Les alignements de base et les actions proactives (processus)

1. Les alignements de base et les actions proactives (processus) Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions proactives Meilleures pratiques ? Questions de réflexion Victor Y. Haines III

2. Le succès de WestJet Victor Y. Haines III

3. Déterminants des PPGRH • Mission et stratégie • Objectifs RH • SWOT • Secteur d’activité • Contexte national • Présence syndicale • Valeurs des dirigeants • Profil des employés • Etc. PPGRH Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail Victor Y. Haines III

4. Déterminants des PPGRH (suite) Victor Y. Haines III

5. Déterminants des PPGRH (suite) Victor Y. Haines III

6. Déterminants des PPGRH (suite) Victor Y. Haines III

7. Mission et stratégie • En quoi consiste une mission? • En quoi la mission est une considération importante dans le processus de formulation de la stratégie RH? Victor Y. Haines III

8. Mission et stratégie (suite) • Respecter la loi • Bien traiter nos membres • Bien traiter nos employés • Respecter nos fournisseurs • Récompenser nos actionnaires Une mission qui guide les décisions RH Victor Y. Haines III

9. Mission et stratégie (suite) • Cascades inc. s’engage donc à promouvoir dans toutes ses filiales: • Le développement d’un partenariat avec leurs clients; • La collaboration étroite avec leurs fournisseurs; • L’amélioration continue de la qualité; • Le développement de leur personnel par la formation continue; • L’implantation d’un programme d’assurance de la qualité selon l’une des normes ISO 9000. Victor Y. Haines III

10. Mission et stratégie • En quoi consiste le stratégique ? Victor Y. Haines III

11. Mission et stratégie (suite) • Les décisions stratégiques : • Questions vastes • Complexes, car elles exigent la prise en compte de plusieurs facteurs dans un contexte où règnent l’incertitude et l’ambiguïté. • Difficiles à structurer et à conceptualiser. • Importantes pour le succès à long terme des organisations. • Comportent un niveau de risque car elles mettent en jeu des ressources. • Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et management stratégique des entreprises: un regard • Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making and firm success. Academy of Management Executive, 18, 8-12. Victor Y. Haines III

12. Mission et stratégie (suite) Cette stratégie consistait en fait à diversifier les champs d’activité de CAE, qui depuis des décennies était connue comme leader mondial de constructeur de simulateurs de vols. La diversification s’est faite sur deux axes, à savoir les marchés civils et militaires, en leur offrant non seulement des simulateurs, mais aussi des services de formation de pilotes, avec bien entendu ses propres simulateurs. La diversification s’est étendue également sur le plan géographique. « CAE entend continuer sur son élan » Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1 Victor Y. Haines III

13. Mission et stratégie (suite) On ne considère pas qu’on va faire compétition à Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va tout simplement vendre des avions de catégories différentes aux mêmes clients. La Presse, dimanche 28 septembre 2008. Victor Y. Haines III

14. Mission et stratégie (suite) Viser de petits ou de grands fabricants, tant au Canada et aux États-Unis, qu’en Amérique latine, en Australie ou en Nouvelle-Zélande. La Presse, lundi 29 septembre 2008. Victor Y. Haines III

15. Mission et stratégie (suite) • CGI • Nous exécutons notre plan qui consiste à générer constamment une croissance profitable. • Michael Roach, chef de la direction, CGI • La Presse, 2 août 2007 Victor Y. Haines III

16. Mission et stratégie (suite) Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19, 51-62. Victor Y. Haines III

17. Mission et stratégie (suite) Hambrick, D.C. et Fredrickson, J.W. (2005). Are you sure you have a strategy? Academy of Management Executive, 19, 51-62. Victor Y. Haines III

18. La différenciation vise à créer un produit qui est perçu comme possédant un attrait unique. Elle table sur les fortes habiletés en marketing, des produits innovateurs et bien conçus, une tradition de qualité, une bonne image sociétale et une collaboration soutenue des canaux de distribution. La stratégie de leadership de coûts vise à produire des biens et services à meilleur marché que la concurrence. Elle met l’accent sur les installations d’économies d’échelle, la réduction des coûts de production et la minimisation des dépenses reliées aux produits de recherche-développement, aux services, à la vente et à la publicité. Mission et stratégie (suite) Victor Y. Haines III

19. La stratégie du défenseur Standardisation Exploitation Efficience La stratégie du prospecteur Innovation Nouveaux produits et marchés Exploration Mission et stratégie (suite) Environnement stable Environnement instable Victor Y. Haines III

20. Mission et stratégie (suite) • Stratégie d’innovation • Electronique grand public • Sony • Micro-informatique • Apple • Photocopieurs • Canon • 3M • Intel Victor Y. Haines III

21. Mission et stratégie (suite) • Leadership de coûts • 9 Euros Paris-Barcelone • Infrastructures aéroportuaires minimalistes • Pas de sièges réservés • Pas de pochettes • Pas de TV • Pas de téléphones • Pas de boissons ou de repas gratuits • Sièges ne s’inclinent pas • Papier essuie-mains rigide • Savon non-parfumé • Récupère les magazines Victor Y. Haines III

22. Mission et stratégie (suite) Victor Y. Haines III

23. Mission et stratégie (suite) Stratégie Alignement vertical GRH Victor Y. Haines III

24. Mission et stratégie (suite) Phase de croissance Maturité Revirement Croissance Décroissance Émergence L’utilisation des stock-options dans les start-up, ces sociétés a forte croissance vouées au développement de nouvelles technologies Victor Y. Haines III

25. Mission et stratégie (suite) Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés, le secret est dans la diversification et l’innovation. La PME compte par ailleurs un impressionnant département de R&D où œuvrent une trentaine de personnes Victor Y. Haines III

26. Mission et stratégie (suite) L’objectif c’est de devenir le premier studio au monde. Passer de 1 800 à 3 000 employés. La Presse, 4 décembre 2008 Victor Y. Haines III

27. Mission et stratégie (suite) La créativité. • Mettre en place les conditions pour faire germer la créativité: • locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de plantes et de gadgets bigarrés. • on laisse les noyaux des équipes s’assembler organiquement – on n’impose pas les équipes. La Presse, 4 décembre 2008 Victor Y. Haines III

28. Mission et stratégie (suite) Nous voulons conserver notre position de leadership au Canada et nous nous attendons avoir plus de 20 % de part de marché d’ici quatre ans. Au cours des trois prochaines années, nous allons démontrer que nous sommes la meilleure compagnie en ce qui a trait à la distribution et à la vente au détail. La Devoir, 28 février 2008. M. Dutton (résident et chef de la direction) affirme ne pas s’inquiéter plus qu’il ne faut de l’arrivée de Lowe’s en Ontario. Rona, dit-il, se défendra en offrant à sa clientèle un service amélioré, notamment par le biais d’experts qui pourront guider les bricoleurs du dimanche étape par étape. Victor Y. Haines III

29. Mission et stratégie (suite) Nous avons décidé de nous concentrer sur nos clients les plus stratégiques en mettant l’accent sur la valeur ajoutée et le travail d’équipe. Traduction: on a pris la décision de mieux servir les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais avec un potentiel de devenir des chefs de file dans des secteurs de pointe comme les sciences de la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc. Contrepartie logique, servir de grandes entreprises demande une plus grande contribution de chacun des avocats: augmentation de la cadence de travail, plus de développement des affaires, plus de facturation à des taux horaires plus élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau rythme, ou habitués à travailler en solo, on a gentiment demandé de partir; d’autres sont en allés de leur propre chef. La Presse Affaires, 2007-12-06, p. 8. Victor Y. Haines III

30. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • Alimentation Couche-Tard • Grande autonomie aux directeurs régionaux (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur motivation et leur engagement. Victor Y. Haines III

31. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • Veg Pro International • Il a décidé de s’installer au Mexique. En outre, un tel arrangement présente d’autres aspects intéressants. Les travailleurs mexicains qu’il faut faire venir ici pendant l’été sont les mêmes qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver, ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup plus stable et mieux formé. Victor Y. Haines III

32. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • Un membre de CA • Si on veut faire un changement, exemple, une mutation, décider de prendre des actions de croissance, de faire une fusion, la préoccupation ce sera souvent de connaître la réceptivité que le personnel aura. Dans certains cas, cela ne nous fera pas abdiquer de certains changements, mais on va vouloir mesurer la hauteur de la marche à franchir. Des informations qui arriveront au CA seront peut-être que trois personnes vont partir parce qu’elles n’acceptent pas cela ou, au contraire, que tous le monde adhère. • Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana Michaella Etienne. Victor Y. Haines III

33. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • HSBC • Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en Bourse pour se payer une banque d’affaires, comme le suggérait les rumeurs d’OPA sur Margan Stanley ou sur Merrill Lynch? • «Nous sommes convaincus qu’acheter un banque d’investissement serait une erreur, en raison du coût d’une telle opération et du risque de choc des cultures», assure le diacre-PDG. • Le Point, 10 novembre 2005 Victor Y. Haines III

34. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq magasins dans la région de New York, M. Segal va attendre de trouver un associé avant de prendre de l’expansion, « faute de ressources humaines nécessaires ». La Presse, 11 janvier 2007 Victor Y. Haines III

35. Mission et stratégie (suite) • Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? • L’entreprise, spécialisée dans la maintenance d’avions, investira 21 millions de dollars pour construire un nouveau complexe à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra d’augmenter sa capacité de 30 % dans la métropole québécoise. • ExelTech étudiait la possibilité de réaliser cette phase de son plan d’expansion dans le sud des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle compte un grand nombre de clients. Elle a finalement choisi Montréal. • « Nous pensons que l’accès aux compétences techniques de l’industrie à Montréal l’emportait, » a déclaré le président et chef de la direction d’ExelTech, Derek Nice, à l’issue de l’assemblée annuelle des actionnaires de l’entreprise hier. Victor Y. Haines III

36. Objectifs RH • Changement de culture • L’entreprise a banni la hiérarchie. • Elle a éliminé l’utilisation de titres à l’interne. • Récompenses selon la performance et non pas en vertu de l’ancienneté. • Nortel a imposé le travail d’équipe. • Elle encourage la pensée créatrice. • Se dit prête à prendre des risques. • Créer un milieu de travail empreint de respect • Promouvoir un milieu de travail libre de toutes formes d’harcèlement • Politique formelle de respect au travail. • Séances d’information et formation sur le thème du respect. • Processus de résolution de plaintes. Objectifs RH Retenir le talent Victor Y. Haines III

37. Objectifs RH (suite) Objectifs RH Retenir le talent Durant les négociations, l’employeur a décidé d’inclure dans la convention collective une mesure qui permet aux employés de toucher des bourses de 250 $ à 1000 $ à l’obtention d’un diplôme d’études postsecondaires Victor Y. Haines III

38. Objectifs RH (suite) Objectifs RH Attirer le talent Le taux de chômage en Alberta (3,5 %), plus importante province canadienne productrice de pétrole, est si faible que des restaurants offrent des lecteurs de musique iPod et des bourses universitaires pour attirer des employés. La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005. Victor Y. Haines III

39. Objectifs RH (suite) Objectifs RH Améliorer la qualité du management Pour améliorer la qualité du management, la banque a mis en place depuis un mois l’évaluation 3600 pour les responsables. Elle est réalisée par une société extérieure, qui interroge les collaborateurs directs et les autres chefs de service. Le feed-back restitué à l’intéressé doit lui permettre de corriger le tir. Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005. Victor Y. Haines III

40. Objectifs RH (suite) Objectifs RH Décourager les comportements déviants (vols, mensonges, pots de vin, harcèlement, zèle, etc.) Structure de rémunération Pressions (normes) sociales Attitudes négatives et manque de confiance des gestionnaires à l’endroit des employés Comportements déviants Critères de rendement ambigües Traitement inéquitable Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L. (2006). The good, the bad, and the misguided: How managers inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Perspectives, 20, 91-103. Bris du lien de confiance Victor Y. Haines III

41. SWOT Secteur d'activité • Alimentation • Manufacturier • Services • Etc. • Le secteur des services (par rapport au secteur manufacturier) mise davantage sur … • l’évaluation par les clients, • formation pour le poste actuel, • et le rapprochement rendement-rémunération. Victor Y. Haines III

42. SWOT (suite) • États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie • Indonésie • Japon et États-Unis • Danemark, Norvège, Suède Contexte national Victor Y. Haines III

43. SWOT (suite) • Banque Royale du Canada • Le nombre d’employés américains est passé de 1000 à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée l’entreprise à repenser ses pratiques de reconnaissance Contexte national Victor Y. Haines III

44. SWOT (suite) Contexte national • « (…) aucun fabricant ne pourra compétitionner sur la scène internationale avec les coûts de main-d’œuvre nord-américains. » • Pierre Gauthier, Président et chef de la direction d’Alstrom Canada (La Presse, 15 mars 2006) Victor Y. Haines III

45. SWOT (suite) Présence syndicale • Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il n’est pas étonnant que Cartem Wilco pratique une gestion très ouverte. La direction a mis en place un programme de partage des profits avec ses employés. En plus, 40 d’entre eux suivent chaque année une formation en économie de deux jours de la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de leur employeur. Victor Y. Haines III

46. SWOT (suite) Croyances des dirigeants • Pour chaque action qu’un employé achète, le patron en achète autant. Le travailleur peut ainsi acheter des titres à moitié prix. • Ça aide à motiver les troupes. « Personne ne lave une voiture louée », illustre-t-il. Chez lui, la voiture appartient aux employés, en partie du moins. Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8. Victor Y. Haines III

47. SWOT (suite) Croyances des dirigeants J-René Ouimet fait tourner l’entreprise familiale à plein régime, avec 400 employés dans deux usines…un système de gestion original qui mise à la fois sur le respect de l’humain et de bons profits grâce à la productivité…les «petits déjeuners de prière». Victor Y. Haines III

48. SWOT (suite) Valeurs des dirigeants • Scitor (a systems-engineering consulting firm) • Overriding mission is not to make money but to capitalize on the creativity of the individual. • Ingvar Kamprad (IKEA) • Small town guy. I seldom wash disposable plastic glasses anymore. • Johnson & Johnson • Ce credo veut que J&J fonde sa conduite en tenant compte (en ordre de priorité) des groupes suivants: • Les clients, les employés, les gestionnaires, la communauté où l’entreprise possède des installations, et enfin, les actionnaires. Victor Y. Haines III

49. SWOT (suite) Professionnels Vieillissement Diversité ethnique Femmes Haute-technologie Générations X et Y Profil des employés Victor Y. Haines III

50. SWOT (suite) «Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du café équitable», dit Jacques Hamel. Convaincus, ils parviennent même à imposer leurs vues à leur employeur. L’hiver dernier, Pierre-Marc Tremblay, président de Pacini, a fait la tournée de ses 25 restaurants. Partout, ses employés se sont plaints de la bouteille d’eau en plastique offerte gratuitement aux clients. «Pollution !» ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de Montréal offre de l’eau filtrée dans des bouteilles. Les Affaires Plus, Octobre 2006. Générations X et Y Victor Y. Haines III