Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności

1. Audyt wewnętrzny efektywność audytu a badanie efektywności Daria Bochnar CIA, CGAP, CICA Dyrektor Departamentu Audytu Wewnętrzngo Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie Grzegorz Zieliński Z-ca Dyrektora Departamentu Audytu Wewnętrzngo Agencja Restrukturyzacji i Modernizacji Rolnictwa w Warszawie

2. Plan prezentacji • Rola i zadania audytu wewnętrznego – wymagania, a realia funkcjonowania. • Model dojrzałości organizacji- a model potencjału audytu wewnętrznego- wzajemne relacje. • Modele badania efektywności w praktyce audytowej- rozwój dojrzałości komórki audytu - doświadczenia.

3. Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych Art. 272. • Audyt wewnętrzny jest działalnością niezależną i obiektywną, której celem jest wspieranie ministra kierującego działem lub kierownika jednostki w realizacji celów i zadań przez systematyczną ocenę kontroli zarządczej oraz czynności doradcze. 2. Ocena, o której mowa w ust. 1, dotyczy w szczególności adekwatności, skuteczności i efektywności kontroli zarządczej w dziale administracji rządowej lub jednostce.

4. Audyt wewnętrzny oraz koordynacja audytu wewnętrznegow jednostkach sektora finansów publicznych Art. 68. 1. Kontrolę zarządczą w jednostkach sektora finansów publicznych stanowi ogół działań podejmowanych dla zapewnienia realizacji celów i zadań w sposób zgodny z prawem, efektywny, oszczędny i terminowy. Podstawą sprawnego funkcjonowania państwa powinna być rzetelna wiedza właśnie na temat polityk publicznych, w tym przeznaczonych na nie nakładów, osiąganych efektów oraz nt. przyczyn ich sukcesów, jak również podłoża porażek.

5. Zasada należytego zarządzania finansami – Art. 44.3 uofp Wydatki publiczne powinny być dokonywane: 1) w sposób celowy i oszczędny, z zachowaniem zasad: a) uzyskiwania najlepszych efektów z danych nakładów, b) optymalnego doboru metod i środków służących osiągnięciu założonych celów; 2) w sposób umożliwiający terminową realizację zadań; 3) w wysokości i terminach wynikających z wcześniej zaciągniętych zobowiązań.

6. Zarządzanie ryzykiem warunek konieczny ! • Zdefiniowanie kontekstu - stworzenie warunków dla funkcjonowania zarządzania ryzykiem. Wdrożenie zarządzania ryzykiem jest uzależnione od istnienia w organizacji podstawowych narzędzi zarządzania zorientowanego na efekty: zdefiniowanych produktów, hierarchii celów oraz ich miar (wskaźniki i mierniki działalności). • W miejscach gdzie funkcjonowanie jsfp opiera się na tradycyjnym podejściu „realizacji zadań” a nie osiąganiu celów, oraz na procedurach a nie na produktach i procesach- skutkiem czego jest brak zdefiniowanych oczekiwań odnośnie efektów działalności organizacji oraz brak miar tych efektów- zarządzanie ryzykiem nie może funkcjonować skutecznie.

7. ISTOTA KONTROLI ZARZĄDCZEJ KONCENTRACJA !!! cele i zadania a nie wydatki

8. Kontrola zarządcza jako otoczenie działalności AW • Kontrola zarządcza nie powinna być utożsamiana z pojęciem kontroli • Sprawowanie skutecznej kontroli zarządczej w praktyce odnosi się do zapewnienia istnienia efektywnego systemu zarządzania przez cele, opartego o system mierzenia realizacji zadań, • Wykonywanie kontroli zarządczej nie oznacza realizowania odrębnych czynności operacyjnych, lecz powinno być wpisane w bieżący tryb sprawowania nadzoru nad realizacją zadań i osiąganiem zaplanowanych rezultatów; • Istotnym walorem kontroli zarządczej jest dokumentowanie efektów sprawowanego nadzoru, jak również potencjalnych ryzyk związanych z osiąganiem rezultatów;

9. Kontrola zarządcza czym więc jest a czym nie jest? • KZ nie oznacza konieczności tworzenia odrębnych regulacji; • KZ nie oznacza tworzenia specjalnych struktur organizacyjnych; • KZ wymaga zmian mentalności w zakresie definiowania pracy w ujęciu rezultatu, przy jednoczesnym zdefiniowaniu „miar”, • KZ wymaga inwentaryzacji istniejących systemów sprawozdawczości zarządczej (rzeczowej i finansowej); • Ocena rezultatów działalności organizacji winna zostać zrelacjonowana z kosztami tej działalności;

10. Dojrzałość organizacji • osiąganie celów organizacji jest uzależnione od jakości przywództwa, strategii i planowania, ludzi, partnerstwa i zasobów oraz procesów tj. tzw. dojrzałości organizacji • Administracja jest naturalnym monopolem: nie musi konkurować z innymi podmiotami. • Skutkuje to brakiem impulsu do zmian.

11. Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania • Czy zdefiniowano cele strategiczne i cele operacyjne działalności jednostki? • Jaki poziom dojrzałości organizacyjnej prezentuje jednostka? • Czy zdefiniowano mierniki operacyjne działalności uwzględniające kryterium efektywności, skuteczności, adekwatności? • Czy przy zarządzaniu środkami publicznymi kierujący jednostką uwzględnia zasady logiki interwencji publicznej ? • Czy system zarządzania ryzykiem w organizacji jest zrelacjonowany z systemem wyznaczania celów i zadań? • Jaki jest poziom odpowiedzialności menadżerskiej kadry kierowniczej w jednostce? • Czy istnieje system rozliczalności zadaniowej (produktowej) i rezultatowej z prowadzonej działalności?

12. Poziomy dojrzałości organizacji

13. Audyt wewnętrzny To wiele możliwości w jednym narzędziu….. Czy potrafimy z niego korzystać?

14. Rola audytu wewnętrznego- jak jest rozumiana? Która metafora jest najbardziej trafna?szkło powiększająceteleskopkompaspies gończy strażnikpolicjant konsultantoczy i uszy Komitetu Audytu/ Rady Nadzorczej

15. Dojrzałość organizacji, a zakres działalności audytu wewnętrznego w organizacji- relacje i powiązania • W organizacji o niskim poziomie dojrzałości organizacyjnej trudno mówić o szerokich oczekiwaniach wobec AW- jego rola zostaje sprowadzona do spełnienia wymagań ustawowych i zapewnienia zgodności funkcjonowania z przepisami- brak oczekiwań kadry kierowniczej w zakresie poprawy efektywności. • Czym większa dojrzałość organizacyjna oczekiwania wobec AW rosną. Uwaga kierownictwa skupiona jest na efektywności i skuteczności działania AW- osiąganych za jego pośrednictwem rezultatów.

16. Model IA – CM (Internal Audit Capability Model) - Model Potencjału Audytu Wewnętrznego

17. Model Potencjału Audytu Wewnętrznego • stanowi konstrukcję, która określa wszystkie niezbędne podstawy do zbudowania skutecznego i wydajnego audytu wewnętrznego w jednostkach sektora publicznego. Zasadniczą cechą Modelu • jest uznanie znaczenia wpływu czynników zewnętrznych na funkcjonowanie samego audytu wewnętrznego. Twórcy Modelu zwracają uwagę na takie czynniki zewnętrzne jak: • otoczenie/środowisko organizacji (system administracyjny, tradycja i praktyka wykonywania audytu wewnętrznego w administracji publicznej, umocowania prawne, stabilność i kultura polityczna) oraz czynniki występujące w samej organizacji (ład organizacyjny, system kontroli wewnętrznej, zarządzanie ryzykiem, kultura organizacyjna, nastawienie kierownictwa do audytu wewnętrznego, stabilność kierownictwa, wewnętrzne regulacje, w tym także dotyczące pozycji audytu wewnętrznego w strukturze organizacji).

18. Model Potencjału Audytu Wewnętrznego Twórcy Modelu wyróżnili 6 obszarów zarządzania, zwanych elementami audytu wewnętrznego, które mają zasadniczy wpływ na funkcjonowanie audytu wewnętrznego w organizacji. • UsługiirolaAW (Services and Role of IA), • Zarządzaniepersonelem (People Management), • Profesjonalne praktyki (Professional Practices), • Zarządzanie sprawnością i rozliczalność(Performance Management and Accountability), • Kulturaorganizacyjnairelacje(Organizational Relationships and Culture), • Struktury governance (Governance Structures).

19. Nowoczesny audyt wewnętrzny Mapa drogowa audytu wewnętrznego

20. Audyt wewnętrzny pomaga Efektywność w: Osiągnięcie zdefiniowanych przez organizację celów Procesach zarządzania ryzykiem Ocenić Procesach kontrolnych Usprawnić Procesach Governance

21. Trzy okresy merytoryczne • I. Kluczowe pojęcie - adekwatność, • II. Kluczowe pojęcie – skuteczność, • III. Kluczowe pojęcie - efektywność.

22. Okres I • skupienie się na adekwatności procesów (zgodnośc z wymogami unijnymi, przepisami unijnymi, standardami – akredytacja procesów), • badanie zgodności działalności organizacji z procedurami (ocena pracowników), • badanie zgodności projektów z umowami /decyzjami (ocena beneficjentów).

23. Okres I - uwarunkowania • oczekiwania Komisji Europejskiej, • redefiniowanie zadań audytu wewnętrznego ( ocena przygotowania, budowy i wdrożenia systemu), • formalizacja pojęć ( najpierw audyt wewnętrzny, później kontrola zarządcza), • oczekiwanie Kierownictwa, • przygotowanie Organizacji, • świadomość i przygotowanie merytoryczne audytorów.

24. Okres I - sukcesy • działania prewencyjne przed korektą Komisji Europejskiej, • rozrost mechanizmów kontrolnych ( najpierw adekwatność rozwiązań i reakcji na ryzyko, potem koszty), • wykrywanie nieprawidłowości wewnętrznych (błędy systemowe), • wykrywanie nieprawidłowości zewnętrznych (błędy beneficjentów), • potwierdzenie skuteczności działania dla organów zewnętrznych i beneficjentów.

25. Okres I - problemy System , który jest adekwatny do wymogów i ryzyk nie musi być: • skuteczny, z punktu widzenia organizacji (zwiększenie zadań to rozbudowa Organizacji), • efektywny, w odniesieniu do nakładów.

26. Okres II • rozszerzenie badań (nie tylko ocena przygotowania merytorycznego i etyki pracowników, również ich optymalnego wykorzystania), • definiowanie przez audyt dla Kierownictwa mierników dla celów wewnętrznych (cele zewnętrzne zarządzane przez Instytucję Zarządzającą), • mierniki – liczba w powiązaniu z jakością obsługi, pracochłonność w odniesieniu do trudności.

27. Okres II - sukcesy • dyskusja o celach, • określanie mierników dla celów wewnętrznych, • określenie i pomiar mierników sprawności organizacyjnej, • określenie i pomiar jakości procesu, zewnętrzne: • sformalizowanie zasad kontroli zarządczej w jsfp.

28. Okres III • Systemy adekwatne do wymogów i ryzyk i skuteczne w osiąganiu celów organizacji nie zawsze są efektywne.

29. Okres III • rozszerzenie dokonywanych ocen o efektywność procesu, • pomiarowanie „na próbie” kosztów poszczególnych procesów (klucze podziałowe), • powiązanie oceny nakładów z produktami procesów, • powiązanie oceny nakładów z rezultatami procesów.

30. Okres III - sukcesy • dyskusja o zarządzaniu kosztami, • prace nad budżetem zadaniowym, • monitorowanie kosztów.

31. Podsumowanie- cele Dyrektora DAW ARiMR Cele wewnętrzne DAW: • Zwiększenie wykorzystania narzędzi analitycznych ACL i Excel; • Prace na próbach reprezentatywnych (efektywność/ skuteczność); • Pomiar kosztów realizacji zadań (wdrożenia zaleceń)- analizy opłacalności- • Optymalizacja sprawozdawczości i rozwój programu zapewnienia jakości; Cele wewnątrz-organizacyjne DAW: • Realizacja audytów programowych- ewaluacja osiągniętych rezultatów wobec nowej perspektywy finansowej; • Włączenie audytu w prace nad dalszym rozwojem BZ- harmonizacja z planem operacyjnym i oceną KZ; • Włączenie DAW ARiMR w strukturę Single Audit Approuch;

32. Dziękujemy za uwagę!