UCEMA-MAG Negocios II: Productos Diferenciados

1. UCEMA-MAGNegocios II: Productos Diferenciados Estrategia de la Innovación Alejandro Bustamante

2. El Desafío de la Innovación La mayoría de los desarrollos de productos falla: • Más del 60% de los desarrollos aborta antes de llegar al mercado. • De los desarrollos que llegan al mercado, cerca del 50% nunca llega a ser rentable y es retirado del mercado. • En consecuencia, cerca del 75% de la plata invertida en desarrollo resulta en productos que no logran éxito comercial.

3. Desafíos de la innovación • ¿Deberíamos invertir para proteger el segmento menos rentable de nuestro negocio, de modo de poder retener a los clientes menos leales y más sensibles al precio?

4. Desafíos de la innovación • ¿Deberíamos invertir para fortalecer nuestra posición en los segmentos más rentables de nuestro negocio, con clientes que están dispuestos a reconocer una prima en el precio por los atributos diferenciales de nuestros productos?

5. Resultados de la Innovación en función de Atributos de las Empresas • En la competencia entre empresas, prevalecerán aquellas empresas con mayores recursos para asignar a una determinada tarea.

6. Resultados de la Innovación en función de los Atributos de la Innovación • Cuando las innovaciones son de tipo incremental, las empresas líderes en una industria probablemente refuercen su dominio. • Cuando las innovaciones son de naturaleza radicalmente diferente a lo existente, las empresas establecidas serán poco efectivas en explotar este tipo de innovación en comparación con los entrantes.

7. Análisis del Impacto de una Innovación • En todo mercado hay una tasa de mejora que los consumidores de los diferentes segmentos pueden asimilar. • En todo mercado hay una trayectoria de mejoras que las empresas innovadoras generan a medida que lanzan productos. Llega un punto en que esta tasa de mejora es superior a la capacidad de asimilación por parte de los consumidores. • Para analizar el impacto de una innovación, es necesario distinguir si la innovación es sustentadora o perturbadora del status quo.

8. Modelo de Evolución de Innovaciones Innovaciones Sustentadoras Performance Performance que los consumidores son capaces de absorber Innovaciones Perturbadoras Tiempo Christensen y Raynor

9. Las innovaciones perturbadoras redefinen la trayectoria de evolución tecnológica al introducir productos o servicios que no tienen la performance de los existentes pero que son más simples, más convenientes o menos caros y que atraen a segmentos nuevos o menos exigentes. • Una vez logrado un pie en esta trayectoria, comienza la trayectoria de mejoras que permite llegar progresivamente al núcleo del mercado

10. Resultado de la Innovación en función de la Naturaleza de la Innovación • Innovaciones sustentadoras Cuando la orientación competitiva implica hacer mejores productos que puedan ser vendidos por más plata a los segmentos de consumidores más atractivos, normalmente prevalecen los líderes establecidos.

11. Los jugadores establecidos casi siempre prevalecen en las batallas de innovación sustentadora, pues tienen motivaciones poderosas para prevalecer y cuentan con los recursos necesarios para hacerlo.

12. Resultado de la Innovación en función de la Naturaleza de la Innovación • Innovaciones Perturbadoras Cuando la orientación competitiva consiste en comercializar un producto más simple y conveniente que se pueda vender a menor precio y que atraiga a un segmento de consumidores nuevo o poco atractivo, es probable que los entrantes prevalezcan sobre las empresas establecidas.

13. La innovación perturbadora tiene un efecto paralizante sobre los jugadores establecidos: los procesos de asignación de recursos y diseño organizacional de los jugadores establecidos están diseñados para apoyar innovaciones evolutivas. • Los jugadores establecidos están generalmente motivados para capturar los segmentos superiores y casi nunca motivados para defender los segmentos del mercado más sensibles al precio o aún no desarrollados.

14. La innovación perturbadora se basa en el principio de la motivación asimétrica. • La perturbación resulta efectiva porque es mucho más fácil superar a los competidores establecidos cuando éstos están motivados a huír antes que a pelear.

15. No es posible dar un golpe efectivo sin antes haber creado la oportunidad. No se puede lograr que la ventaja obtenida sea decisiva si no se aprovecha la segunda oportunidad que surge antes que el oponente pueda recuperarse. Basil Liddell Hart • Una vez logrado el éxito en la perturbación, resulta clave contar con la capacidad de desenvolverse efectivamente en la trayectoria de innovaciones sustentadoras de modo de poder explotar la oportunidad generada por la perturbación.

16. Entrantes e Innovaciones Sustentadoras • Una innovación sustentadora brinda un mejor producto para un mercado establecido. Esencialmente significa diseñar, producir y comercializar una mejor trampa para ratones. • Las empresas focalizadas pueden desarrollar productos más rápidamente que las empresas establecidas porque no sufren las distracciones y conflictos que surgen cuando se maneja una amplia gama de productos.

17. Para un entrante, no es viable basar su estrategia de crecimiento en una innovación sustentadora. • El entrante que busca vender un mejor producto en un mercado establecido para capturar los mejores clientes de los jugadores establecidos, provocará a los jugadores establecidos a pelear en lugar de huír.

18. Comenzar una empresa con una innovación sustentadora no es necesariamente una mala idea en tanto se reconozca que una vez que se entró en la trayectoria de mejoras sustentadoras lo mejor que se puede hacer es vender la empresa a alguna de las empresas líderes que puedan mejorar su posición competitiva actuando de ese modo.

19. Perturbación • Una innovación es realmente perturbadora cuando perturba a todos los jugadores establecidos en un determinado segmento. • Si la innovación es perturbadora para algunos pero sustentadora para el modelo de negocios de otros jugadores establecidos, entonces no es realmente perturbadora.

20. Un modelo de negocios que permite generar resultados aún a los precios requeridos para capturar los segmentos más bajos del mercado es un activo extremadamente valioso. • En la medida que se consiga mantener las características básicas del modelo de negocios perturbador, un avance en la trayectoria de mejoras hacia los segmentos superiores permite que los mayores precios que se puedan capturar en estos segmentos se reflejen directamente en el resultado final.

21. La trayectoria inversa en general no funciona: • Cuando una empresa con un modelo de negocios diseñado para los segmentos que pagan por una diferenciación intenta avanzar sobre segmentos ubicados en planos de precios más bajos, la mayor parte del ingreso incremental termina absorbido por los costos de estructura.

22. Corolario: • Las empresas establecidas que buscan capturar el potencial de crecimiento generado por una perturbación necesitan hacerlo desde una unidad de negocios con la autonomía suficiente para diseñar el modelo de negocios más adecuado al objetivo fijado.

23. Modelo de Negocios El modelo de negocios es el contexto dentro del cual la empresa: • establece una estructura de costos y procesos operativos • se relaciona con sus proveedores y distribuidores de modo de responder en forma rentable a las necesidades comunes de una clase de consumidores.

24. La estructura de costos y la selección de mercados y clientes a atender determinan las percepciones de la empresa respecto al valor económico de una innovación. • Estas percepciones, a su vez, generan las expectativas acerca del tipo de oportunidades y amenazas que las empresas pueden experimentar a partir de innovaciones sustentadoras o perturbadoras.

25. Tipos de Innovación Perturbadora 1. Innovación en los segmentos bajos: • Modelo de negocios de bajos costos que apunta a capturar consumidores cuyas exigencias están sobreatendidas por los productos existentes. • Actúa en las dimensiones tiempo y performance.

26. Tipos de Innovación Perturbadora 2. Innovación en nuevos segmentos: • Este tipo de innovación representa nuevos contextos de consumo y competencia en los que es necesario desarrollar nuevas redes de valor. • En este caso no se compite contra empresas establecidas, se compite contra el no consumo.

27. Oportunidades que permiten generar innovaciones en nuevos segmentos: • a) nuevos consumidores que anteriormente no contaban con los recursos o la capacidad para comprar y usar el producto • b) la identificación de aplicaciones diferentes para el uso de un producto favorecidas por mejoras en su simplicidad, portabilidad o costo.

28. Como la innovación en nuevos segmentos compite contra el no consumo, los jugadores establecidos no se sienten amenazados hasta que la perturbación está en sus etapas avanzadas. • Incluso cuando en su trayectoria de mejora la innovación comienza a atraer consumidores de la red original, los jugadores establecidos no se sienten amenazados al perder a los clientes menos atractivos para ellos, pues siguen avanzando en su propia trayectoria de innovaciones sustentadoras apuntando a los clientes más atractivos.

29. Pocas tecnologías o ideas son intrínsecamente sustentadoras o perturbadoras del status quo. • El potencial perturbador se debe moldear en una estrategia a medida que los gerentes dan forma a la idea en un plan de negocios y luego lo implementan.

30. ¿La idea tiene potencial para transformarse en una innovación en nuevos segmentos? • ¿Hay una cantidad suficientemente grande de consumidores que históricamente no han tenido la plata, el equipamiento o la habilidad para desarrollar la tarea por sí mismos y que como resultado se las han arreglado sin esto o le pagaron a alguien para que lo hiciera por ellos? • ¿Los consumidores necesitan ir a alguna ubicación centralizada o poco conveniente para usar el producto?

31. ¿La idea tiene potencial para transformarse en una innovación en los segmentos bajos? • ¿Hay suficientes consumidores en el segmento bajo del mercado que estarían satisfechos con comprar un producto de menor costo que tenga menores prestaciones? • ¿Se puede diseñar un modelo de negocios que permita lograr resultados atractivos incluso a los precios requeridos para atraer a estos clientes sensibles al precio?

32. Prueba ácida • ¿La innovación es de naturaleza perturbadora para todos los jugadores relevantes de la industria?

33. Impacto sobre el modelo de negocios:Innovaciones sustentadoras Mantienen o mejoran los margenes de beneficio: • a) al explotar los procesos y estructura de costos existentes, • b) al explotar las ventajas competitivas actuales (marca, canales, etc.).

34. Impacto sobre el modelo de negocios:Innov. perturbadoras en segmentos bajos El modelo de negocios se basa en el uso de un nuevo enfoque operativo o financiero o ambas cosas, de modo de permitir una combinación de: • menores márgenes • mayor rotación de activos.

35. Impacto sobre el modelo de negocios:Innov. perturbadoras en nuevos segmentos El modelo de negocios debe permitir: • hacer plata a un menor precio por unidad vendida • a volumenes de producción inicialmente bajos.

36. ¿Se puede mejorar la probilidad de éxito en el desarrollo de innovaciones? (o al menos reducir la probabilidad de fracaso)

37. Investigación de mercado: Segmentación de consumidores Los criterios de segmentación tradicionales segmentan mercados de acuerdo a atributos de los productos y/o clientes: • Tipo de producto • Nivel de precio • Demografía y psicografía

38. Los métodos tradicionales de investigación de mercado son más útiles para descubrir algunas oportunidades no atendidas en trayectorias de mejoras sustentadoras en mercados establecidos • Estos métodos son poco potentes cuando se trata de sintetizar perspectivas novedosas basadas en observación intuitiva.

39. Categorizaciones basadas en atributos y en circunstancias • Las categorizaciones basadas en atributos (típicas de la investigación de mercado) pueden revelar correlaciones entre atributos y resultados. • Las categorizaciones basadas en circunstancias permiten en cambio anticipar las prestaciones y posicionamiento del producto que pueden provocar que los consumidores compren el producto.

40. Una buena teoría de marketing requiere entender las circunstancias en las cuales los consumidores usan o compran un producto. • Los consumidores (individuos o empresas) tienen que desarrollar "tareas" que surgen regularmente. • Se puede conceptualizar a los consumidores como "alquilando" productos para hacer determinadas "tareas" de la manera más efectiva, conveniente y barata posible.

41. Uno es uno y su circunstancia

42. La unidad crítica de análisis no es el consumidor sino la circunstancia del consumidor: • qué tareas necesitan ser llevadas a cabo • cuáles son los resultados que se intentan obtener desde un punto de vista funcional, social y emocional.

43. Conocer cuáles son las tareas para las que un consumidor "alquila" un producto (y conocer también cuáles son las tareas que no están siendo bien resueltas por los productos disponibles en el mercado) le dá a los innovadores una buena hoja de ruta para mejorar la posibilidad que su producto supere a la verdadera competencia desde el punto de vista del consumidor, en todas las dimensiones de la tarea a cumplir.

44. Competir contra el no consumo en general ofrece la mayor fuente de crecimiento en un mundo donde los productos estandarizados no cumplen satisfactoriamente las tareas para las que se los "alquila".

45. Cuando se logra posicionar un producto para desempeñar una tarea que mucha gente está tratando de llevar a cabo y que no está siendo efectivamente servida hasta el momento, se crea una plataforma para el crecimiento futuro basado en innovaciones sostenedoras que construyen sobre la perturbación inicial. • La manera de apuntar cerca del blanco consiste en desarrollar hipótesis mediante una observación cuidadosa de las tareas que la gente pareciera estar tratando de desarrollar, y luego preguntarles acerca de ello. • La manera de llegar al blanco consiste en desarrollar una estrategia de desarrollo rápido con retroalimentación inmediata.

46. Lograr una cabecera de playa (innovación perturbadora) es la primera parte de la batalla. • El crecimiento significativo ocurre cuando una innovación va mejorando de maneras que le permiten desplazar a las ofertas existentes. • Estas son innovaciones sustentadoras de la innovación perturbadora, y permiten satisfacer las necesidades de una mayor cantidad de consumidores progresivamente más rentables.

47. Con innovaciones perturbadoras en segmentos bajos, es fácil predecir la secuencia correcta de mejoras en la trayectoria hacia los segmentos más atractivos del mercado: • La tarea consiste en extender el modelo de negocios de bajo costo hacia el desarrollo de productos que puedan hacer las tareas que los consumidores más rentables están tratando de llevar a cabo.

48. Con innovaciones perturbadoras en nuevos segmentos, el desafío consiste en inventar la trayectoria de desarrollo hacia arriba, pues nadie ha pasado antes por esa trayectoria. • Para lograr esto, nuevamente la lógica de segmentación basada en tareas puede ayudar.

49. Selección de innovaciones Aspectos a considerar • ¿Cuál es la base de clientes más valiosa para el crecimiento futuro? • ¿Qué canales de venta y distribución serán los más adecuados para desarrollar el mercado para el producto?

50. Innovaciones perturbadoras en segmentos bajos • Los clientes ideales para este tipo de innovación son los usuarios actuales de productos establecidos que no demuestran interés en pagar más por productos con mayores atributos (los aceptan, pero no están dispuestos a pagar más).