sous-optimiser le syst�me, r�duire les co�ts d�un processus peut causer l�augmentation des co�ts d�un autre processus.

73. Difficult�s rencontr�es pendant la mise en place d�ABC D�finir et obenir l�information relative aux inducteurs souvent les donn�es sont incompl�tes ou n�ont pas �t� archiv�es Obtenir les r�ponses valables et non-biais�es de la part des employ�s Il faut que les employ�s se sentent � l�aise et non-menac�s par ABC Obtenir les r�ponses en temps voulu Pour remettre le syst�me � jour, sinon ABC ne refl�te plus les changements et peut en perdre de sa cr�dibilit� Interf�rences avec d�autres t�ches Autres priorit�s peuvent perturber le suivi de la mise en place de l�ABC D�finir et obenir l�information relative aux inducteurs souvent les donn�es sont incompl�tes ou n�ont pas �t� archiv�es Obtenir les r�ponses valables et non-biais�es de la part des employ�s Il faut que les employ�s se sentent � l�aise et non-menac�s par ABC Obtenir les r�ponses en temps voulu Pour remettre le syst�me � jour, sinon ABC ne refl�te plus les changements et peut en perdre de sa cr�dibilit� Interf�rences avec d�autres t�ches Autres priorit�s peuvent perturber le suivi de la mise en place de l�ABC

74. Contexte �conomique changeant Concurrence de plus en plus vive, Mondialisation, Fusions/acquisitions, Inflation des lois et r�glementations Rapidit� de communication,

75. Repenser son syst�me de management Les pressions �conomiques forcent les entreprises �: R�duire leurs budgets (- 20 % � - 30 %) Augmenter des co�ts directs et indirects Suivre l'�volution des technologies

76. Premi�re variante : �Time Driven ABC� La mise en place de la m�thode est couteuse; interview pour estimer les allocations, �tude de terrain� Le co�t de maintenance est �lev� et souvent les entreprises font des r��valuations ponctuelles aussi couteuses, The accuracy of the cost driver rates when they are derived from individuals� subjective estimates of their past or future behavior has also been called into question (Kaplan working paper 04-045) Tout cela induit l�id�e que l�int�r�t de la m�thode faiblit�..

83. Time equation�

84. Kaplan continue en argumentant�

85. Et encore��

86. Activity Based ManagementABM

87. Activity-Based Management Evalue les co�ts et la valeur ajout�e des activit�s et identifie des opportunit�s pour augmenter l�efficience. augmenter l�efficience et non pas l�efficacit� (si une activit� ss valeur ajout�e est effectu�e de mani�re efficace -> ne sert � rien) ABC constitue slm un outil qui d�termine le co�t des activit�s et produits mais n�est pas suffisant en soi pour amener une am�lioration. AbM par contre est une philosophie de gestion qui se concentre sur la planification, execution et mesure d�activit�s et aide les entreprises � survivre dans le monde de comp�tition. ABM utilise l�info obtenu par ABC pour r�duire ou �liminer les activit� ss val ajout�e et am�liorer les processus.augmenter l�efficience et non pas l�efficacit� (si une activit� ss valeur ajout�e est effectu�e de mani�re efficace -> ne sert � rien) ABC constitue slm un outil qui d�termine le co�t des activit�s et produits mais n�est pas suffisant en soi pour amener une am�lioration. AbM par contre est une philosophie de gestion qui se concentre sur la planification, execution et mesure d�activit�s et aide les entreprises � survivre dans le monde de comp�tition. ABM utilise l�info obtenu par ABC pour r�duire ou �liminer les activit� ss val ajout�e et am�liorer les processus.

88. Activity-Based Management

89. L�importance de la valeur client Contribuent � la perception de la valeur des produits / services aux yeux du client tout en poursuivant les objectifs fix�s par l�entreprise Ne contribuent pas � la perception de la valeur par le clientContribuent � la perception de la valeur des produits / services aux yeux du client tout en poursuivant les objectifs fix�s par l�entreprise Ne contribuent pas � la perception de la valeur par le client

90. Les activit�s sans valeur ajout�e Les concurrents font un effort constant pour cr�er davantage de valeur pour le client pour un co�t moindre L�entreprise peut utiliser les ressources ��lib�r�es�� pour les activit�s � valeur ajout�e De nouveaux concurrents peuvent appara�tre du jour au lendemain Pour d�terminer quelles sont les activit�s ss valeur ajout�e, elle doivent r�pondre ��oui�� aux questions suivantes: est-ce que l�activit� est n�cessaire pour la poursuite de la bonne marche de l�entreprise? Est-ce qu�elle a de la valeur pour les collaborateurs? Est-ce qu�elle constitue un gaspillage? (outsourcer)Pour d�terminer quelles sont les activit�s ss valeur ajout�e, elle doivent r�pondre ��oui�� aux questions suivantes: est-ce que l�activit� est n�cessaire pour la poursuite de la bonne marche de l�entreprise? Est-ce qu�elle a de la valeur pour les collaborateurs? Est-ce qu�elle constitue un gaspillage? (outsourcer)

91. Identifier les activit�s � valeur ajout�e Exemple: Une entreprise de produits isolants se rend compte apr�s une �tude ABC que slm 32% de ses clients sont profitables. Ce qui d�termine la profitabilit� d�un client s�av�re �tre la taille de la commande L�entreprise essaye d�agir sur la force de vente: augmenter le prix des petites commandes personnalis�es Mettre plus d�accent s/ produits standards Doubler les quantit�s minimum d�achat Fournir le syst�me de commande on-line aux plus gros clients -> nbre de clients profitables augmente de 15% -> taille moyenne de commande augmente de 87%Exemple: Une entreprise de produits isolants se rend compte apr�s une �tude ABC que slm 32% de ses clients sont profitables. Ce qui d�termine la profitabilit� d�un client s�av�re �tre la taille de la commande L�entreprise essaye d�agir sur la force de vente: augmenter le prix des petites commandes personnalis�es Mettre plus d�accent s/ produits standards Doubler les quantit�s minimum d�achat Fournir le syst�me de commande on-line aux plus gros clients -> nbre de clients profitables augmente de 15% -> taille moyenne de commande augmente de 87%

105. Quelques statistiques� B.Morard HEC-Gen�ve/2010

114. Que faudrait-il pour que la r�gle soit acceptable�.. �.il faut que le prix de revient obtenu permette pour chaque p�riode que la charge calcul�e soit la plus proche possible de la charge r�elle� Normalement il faudrait que le total des charges calcul�es soit �gal au total des charges r�elles� Ou que la diff�rence soit minimale�

115. Deux formulations�

117. 1- Position du probl�me� Nous sommes une compagnie d�assurance qui pla�ons aupr�s de nos clients, particuliers ou entreprise des contrats d�assurance� Nous g�rons 11 types de contrats diff�rents, depuis 6 ann�es� Nous disposons comme information de base du chiffre d�affaire par type de contrat et de la charge totale sur les 6 p�riodes : salaires, loyers, fournitures�

119. Vous disposez aussi d�un co�t standard ..

122. ANALYSE DES FLUX DE FABRICATION : LE CAS DE LA FABRIQUE DE BRIQUETS

123. Position du probl�me : Nous sommes une entreprise industrielle , fabriquant des briquets jetables. Nous sommes leader sur notre march� gr�ce � la qualit� de nos produits. Malgr� tout la concurrence des produits bas de gamme du sud est asiatique, nous impose un effort de comp�titivit�. Il nous faut donc mieux conna�tre nos co�ts pour mieux les ma�triser.

124. Nous produisons 5 types de produits(dont des briquets) : Bi1 , produit courant, Bi2 , de taille sup�rieure au pr�c�dent, La valve Alu, La valve Braun, Le Piezo m�canisme.

126. Organisation de la fabrication :

127. Charges par section

129. Charge directe de la section ALU

130. Charge indirecte et Production de la section Alu

131. Pour r�partir les charges indirectes, il faut r�soudre le probl�me suivant

132. Pour les deux produits de la section ALU , nous obtenons les co�ts suivants :

134. Section Assemblage -Assemblage des valves Alu et Braun, -Assemblage des sous ensembles de soupape, -Assemblage des sous ensembles de molettes, -Assemblage final des mod�les Bi1,Bi2 , -Assemblage du Piezo .

145. Les charges indirectes Six postes : Administration, taxe, Production, Qualit�, Energie, Amortissement.

149. STRUCTURE des CHARGES

151. Supposons l�organisation suivante: Des charges, Des d�partements, Des produits.

153. Pour pr�ciser les id�es; Dans l�entreprise en question, nous produisons du b�ton qui servir � r�aliser des produits d�riv�s ou � �tre vendu � la client�le sous forme de b�ton frais, L�usine permets de produire diff�rents biens : chemin�e, bordures, tubes, dalles et pav�s. L�entreprise dispose aussi d�un parc de camions pour la livraison �ventuelle. Les commandes sont r�ceptionn�es au bureau et une zone de stockage permets l�entreposage des mat�riaux.

155. Structure de l�entreprise: Section de production (b�ton, usine), Section administration ( bureau), Section transport. A cela il faut ajouter : 5 cat�gories de produits ; b�tons, pav�s, les sacs et les briques, 3 types d�unit�s d��uvres ; M^3, factures, heures.

162. Deux phases de r�partition: Phase 1 :On calcule le co�t des unit�s d��uvre en r�partissant la charge globale, Phase 2 : On �value le co�t des produits en r�partissant les unit�s d��uvres sur les produits.

170. Fin