DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE GESTION DE PLANIFICACION REGIONAL

1. DISEÑO E IMPLEMENTACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN REGIONAL VINCULADO A LA INVERSIÓN PÚBLICA Y PRIVADA DEL GOBIERNO REGIONAL DEL MAULE DISEÑO E IMPLEMENTACION DE UN MODELO DE GESTION DE PLANIFICACION REGIONAL VINCULADO A LA INVERSION PUBLICA Y PRIVADA. Gobierno Regional del Maule Unidad de Planificación y Desarrollo Regional

2. Estructura de la presentación • El Problema • Descripción de la Línea de Acción (cómo surgió y que se solicitaba) • Dificultades en su implementación • Articulación • Propuesta de la Consultora • Plan de Implementación • El Futuro

3. 1 EL PROBLEMA

4. SITUACION INICIAL DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN REGIONAL PLAN INVERSION REGIONAL FNDR ERD Los instrumentos de Planificación se formulaban preferentemente a partir de las metas de cada sector. En el Plan de inversión se encontraban iniciativas poco conectados entre sí (collage) La evaluación de las autoridades se centraba en el gasto y no en una eficiente decisión de inversión para el desarrollo. PLAN MAULE SISTEMA DE PLANIFICACIÓN REGIONAL POLÍTICA RURAL DEL SECANO ERCTi PLANES DE SECTORES

5. SITUACION ESPERADA DEL SISTEMA DE PLANIFICACIÓN REGIONAL PLAN INVERSION REGIONAL ERD Coherencia en el proceso de gestión de la inversión regional Pertinencia de la inversión con la necesidades de desarrollo de la región Participación de actores públicos privados y comunitarios en la planificación de la gestión de la inversión Definición clara de las variables que inciden en el desarrollo. Formulación y aplicación de indicadores de gestión pertinentes, para seguimiento y evaluación PROT ERCTi SISTEMA DE PLANIFICACIÓN REGIONAL POLÍTICAS PÚBLICAS REGIONA-LES PLAN MAULE PLANES DE SECTORES OTROS Universidad de Chile Consultoría para Diagnóstico y Diseño de Modelo de Planificación Regional

6. 2 Descripción de la Línea de Acción

7. FUNDAMENTOS DE LA INICIATIVA • La inversión para el desarrollo no está orientada correctamente por las necesidades regionales, por lo tanto, las iniciativas tienen distintos orígenes (municipios, sector público, universidades y otros). El GORE actúa como un validador de las mismas, preocupándose sólo de evaluar los requisitos técnicos de formulación. • Por lo tanto, al GORE-DIPLADE le corresponde la tarea de coordinar el proceso que permita ordenar y orientar los recursos en aras de lograr un desarrollo regional armónico y equitativo. • La descentralización/desconcentración de recursos es un tema fundamental, pensando en el levantamiento de carteras pertinentes, con enfoque territorial y que beneficien a sus habitantes (Provincias, Comunas). • Es necesario plasmar en la planificación regional, las demandas que surgen los territorios y que el sistema sea adquirido, sea compartido por todos.

8. DESCRIPCIÓN DE LA LÍNEA DE ACCIÓN/CONTENIDOS • Evaluar la coherencia de los instrumentos de planificación existentes en la institucionalidad pública y su relación con la dinámica del desarrollo de la región. • Elaborar un Modelo Gestión del Sistema de Planificación Regional que favorezca la gestión interinstitucional, orientado por principios compartidos de desarrollo de los territorios. • Capacitar al equipo del Gobierno Regional en la metodología del Modelo de Gestión del Sistema de Planificación Regional. • Elaboración de una metodología de seguimiento y evaluación del Modelo de Gestión del Sistema de Planificación. • Proponer Indicadores de Medición y realizar el seguimiento y evaluación de la puesta en práctica del Modelo de Gestión. • Implementación del Modelo de Gestión vinculado a la inversión pública y privada

9. 3 Dificultades

10. Dificultades El inicio de la Consultoría tuvo un grado de dificultad en el sentido de que la Consultora interpretara realmente lo que se quería lograr con la iniciativa. El equipo asignado por parte de la U. de Chile, en sus inicios no logró articularse internamente, lo que se sumó al punto anterior. La Consultoría se inicio en la práctica en Enero de 2012. Por lo tanto el trabajo de encuestas y reuniones con los sectores se retrasó notablemente por efecto de las vacaciones. Es muy dificultoso contar en los Talleres y Jornadas de Trabajo con la totalidad de los actores relevantes del proceso, lo que naturalmente el trabajo integrado. (¿?) Aún cuando la Consultora trató de adecuarse a los objetivos fundantes de la iniciativa, fue constante el redireccionamiento que realizó la UPDR, para encauzar adecuadamente el desarrollo de la consultoría, en términos de lograr los resultados esperados.

11. 4 Articulación

12. ARTICULACION El desarrollo de la Línea 1 se da en un momento en el cual todo el Gobierno Regional estaba participando en una de las 5 líneas. La coordinación se realiza a través del Secretario Ejecutivo del Comité de Calidad, con periódicas reuniones de trabajo, lo que permite asignar tareas, informar avances, entrega de información relevante a las otras Consultoras que elaboran las líneas, (con el consecuentedesarrollo sinérgico) solucionar problemas, asignar/modificar tiempos y apoyar su desarrollo. Una práctica relevante y útil fue incorporar en el Equipo de Trabajo, profesionales de las otras 2 Divisiones, lo que fue un gran aporte, pues entregan la “otra” mirada necesaria para la obtención de un mejor producto final. Cabe mencionar también, y de suma relevancia, las reuniones de coordinación entre Jefes de División, en las cuales se exponía el avance de cada una de las líneas, lo que permitió un “Benchmarking” interno. (Análisis Comparativo).

13. 5 Propuesta de la Consultora

14. PROPUESTA: 3 Ejes Estratégicos del Modelo de Gestión

18. PROPUESTA DEL EQUIPO REGIONAL Infraestructura GORE Seguimiento y Evaluación de indicadores del desarrollo Economía Social / Cultural

19. 6 Plan de Implementación

20. Plan de Implementación • Dado el conjunto de cambios incluidos en la propuesta del Modelo de Gestión, es que se hace necesario organizar el “cómo hacer que sucedan”, establecer una secuencia temporal de las transformaciones e involucrar a los actores clave en este desafío. En tal sentido, se proponen a continuación una serie de pasos. 1. Crear sentido de urgencia 2. Formar una coalición poderosa, un “círculo de hierro” 3. Crear una Visión para el Cambio 4. Comunicar la visión 5. Eliminar los Obstáculos 6. Asegurar triunfos a corto plazo 7. Construir sobre el cambio 8. Anclar el Cambio en la Cultura del GORE y Servicios Regionales

21. 7 El Futuro

22. El Futuro • La tarea de liderar la implementación de un Modelo de Gestión de la Planificación, en el cual estén coordinados todos los sectores, toda la institucionalidad pública, permitirá focalizar de mejor forma los recursos con que cuenta y dispone la región. Es una tarea compleja y requiere de: • Se requiere: la disposición de los servicios públicos para colaborar en la confección de una Gestión de la Planificación común y acorde a los requerimientos del desarrollo de la región • Se cuenta: Con profesionales enla DIPLADE que han comprendido el rol que le compete a esta instancia en su promoción de la Gestión de la Planificación Regional • En este proceso: Es relevante el involucramiento de quienes toman decisiones en materia de inversión, en el sentido de solicitar una mayor pertinencia de la propuesta de inversión • A partir de: la situación actual, hoy se tiene más elementos para estructurar un proceso de planificación de la gestión que permita alcanzar los objetivos del desarrollo regional • La Región del Maule: podría elevar los indicadores actuales en la medida que exista un trabajo coordinado, que a lo menos en una primera etapa alcance niveles que vayan más allá de los promedios nacionales

23. FIN DE LA PRESENTACION

24. PASO 1: CREAR SENTIDO DE URGENCIA Para que ocurra el cambio, ayuda que el “sistema de planificación de la inversión regional” realmente lo desee, en particular los actores clave identificados genéricamente en el Modelo como Socios, Financistas y Co-productores de conocimiento. En particular, desarrollar un sentido de urgencia alrededor de la necesidad de cambio en el Consejo Regional como una suerte de legado de la gestión del periodo, lo cual permitiría despertar la motivación para lograr el impulso inicial requerido. Profundizar un diálogo acerca de la necesidad de consolidar el mejoramiento de la gestión regional en una serie de cambios en las prácticas de la planificación de las inversiones, permitiría, si se incrementa las comunicaciones acerca de los cambios propuestos que, el sentido de premura de éstos se instale y alimente a sí misma. En esta dirección se podría: • Examinar con mayor profundidad las oportunidades sobre los anuncios de incremento del FNDR y del porcentaje de decisión de inversiones a nivel regional que podrían ser explotadas. • Identificar potenciales amenazas y desarrollar escenarios que muestren lo que podría suceder en el futuro si es que la Región no contara con un sistema más robusto de diseño y gestión de inversiones. • Provocar que los actores clave reflexionen sistemáticamente y estimular la disposición al cambio. • Solicitar el apoyo de “socios” a nivel central, regional y local para reforzar sus argumentos. La experiencia de cambios organizacionales a nivel mundial sugiere que, para que ocurra con éxito, más de dos tercios de la plana directiva de una compañía deben “comprar” el cambio. En otras palabras, este primer paso requiere la inversión de mucho tiempo y energía en la construcción de una épica (sentido y dirección) con un sentido de urgencia, antes de pasar al siguiente paso.

25. Paso 2: Formar una coalición poderosa, un “círculo de hierro”. Convencer que el cambio es necesario implica un fuerte liderazgo y soporte visible por parte de directivos y gente clave dentro del Gobierno Regional. Para liderar el cambio, se debiera reunir un equipo de personas influyentes cuyo poder provenga de una variedad de fuentes, incluyendo las responsabilidades formales, experiencia e importancia política. Una vez formada, esta “coalición” se requiere trabajar como equipo, en la continua construcción de la urgencia y del impulso en torno a la necesidad de transformación. En esta dirección se podría: • Comprometer a directivos públicos líderes en la construcción del cambio • Identificar áreas débiles dentro del equipo y asegurarse que se cuenta con mezcla de personas de diferentes Servicios, Divisiones y Departamentos.

26. PASO 3: CREAR UNA VISIÓN PARA EL CAMBIO Al empezar a comunicar, probablemente surgirán nuevas ideas y soluciones. Será necesario vincule esos conceptos con a una visión general que la gente pueda entender y recordar fácilmente. Una visión clara puede hacer entender a todos el por qué está usted pidiéndoles que hagan algo. Cuando las personas ven por sí mismas lo que están tratando de lograr, las directrices que les son dadas cobran más sentido. En esta dirección se podría: • Recrear / Validar los valores que son fundamentales para el cambio. En el Modelo se plantea que la Propuesta de Valor es “Maximizar el desarrollo económico y social a través de la inversión pública-privada” insistiendo que NO se trata de un “desarrollo a secas”, sino en su MAXIMIZACIÓN, también que NO se trata de infraestructura (esto es un medio), sino de desarrollo económico y social y que NO es sólo inversión GORE o PÚBLICA sino se trata de inversión PÚBLICO-PRIVADA. • Elaborar un breve resumen que capture “lo que ve” como futuro del GORE más apropiado en el direccionamiento y articulación de las inversiones y que para articular es clave mejorar especialización técnica y territorial en el GORE. Que en particular es crucial contar con un equipo técnico capaces de conducir los diálogos y conversaciones con los sectores e “inventar nuevos proyectos” con ellos. • Asegurar que la coalición pueda practicar su “declaración de la visión“a menudo.

27. Los elementos sustantivos incluidos en la visón del Modelo propuesto son: • Diseñar en conjunto (GORE/Sectores) la planificación regional: alinear miradas nacional/sectorial/regional/comunal incorporando al Consejo Regional en todo el proceso de formulación de instrumentos de planificación regional (ERD/ Políticas/Planes). • Generar un Plan Regional de Inversión de mediano/largo plazo, coherente con la planificación regional/sectorial e implementado anualmente a través del presupuesto regional del GORE y Sectores. • Para lograr contar con dicho Plan, materializado en proyectos, el GORE Maule debe, por una parte, influir en los Sectores pues proveen el 90% de la inversión en la región, y, por otra, utilizar estratégicamente el FNDR. Para esto se propone generar un protocolo para reservar un % del FNDR a proyectos estratégicos, preinversionales y de largo plazo, apuntando a la articulación temporal y territorial de la inversión del FNDR con las inversiones sectoriales en una lógica de complementariedad. • Al mismo tiempo, el GORE Maule debe seguir siendo un excelente ejecutor de recursos del FNDR de corto plazo, pues eso le permitirá, por una parte, cumplir con las expectativas DIPRES permitir por esta vía, el aumento de recursos.

28. Trabajar la coordinación regional de la planificación e inversión en tres áreas: infraestructura, social y economía, estableciendo la función de coordinador/agente de área estratégica (Infra., social y economía) y asignar profesionales especializados a esta función. Este es un desafío principalmente de RRHHs. Se recomienda no reducir la coordinación del modelo de gestión a lo regulado actualmente para el ARI-PROPIR, sino, trascender, con lógicas propias, lo establecido por la normativa nacional. Esto no requiere nuevas “leyes”, sino un constante trabajo de gestión anticipado entre el GORE, municipios y servicios regionales, siendo las intervenciones “informales” tan cruciales como los procesos formales. De este modo, se buscará formular e incubar conjuntamente entre el GORE y los Sectores proyectos (compartir capital humano, ideas, información etc.). • Fortalecer el trabajo en terreno del equipo técnico del GORE Maule. Esta es una práctica muy eficaz en otros GOREs • Fortalecer el análisis de admisibilidad de los perfiles de proyectos postulados al FNDR y diseñar el ranking de unidades técnicas más débiles en formulación y ejecución de la cartera. • Establecer en el GORE Maule la función de apoyo a la formulación de proyectos, para suplir las carencias de los municipios. • Fortalecer el traspaso de información sobre planificación de las inversiones desde los Sectores hacia el GORE/CORE y Alcaldes. • Establecer la función de asesoría técnica al CORE en la Unidad de Planificación del GORE Maule. • Diseñar una Matriz de Riesgo del Plan Regional de Inversión, darle seguimiento y actualizarla permanentemente.

29. PASO 4: COMUNICAR LA VISIÓN Lo que se haga con la visión después de recrearla determinará el éxito de la implementación. Es por ello que debe comunicarse frecuentemente y con fuerza. Será recomendable no limitarse a llamar a reuniones extraordinarias para comunicar la visión, sino usarla diariamente para tomar decisiones y resolver problemas. Cuando se la mantenga fresca en la mente de todos, ellos recordarán la visión y actuarán en respuesta a ella, pero más importante aún – y creíble – será demostrar a través del comportamiento de los reconocidos líderes de la “coalición” lo que se espera de los demás. En esta dirección se podría: • “Predicar” con el ejemplo, priorizando y transformando las rutinas de trabajo. • Responder abierta y honestamente a las preocupaciones y ansiedades de los profesionales del GORE y Servicios. • Aplicar la visión en todos los aspectos operativos de la gestión del GORE, desde el entrenamiento hasta la evaluación del desempeño.

30. PASO 5: ELIMINAR LOS OBSTÁCULOS Si se siguen los pasos anteriores y se llega a este punto en el proceso de cambio, es porque se ha comunicado la visión y se ha construido la suscripción a ella desde todos los niveles. Pero, ¿hay alguien que se resista al cambio? ¿Existen procesos o estructuras que están dificultando el camino? A continuación se debe poner en marcha la estructura para el cambio y comprobar las barreras que existan. La eliminación de los obstáculos debiera potenciar a los directivos y profesionales para ejecutar la visión y avanzar en las transformaciones. En esta dirección se podría: • Contratar y/o empoderar a ejecutivos públicos en la función de coordinador/agente de área estratégica (Infra., social y economía). • Generar metas de trabajo de corto y mediano plazo. • Adecuar la estructura orgánica, roles y sistemas de evaluación para asegurar que estén en consonancia con la visión. • Reconocer y recompensar a los profesionales que trabaja para que el cambio sea efectivo. • Identificar a los directivos y profesionales que se resisten al cambio y escuchar sus preocupaciones. • Adoptar medidas para eliminar las barreras (humanas o no)

31. PASO 6: ASEGURAR TRIUNFOS A CORTO PLAZO Nada motiva más que el éxito, de modo que se debe impregnar “el sabor de la victoria” en una fase temprana del proceso de cambio. Dentro de un breve período de tiempo (que podría ser un mes o un trimestre), se debe lograr resultados palpables en el GORE. De otra manera, los críticos y negativos podrían lastimar el proceso. Para ello se deben crear metas a corto plazo y no sólo apuntar a un gran objetivo a largo plazo. En esta dirección se podría: • Buscar proyectos de éxito asegurado, que puedan ser implementados sin la ayuda de aquellos que sean críticos del cambio. • No elegir metas tempranas que sean costosas y que impliquen justificar de sobremanera la inversión. • Reconocer el esfuerzo de las personas que le ayudan a alcanzar los objetivos.

32. PASO 7: CONSTRUIR SOBRE EL CAMBIO Los referentes internacionales en Gestión del Cambio, sostienen que muchos proyectos de cambio fallan porque se declara la victoria muy tempranamente. El cambio real sucede muy profundamente ya que está enraizado en la cultura organizacional. Las victorias tempranas son sólo el comienzo de lo que se necesita hacer para lograr los cambios a largo plazo, de modo que cada avance proporciona una oportunidad para construir sobre lo que salió bien y determinar qué se puede mejorar. En esta dirección se podría: • Después de cada avance visible, analizar qué salió bien y qué se necesita mejorar • Fijarse más metas para aprovechar el impulso de lo logrado • Incorporar ideas frescas sumando más agentes y líderes al cambio

33. PASO 8: ANCLAR EL CAMBIO EN LA CULTURA DEL GORE Y SERVICIOS REGIONALES Por último, para lograr que cualquier cambio prospere, éste debe instalarse en nuevas prácticas de trabajo, transformado la cultura corporativa que ha definido “qué hacer y cómo hacerlo”, por lo que los valores detrás de la visión deben materializarse en el día a día y se expresen en todos los aspectos de su organización. También es importante que los líderes del GORE sigan apoyando el cambio. Esto incluye a los directivos actuales y los nuevos líderes que se vayan sumando. En esta dirección se podría: • Comunicar acerca de los avances cada vez que se dé la oportunidad, relatando las “historias de éxito” sobre el proceso de cambio. • Incluir los valores del cambio cada vez que se entrene a los profesionales del GORE. • Reconocer públicamente los principales miembros de su coalición de cambio original, y asegurarse que el resto del equipo rememoren sus contribuciones. • Crear un plan para asegurar que el legado se pierda u olvide.