Organisationales Lernen und Nachhaltigkeit

1. Organisationales Lernen und Nachhaltigkeit Bernd Siebenhüner Marlen Arnold Carl von Ossietzky-Universität Oldenburg www.gelena.net

2. Agenda • Hintergrund • Analyserahmen • Ergebnisse • Folgerungen www.gelena.net

3. Nachhaltigkeit als Lern-Herausforderung • Triple bottom line (Bowden, et al. 2001, Elkington 1997), • Company oriented sustainability (COSY) (Schneidewind 1994, Schneidewind, et al. 1997), • Corporate social responsibility (European Commission 2002, Ruggie 2002,Clarkson 1995) • Corporate sustainability (Dyllick, Hockerts 2002, Gladwin, et al. 1995, Schaltegger, et al. 2003, Shrivastava, Hart 1995a, Welford 1997) www.gelena.net

4. Ausgangspunkte • Forderungen nach organisationalen Lernprozessen in Richtung Nachhaltigkeit • Wenig empirische Studien mit Fokus auf nachhaltigkeitsorientierte Lernprozesse: • Finger/Bürgin/Haldimann (1996): Der umweltbezogene organisationale Lernprozess • Rennings/Ankele/Hoffmann et al. (2004): OL und Innovationen durch Umweltmanagementsysteme • Cramer (2005): Company Learning about CSR • Aber: Theoretisch-konzeptionelles Interesse an Einflussfaktoren organisationalen Lernens, die bislang wenig untersucht wurden • Untersuchung der Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeit in Unternehmen (Bedürfnisfelder Bauen & Wohnen, Mobilität, Information & Kommunikation) www.gelena.net

5. Nachhaltigkeitsbezogenes organisationales Lernen: Definition • Veränderung von organisationalen Handlungsmustern (Routinen, Aktivitäten, Kommunikation etc.), • die auf eine veränderte Wissensbasis infolge reflexiver Prozesse zurückzuführen sind, • auf dem Konzept der Nachhaltigkeit als Zielrahmen basieren sowie • zu entsprechenden Verbesserungen führen (können). • single-loop learning: Veränderungen in Prozessabläufen und Ergebnissen (Produkten oder Dienstleistungen) auf Basis des bestehenden Ziel- und Regelsystems in der Organisation • double-loop-learning: Reflexion über die Zielsetzungen, Prozesse und Ergebnisse www.gelena.net

6. Reale Veränderungen • Inkrementelle Veränderungen: • Additive Technologien • Inkrementelle Produkt- und Serviceanpassungen • Nachhaltigkeits-PR • Radikale Veränderungen: • Neue Produkte- und Dienstleistungen und Formen der Bedürfnisbefriedigung • Veränderte Strategien und Zielformulierungen • Interne Implementation der Nachhaltigkeitsstrategie (Mitarbeiterschulungen, F&E in Bezug auf Nachhaltigkeit) www.gelena.net

7. Konzept und Variablenstruktur • Externe Einflüsse • Marktdruck • Öffentlicher Druck • Gesetzl. & techn. Veränderungen • Berater • Struktur • Größe des UN • Job rotation • Lernmechanismen • Personalstruktur • Kultur • Werte, Normen • Konflikte • Führungsstile • Interne Netzwerke Organisationales Lernen: Single-loop learning Double-loop learning • Verhalten • Promotoren/ Change Agents www.gelena.net

8. Empirisches Forschungsdesign • Leitfadengestützte Interviews mit narrativen Elementen bei 2 Unternehmen je Bedürfnisfeld • Jeweils 3-6 Interviews im Unternehmen, ein persönlicher Besuch, ergänzende Telefoninterviews • Befragungen der Geschäftsleitung, der F&E Abteilung und der Nachhaltigkeits- bzw. Umweltabteilung • Ergänzender schriftlicher Fragebogen • Untersuchungsperiode: Mai-November 2004 www.gelena.net

9. Unternehmensauswahl • Positivbeispiele • Auswahlkriterien • Nachhaltige Produkt-/ Dienstleistungsinnovationen • Stakeholdereinbindung (z.B. Dialoge, partizipative Ansätze) • Sonstige besondere Aktivitäten im Zusammenhang mit Nachhaltigkeit www.gelena.net

10. Fallstudien im Überblick • Mobilität: • Lufthansa Konzern (Frankfurt/M.) GU • Üstra (Hannover) MU • Bauen & Wohnen: • Gundlach (Hannover) MU • LUWOGE (Ludwigshafen) MU • I&K: • Fujitsu-Siemens (Augsburg) GU • Philips (Hamburg, Eindhoven, Wien) GU www.gelena.net

11. Prozess Ergebnisse Single-loop Learning Double-loop Learning Inkrementelle Veränderungen Lufthansa Fujitsu-Siemens, Philips Radikale Veränderungen Gundlach, Üstra, LUWOGE ErgebnisseAbhängige Variable: Lernformen • Mittelständ. UN haben größere Potenziale für radikale nachhaltige Veränderungen als GU • Single-loop und double-loop learning in beiden Unternehmensformen www.gelena.net

12. Ausgewählte Ergebnisse • Siemens: • Nachhaltige Produktinnovationen • NH-Leitfaden • Philips: • Nachhaltigkeitsprogramme • Ökobilanzierung/LCA • Gundlach: • Ökologisch-soziale Bauprinzipien • Checklisten/Positivlisten für Baustoffe • Nutzer/innen-Kommunikation www.gelena.net

13. Ergebnisse: Strukturvariablen • Größe zentral für Reichweite der Veränderungen • Job rotation und Personalstruktur spielten kaum eine Rolle • Einsatz unterschiedlicher Lernmechanismen: • LUWOGE: Zielorientierter Lernmechanismus • Gundlach: formale Kommunikation (Handbuch, Schulungen), Top-down Diffusion neuen Wissens • Fujitsu-Siemens: klar strukturierter F&E Prozess, der Lern- und Innovationsprozesse antreibt • Philips: Projektarbeit und Ressourcen für Lernprozesse • Lufthansa: Leitlinien-orientierte Lernprozesse • Üstra: Flexible Organisationsstruktur, selbstorganisierte Arbeitsgruppen www.gelena.net

14. Ergebnisse: Kulturvariablen • Kulturelle Faktoren prägen nachhaltigkeitsbezog. Lernen • Führungsstil: partizipative Stile fördern Lernprozesse • Werte & Normen: frühe Verankerung von Nachhaltigkeit • Interne Netzwerke: Freiräume für nachhalt. Unternehmertum • Konflikte: v.a. zwischen Anforderungen des Marktes und internen Nachhaltigkeitszielen • Großunternehmen: • Stakeholder Anforderungen zentral • Angst vor Reputationsverlust • Ausgebaute (Nachhaltigkeits-)Berichterstattung • Mittelst. Unternehmen: Unternehmensleitung zentral für die „Nachhaltigkeitskultur“ www.gelena.net

15. Ergebnisse: Verhaltensvariablen • Change Agents in allen Fällen zentral, v.a. bei partizipativem Stil der Entscheidungsfindung • Führungskräfte in Schnittstellen oder Leitungsfunktionen • Mittelst. UN: Change Agents in Management Positionen • Großunternehmen: Change Agents v.a. in den Nachhaltigkeits- oder F&E Abteilungen (Fujitsu-Siemens, Philips) www.gelena.net

16. Ergebnisse: Externe Faktoren • Stakeholder Forderungen bei Großunternehmen zentral (Lufthansa, Philips) • (Absatz-)Märkte hemmen häufig das Nachhaltigkeitsengagement • Wettbewerb unterstützt nachhaltige Lernprozesse • Externe Forschungseinrichtungen (Universitäten, Fraunhofer Institute) förderlich (Fujitsu-Siemens, Philips) • Gesetzliche Veränderungen teilweise unterstützend, eher flankierend www.gelena.net

17. Fazit • Strukturen reichen nicht hin, um nachhaltigkeitsorientierte (v.a. double loop learning) auszulösen • Kulturelle Faktoren keine hinreichende Erklärung für radikale Veränderungen  ABER: wesentlich für tief greifende organisationale Verankerung von Nachhaltigkeit • Commitment der Geschäftsführung unverzichtbar, v.a. in KMU • Nachhaltige Lernprozesse ohne Change Agents unwahrscheinlich • Transparenz und Publizität wichtig für Stakeholder-Druck • Wie können Märkte und die Nachfrage nach nachhaltigen Produkten und Diensten gestärkt werden? www.gelena.net

18. Schlussfolgerungen • Großunternehmen • interaktive Methoden zur Implementierung von Nachhaltigkeit und zur weiten Verbreitung in der Organisation • Neben Plattformen steht Projektarbeit, Gruppenarbeit und Weiterbildung • Transparenz hinsichtlich nachhaltiger Prozesse und Aktivitäten • Mittelstand • Strukturierte Aufbereitung und Speicherung von Nachhaltigkeitswissen (Plattformen etc.) • Entwicklung partizipativer Kommunikation/-sräume • Aktive Stakeholderkommunikation und Integration von Konsument/innen und weiteren Anspruchsgruppen in Entwicklungsprozesse • Nachhaltigkeitsbezogene Aus- und Weiterbildung (zukünftiger Fach- und Führungskräfte) www.gelena.net

19. Vielen Dank! www.gelena.net