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KORN FERRY INTERNATIONAL

KORN FERRY INTERNATIONAL. Chi siamo e cosa facciamo 2. Il capitale umano come elemento strategico per lo sviluppo degli enti locali e delle local utilities . 1. Chi siamo ….

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Presentation Transcript

  1. KORN FERRY INTERNATIONAL • Chi siamo e cosa facciamo • 2. Il capitale umano come elemento strategico per lo sviluppo degli enti locali e delle local utilities 09/2003

  2. 1. Chi siamo … Korn Ferry International (www.kornferry.com) è una società di consulenza operante worldwide nell’area dello human capital. Costituita nel 1969 negli Stati Uniti è oggi presente in 42 paesi con 75 uffici ed oltre 500 consulenti. In Italia siamo attivi dal 1989 ed operiamo con uffici a Milano e Roma. Seguiamo le esigenze dei nostri clienti sia territorialmente che attraverso specialty practices: Advanced Technology, Consumer Goods, Financial Services, Healthcare, Industry, Professional Services, Utilities. 09/2003

  3. 1. Che cosa facciamo …. Coerentemente con il momento aziendale (lancio di nuovi business, riorganizzazione, crescita all’estero, acquisizione, start up, consolidamento etc.) proponiamo servizi innovativi ed integrati nei seguenti settori: Management and Organisation Assessment Executive Search Coaching and Executive Development Middle management recruiting (attraverso la controllata Futurestep) 09/2003

  4. 2. Il capitale umano come elemento strategico per lo sviluppo degli enti locali e delle local utilities La riforma dei Servizi Pubblici Locali crea interessanti opportunità per lo sviluppo economico del Paese. Le strutture operanti sul territorio (Regioni, Province, Comuni, Società di Servizi a rete etc.) dimostrano forte sensibilità ai servizi innovativi e stanno investendo per aumentare la loro efficienza e competitività. Le risorse manageriali delle local utilities vogliono essere protagoniste del processo di miglioramento e impreditorializzazione dei servizi. 09/2003

  5. 2. Il capitale umano come elemento strategico …. Le risorse occupate nei principali settori: Acqua 20.000 Regioni 25.000 Ambiente 30.000 Comuni 35.000 Energia 15.000 (> 15.000 ab.) Gas 10.000 Province 15.000 Immobiliare 8.000 ______ Trasporti 85.000 168.000 75.000 Il management (dirigenti e quadri direttivi) rappresenta circa il 3% del totale addetti. Fonte: Min. Funzione Pubblica, CISPEL, Confservizi, Forum PA. 09/2003

  6. 2. Il capitale umano come elemento strategico …. Negli ultimi 24 mesi Korn Ferry ha condotto in Italia progetti di management assessment ed executive search per importanti local utilities arrivando ad identificare attraverso sistemi avanzati di valutazione: • 1. LE COMPETENZE ESISTENTI E I VALORI DA SVILUPPARE • 2. NUOVE FIGURE PROFESSIONALI 09/2003

  7. 1. LE COMPETENZE ESISTENTI E I VALORI DA SVILUPPARE • La conoscenza del proprio business • Le radici territoriali • La cultura del proprio ruolo • L’orientamento al mercato • Il cliente/Il servizio • L’integrazione/Il lavorare in rete 09/2003

  8. a. LA CONOSCENZA DEL PROPRIO BUSINESS • COMPETENZE • - eccellente conoscenza tecnica e specialistica • - consistenti interventi formativi professionali • - relativo confronto con altre realtà locali ed altri business • VALORI DIFFUSI • - preminenza del servizio pubblico e del valore sociale sui fattori economici del business • - grande attenzione ai temi di sicurezza e qualità • - ricerca dell’efficacia più che dell’efficienza 09/2003

  9. b. LE RADICI TERRITORIALI • PRESENZA FORTE • - rapporto storico con la clientela • - “memoria prodigiosa” • - consistente esposizione/notorietà • STABILITA’ E CONTINUITA’ • - mobilità territoriale molto bassa • - forte attaccamento all’azienda • - resistenza al cambiamento 09/2003

  10. c. LA CULTURA DEL PROPRIO RUOLO • CRESCITA FUNZIONALE • - poche esperienze in settori privati e non regolamentati • - relativa apertura all’approccio interfunzionale e/o multiutilities • - limitata mobilità interna e sul territorio • RIGIDITA’ DI SVILUPPO • - struttura per livelli gerarchici • - sviluppo delle risorse interne non strutturato • - sistemi premianti non evoluti 09/2003

  11. d. L’ORIENTAMENTO AL MERCATO • TRENDS DEL MERCATO • - poca conoscenza dei fattori che impattano • - più analisi dei bisogni della clientela • - necessità di intelligence sui competitors • CAPACITA’ INNOVATIVA • - investimenti in nuovi business ed attività a valore • aggiunto • - valutazione economica dei risultati, valorizzazione degli • assets • - alleanze e partnership anche con imprese private 09/2003

  12. e. IL CLIENTE/IL SERVIZIO • LIVELLO QUALITATIVO • - maggiore orientamento al cliente • - inserimento di parametri e indici di soddisfazione • - sviluppo della capacità di retention • NUOVI SERVIZI • - ampliamento dell’offerta, miglioramento dell’esistente • - flessibilità delle politiche commerciali e promotion • - customer relation management e sviluppo di knowledge 09/2003

  13. f. L’INTEGRAZIONE/IL LAVORARE IN RETE • EVOLUZIONE ORGANIZZATIVA • - da gerarchica a funzionale (linee, staff) • - integrata e a matrice (per progetti, per business) • - alleanze, outsourcing, shared services • CONDIVIDERE INFORMAZIONI • - integrazione data base (attività diverse,territorio,clienti) • - sistemi informativi aperti • - attività di diffusione interna della conoscenza 09/2003

  14. 2. NUOVE FIGURE PROFESSIONALI • Mobility Manager • Responsabile Servizi Informativi • Responsabile Marketing • Responsabile Rapporti con Authorities • Investor Relation Manager 09/2003

  15. a. MOBILITY MANAGER • (comune > 150.000 abitanti) • Le responsabilità principali del suo ruolo sono: • realizzare un piano di mobilità sul territorio che integri trasporti, regolazione traffico e piano parcheggi • proporre interventi di coordinamento con piani autostradali, aeroportuali e ferroviari • sviluppare un sistema sostenibile e coerente con obiettivi primari: qualità della vita e dell’ambiente • partecipare ai programmi di trasformazione e valorizzazione di aree urbane 09/2003

  16. b. RESPONSABILE SISTEMI INFORMATIVI • (comune > 100.000 abitanti) • I principali ambiti di competenza sono: • realizzare un sistema informativo aperto, integrato, condivisibile internamente e esternamente • standardizzare il piano informatico e renderlo compatibile con progetti di e-government, piani informatici della PA centrale e locale • sviluppare un “cruscotto di controllo” per Sindaco e Assessori sul funzionamento della macchina amministrativa • definire investimenti e outsourcing di hardware, infrastrutture di rete, TLC 09/2003

  17. c. RESPONSABILE MARKETING • (società di servizi a rete) • Le sue principali attività sono: • introduce sistemi di business intelligence per valutare e conoscere il mercato, i clienti, i competitors • sviluppa strategie di diversificazione, integrazione e partnership anche oltre il territorio locale • propone al mercato un’offerta innovativa e servizi a valore aggiunto con adeguato ROI • partecipa alle evoluzioni organizzative e tecnologiche per lo sviluppo clienti (CRM, WEB, contact/call center, etc.) 09/2003

  18. d. RESPONSABILE RAPPORTI CON AUTHORITIES • (importante multiutilities) • I principali ambiti di competenze della funzione sono: • l’osservatorio sulla evoluzione normativa dei settori regolamentati e non e il supporto nella informazione interna • le relazioni con le authorities centrali e locali e la verifica della coerenza tra obiettivi aziendali e ambiente di regolazione • l’attività di interfaccia con commissioni parlamentari, enti locali, associazioni imprenditoriali, di categoria, di consumatori etc. • la partecipazione alla elaborazione del contratto di servizio, della carta dei servizi, della definizione degli standards di qualità, etc. 09/2003

  19. e. INVESTOR RELATION MANAGER • (società di servizi quotata in borsa) • Le sue principali attività sono: • la comunicazione dei dati rilevanti del business plan e la costruzione di una solida immagine dell’azienda • l’interfaccia nei confronti della comunità finanziaria e delle agenzie di ratings per bonds e operazioni finanziarie • il coinvolgimento nel processo di quotazione in borsa ed il supporto professionale agli azionisti dell’impresa 09/2003

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