La gestion du patrimoine dans les universités représente un des principaux postes d’investissement et de fonctionnement.

1. Formation E.S.E.N.5-7 octobre 2005*************« Responsables de la gestion du patrimoine dans les universités :faire vivre au quotidien dans et à l’extérieur de l’université »Gestionnaire du patrimoine et politique immobilière de l’université

2. La gestion du patrimoine dans les universités représente un des principaux postes d’investissement et de fonctionnement. • Une mauvaise gestion provoque une dégradation accélérée des bâtiments à l’origine : • d’une diminution de la qualité d’usage • d’une absence de valorisation des biens • d’importants risques de sécurité • etc.

3. Le Service technique immobilier (STI) joue ici un rôle fondamental, en particulier son responsable et ses éventuels adjoints : • Il est le seul à posséder dans l’université l’expertise technique • Il est le seul à pouvoir conseiller, dans l’université, l’équipe dirigeante sur les options en matière patrimoniale • Sa responsabilité est donc très lourde et son exercice complexe car elle doit tenir compte : • des impératifs de la législation • des souhaits des utilisateurs • des contraintes inhérentes à la gouvernance des universités • des contraintes inhérentes à l’organisation des services de l’université • des relations avec l’extérieur • collectivités territoriales (souvent MOA dans le cadre des CPER) • autorité de tutelle (cadre de la loi MOP)

4. Université Toulouse-le Mirail • 27 000 étudiants • 900 enseignants et chercheurs • 600 personnels IATOS • 10 hectares environ de bâtiments (8 ha d’origine) Un campus construit entre la fin des années 1960 et le début des années 1970 par Candilis, Josic, Woods comme reste de la ville nouvelle du Mirail Une structure régionale • d’abord le campus du Mirail (23 000 étudiants) • sites délocalisés ensuite dans les grandes villes de Midi-Pyrénées (4 000 étudiants) ; essentiellement des IUP et des IUT.

5. PLAN I- Université de Toulouse II-Le Mirail et gestion du patrimoine universitaire A/ Potentialités spatiales et état technique du campus B/ La gestion du patrimoine : entre mode de gestion centralisé et mode de gestion par composante II- La politique immobilière A/ Exploiter B/ Concevoir et réaliser

6. I- Etat technique et spatial et gestion du patrimoine universitaire A/ Potentialités spatiales et état technique du campus • A l’origine, un campus aux potentialités remarquables : • Des espaces importants et bien desservis par la route dans le cadre d’un quartier (Mirail-Université) de la ville nouvelle Mirail conçue par Candilis, Josic et Woods

7. • Avant 1960, urbanisation très progressive du sud de la ville. • 1960-1973 : densification forte de la rive gauche et mise en place du réseau de circulation d’agglomération. Projet

8. De grands et agréables espaces verts conservés (parc du château) et/ou aménagés (patios)

9. De lourds défauts d’origine cependant :éloignement du centre ville et surtout coupure de la ville / transports en commundes malfaçons de départ lourdes de conséquences (pas de réception définitive des bâtiments)

10. La stratégie d’implantation dans la durée ou plutôt l’absence de stratégie d’implantation :un campus encerclé (manque de concertation avec la commune de Toulouse ou deux institutions qui s’ignorent)

11. il s’en suit une limitation des choix d’implantation- une institution universitaire insuffisamment attentive au processus d’encerclement- un désintérêt de la ville comme point de repère urbain et facteur d’organisation urbaine- absence totale de concertation entre ville et université dans le cadre du Grand Projet de Ville de Toulouse- désintérêt de la ville pour l’environnement immédiat de l’université

13. B/ La gestion du patrimoine : entre mode de gestion centralisé et mode de gestion par composantePour mener à bien un projet immobilier, il faut tenir compte du mode de gestion du patrimoine.mode de gestion centraliséUne vice-présidence chargée du patrimoine :- 1 vice-président chargé du patrimoine, élu par et - responsable devant le Conseil d’administration- 1 AASU, Chargé de la coordination des services et du suivi des opérations patrimoniales- 1 IGE, Chargé de la préparation des dossiers, du suivi des locaux (connaissance précise des locaux et de leur occupation) et de l’accompagnement prospectif et technique - 1 IGR, Ingénieur Hygiène et sécurité (qui a aussi en charge la sûreté de l’établissement)- 1 SASU, secrétaire

14. Un service technique immobilier :- Encadrement : 1 IGR, chef de service ; 1 IGE et 1 ASI, adjoints- Dessinateur industriel : 1 poste- Secrétariat : 4 postes ETP (2 gestion financière, 1 secrétariat/accueil, 1 courrier et documentation - Atelier de maintenance- 1 TECH conducteur de travaux - 10 TECH et ADJ TECH : 1magasinier, 2 électriciens, 2 menuisiers, 1 peintre, 1 plombier, 1 plombier-chauffagiste, 1 maçon, 1 serrurier

15. Un pilotage assuré par le VP patrimoine (sous la responsabilité — politique et pénale — du Président assisté d’un bureau permanent et validé en CA)  : • Coordination avec les autres services : • Responsable réseau informatique et téléphonique de l’université (avec lequel le chef du service technique doit constamment travailler) • SGA, directeur des affaires financières • Responsable de la cellule marché • Cellule de la gestion des salles • Service de logistique générale (coordonner les travaux et les mouvements de personnes et du matériel ; alerte concernant les dysfonctionnements lors d’intervention ne nécessitant pas celle du Service technique) • Responsable de la cellule juridique (de plus en plus sollicité) • Une réunion hebdomadaire de coordination (problèmes en cours, solutions, traitement des projets, préparation d’un SD de maintenance et d’entretien articulant maintenance et restructuration plus lourde inflexion de la programmation, inflexion de ce SD, etc.)

16. mode de gestion par composante • Autorité particulière des directeurs relevant de l’article 33 (IUT, divers instituts, Ecoles internes) • Obligation de l’occupant (Instituts) : assurer la maintenance réglementaire et courante • Obligations du propriétaire (Université) : assurer la maintenance lourde •  Problème de la mise en place d’une procédure pérenne ; mutations au cours du temps du fait du changement des personnes occupant les fonctions d’encadrement et le flou qui existe toujours dans les engagements respectifs des deux partenaires ; il faut fixer une procédure la plus stricte possible et ne pas se contenter de sa simple reconduction tacite. •  tentation des UFR et de la recherche — lorsqu’elle possède des bâtiments séparés — de se comporter en structures autonomes (dérive facultaire) •  rappeler sans cesse le rôle pilote de la Présidence et du CA. Le chef du Service technique joue là un rôle fondamental en respectant la chaîne de décision.

17. II- La politique immobilière A/ EXPLOITER • La politique d’exploitation, celle de la maintenance notamment, joue un rôle économique déterminant : • dans la mesure où l’exploitation et la maintenance représentent 75% du coût d’un bâtiment • que négliger la maintenance conduit à alourdir les charges de fonctionnement par l’accélération de la dégradation du bâti provoquant des interventions plus lourdes, voire une reconstruction intégrale.

18. La maintenance La maintenance réglementaire (désenfumage, fluides, chauffage, ascenseurs, électricité, gaz, moyens de secours, SSI) • Contrat de maintenance • Vérification / contrôleur technique •  Engageant la responsabilité du Président et de toute la chaîne de décision jusqu’au chef de service du Service technique, elle est celle qui est la mieux assurée.

19. La maintenance courante (entretien) • Importance de la confection de fiches d’intervention • Une fiche qui informe le mieux sur la conception, la réalisation et les conséquences sur l’exploitation • Prévoir une partie historique (dernière intervention) et une partie éventuellement prospective (prochaine intervention) •  Du fait de difficultés financières de l’université — phénomène général dans les universités et amplifié dans les universités à dominante SHS-Lettres-Langues du fait des critères SANREMO qui leurs sont défavorables — cette maintenance est souvent négligée. •  la focalisation se fait alors essentiellement sur la mise en sécurité (souvent confondue avec la seule sécurité incendie ; aussi les matériels défectueux ne sont-ils pas toujours réparés ou remplacés : radiateurs défectueux, escaliers inadaptés, carreaux glissants, fenêtres et volets cassés, etc.). •  VRD presque systématiquement sacrifiés car invisibles. Les interventions sont alors presque toujours curatives.

20.  souvent la maintenance courante ne s’effectue qu’à l’occasion d’une restructuration de locaux qui permet en outre de procéder à la mise en sécurité de la partie modifiée.

21. La maintenance lourde • conséquence de l’évolution de la réglementation (ex : reprise d’une partie du second œuvre ; pose de portes CF, cloisons CF 2 heures, élargissement des circulations, création de sortie supplémentaires et d’escaliers de secours, etc.) • des négligences en maintenance courante •  Souvent sacrifiée car elle nécessite : • une prospective à moyen terme au-delà des mandats électifs (Président et VP) et des durées des responsabilités administratives les plus importantes (Secrétaire général, SGA). • Une mise en place d’une politique d’amortissement (ce qui suppose une immobilisation de financements préjudiciable au bouclage des budgets annuels).

22. N.B. : Le rôle du responsable des services techniques est ici fondamental dans : • L’élaboration des différentes fiches et leur suivi rigoureux • Les conseils et l’alerte des élus vis-à-vis de leurs obligations réglementaires et dans la prise en compte des effets dans la non prise en compte à la hauteur nécessaire des maintenances courante et lourdes

23. B/ CONCEVOIR ET RÉALISER Les premières étapes : du projet pédagogique à l’étude de faisabilité • Le gestionnaire du patrimoine assiste constamment les politiques responsables du patrimoine dans toute la phase de conception, sauf dans la définition du projet pédagogique. • Il participe à l’implication des utilisateurs dans la phase conception.

24. Les premières démarches de programmation • Projet pédagogique universitaire : les utilisateurs avec l’organe de délibération de l’université et les instances qui en dépendent (Vice-président chargé du patrimoine, commission patrimoine, chargés de missions, etc.) élaborent le projet pédagogique universitaire en fixant les objectifs d’enseignement, de recherche et de vie universitaire. • Programme théorique : ils participent ensuite étroitement au programme théorique élaboré à l’intérieur de l’université. •  le responsable du service technique veille, dans ses propositions, à respecter le référentiel des constructions universitaires et participe avec le politique à la sensibilisation des utilisateurs à ce respect • Expertise des projets d’implantation et d’extension universitaires (s’il y a lieu) : Préparation de la demande d’expertise avec le politique et en collaboration avec la tutelle qui établi le cadre du PTC.

25. Dans le cas d’une MOA et d’une MOE université : • donne un avis sur la faisabilité du projet • si nécessaire, fait procéder à des études techniques préalables • sur la base d’un programme issu du politique, propose un plan et une estimation financière des travaux • propose la solution qui lui paraît la plus adaptée en terme de MOE en fonction de l’importance des travaux à réaliser et des compétences internes du service • choix d’assurer la MOE • propose la solution qui lui paraît la plus adaptée en fonction de l’importance des travaux à réaliser et des compétences internes du service sur le choix de l’intervention : recours à des entreprises extérieures ou au personnel de l’atelier de l’université • transmet le CCTP à la cellule marché si un appel d’offre s’avère nécessaire • participe aux CAO ; prépare les analyses techniques ; expose le résultat des analyses en CAO • reçoit les entreprises retenues et leur présente les attentes de l’université • conduit les opérations ou contrôle l’intervention des entreprises extérieures • assure le contrôle technique dans les petites opérations ; recourt à un contrôle technique extérieur pour des travaux plus importants.

26. L’expérience montre que dans le cas d’un recours à des entreprises extérieures, l’université a intérêt à ne retenir qu’une entreprise générale : • limitation du nombre des interlocuteurs dans la phase travaux • simplifie les affaires contentieuses si elles surviennent  Attention au délit de favoritisme

27. Dans le cas d’une MOA université et MOE externalisée • donne un avis sur la faisabilité du projet • si nécessaire, fait procéder à des études techniques préalables • sur la base d’un programme issu du politique, propose éventuellement un plan et toujours une estimation financière des travaux • propose la solution qui lui paraît la plus adaptée en terme de MOE en fonction de l’importance des travaux à réaliser et des compétences internes du service • choix de ne pas assurer la MOE • conseille le politique dans toutes les phases de l’élaboration du projet de l’esquisse jusqu’au DCE • participe avec le politique aux réunions ou la MOE est convoquée pour faire le point de l’avancement du projet • participe aux CAO ; donne un avis sur les analyses techniques de la MOE ; conseille le politique sur la recevabilité des offres d’un point de vue technique et financier • participe aux réunions de chantier pour vérifier le bon déroulement des opérations (DET) et leur bon achèvement (AOR) et alerte le politique en cas de problème • Reçoit le DOE pour le compte du politique MOA

28. Dans le cas où l’université n’est qu’utilisatrice et future affectataire des locaux (MOA Etat ou collectivité territoriale). C’est le cas de toutes les constructions réalisées dans le cadre des CPER • assiste le Président et le vice-président chargé du patrimoine dans les choix de l’université • participe avec le vice-président chargé du patrimoine aux commissions techniques mises en place par les MOA de l’esquisse à la validation du PRO • suit systématiquement les opérations de travaux pour le compte de l’université et rend compte au politique de l’avancement des travaux et des éventuels problèmes qui se posent à chaque réunion de chantier • attire l’attention des politiques sur les difficultés qui pourraient survenir quant à des défauts de bon achèvement •  il est en effet important que l’université devienne affectataire d’un nouveau bâtiment sans malfaçons génératrices de problèmes de fonctionnement et de coûts cachés.

29. Penser les économies de fonctionnement dès la phase de conception • le dossier des concepteurs doit contenir une exigence quant à la prise en compte des coûts de fonctionnement dans la durée • Cela doit permettre de prendre en compte, dès la livraison, des exigences en matière de maintenance du nouveau bâtiment afin que le budget de fonctionnement le prenne bien en compte •  toutefois, l’expérience montre la très grande divergence d’appréciation des équipes admises à concourir dont l’intérêt est d’ailleurs, à ce stade, de minimiser l’estimation des coûts de fonctionnement.

30. Conclusion • La gouvernance de l’université attend d’un responsable de STI : • une grande compétence technique immobilière • une rigueur dans la gestion des actions à programmer, en cours de réalisation et à réaliser sans laquelle aucune politique rationnelle n’est possible • une capacité d’encadrement dans un contexte universitaire parfois compliqué en matière de DRH • Une capacité à faire le lien entre la gouvernance et les utilisateurs (aussi bien enseignants, chercheurs, personnel administratif, étudiants) sans pour autant rompre la chaîne de décision, très préjudiciable au bon fonctionnement de la gestion du patrimoine universitaire • Conseiller la gouvernance, même sans en être sollicité (rôle de veille).