MÜZAKERE: Davranış ve Süreç Boyutları

1. MÜZAKERE:Davranış ve Süreç Boyutları Prof.Dr. A.Kadir Varoğlu Başkent Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Fakültesi

2. ORTAKLAŞA REKABET CO-OPETITION İŞBİRLİĞİ COOPERATION REKABET COMPETITION Müzakere Oyunları

3. Müzakere Nedir? • Tarafların başlangıçta birbirinden oldukça uzak olan konumlarından, anlaşmaya varabildikleri bir noktaya gitmeleri. • İki veya daha fazla kişinin kıt kaynakları nasıl paylaşacaklarına dair anlaşmaya vardıkları bir kişiler arası karar verme süreci.

4. Müzakere bir süreç mi? Tüm müzakereler mutlaka sonuca ulaşmaz. Yine de bir çaba vardır. Dolayısıyla, daha gerçekçi bir tanım, size söylenen veya söylenebilecek bir “hayır”ı kabullenmeyip, bunu “evet”e çevirme çabasıdır.

5. Müzakere Oyununda “Bilgi-İstihbarat” • Diğer taraflardan önce bilgi toplamaktır. Bilgi değiş-tokuşunda bulunulurken karşı karşıya olunan bir risk sizde zaten varolan bir bilgiyi edinmektir. Bu durumda sadece başkasına güç kazandırmış olabilirsiniz. • Bilgi parçalarının kodları, değiş-tokuşta kolaylık sağlamaktadır. • Bilgiyi edinmek için mutlaka bir süreliğine sahiplenmek şart değil! Bilgiyi tanıdığınız ve güvendiğiniz kişilerden sözlü olarak da edinebilirsiniz.

6. Müzakereler neden iyi gitmez ? • ‘Tek yol’ sendromu • ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu • ‘Rastgele dolanma’ sendromu • ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu • ‘Zaman kapsülü’ sendromu

7. ‘Tek yol’ sendromu • Müzakerecinin, müzakereye girmeden, durum hakkında tüm gerçekleri bildiğine kanaat getirip gereken çözümlere karar vermiş olması. • Böyle bir müzakereci, müzakerede, karşı tarafın çözümü kabul edeceği inancını taşımaktadır.

8. ‘Tek yol’ sendromunun temel göstergeleri • Müzakerecilerden biri, müzakereye belli başlı anahtar meselelerin kapsanması gerektiğini belirterek ve onları açıkça anlaşılabilecek bir mantıkla sıraya koyarak başlar. Sonra da bu maddeler üzerinden karşı tarafa rağmen hızla, mekanik bir şekilde ve derinliğe inmeme, • Karşı tarafın “ilgisiz” addedilen konularda uzun konuşmasını engellemek için sıkça söz kesme • Diğer tarafın kabullenilmediği ve/veya karşı taraftan hoşlanılmadığını açıkça ortaya koyan işaretlerverme

9. ‘Tek yol’ sendromu Gerekçeleri: • Kendisinin ve/veya karşısındakinin becerilerine güvenememe, • Eldeki zamanda çok fazla konuyu kapsama arzusu, • Herşeyin önceden belirli ve net olmasını sağlamayı isteme ve buna yönelme (belirsizliği tolere edememe). (“Ben herşeyi ikimiz adına enine boyuna düşündüm!”)

10. ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu • Müzakereci, tartışmaları, yenmeye kararlı olduğu bir yarışma veya savaş olarak görür. Temel semptomlar: • Diğer tarafın görüşleri, iddiaları ve argümanlarını kabul etmeme/reddetme. • Çok sayıda eleştirel ifadeler, kişisel saldırılar ve duygusal patlamalar. • Önceden edinilmiş fikirlere boyun eğilmesini sağlamak üzere birçok kapalı uçlu soru ve yönlendiren ifadeler kullanma. Örneğin, ‘Kabul etmelisin ki ...’ veya ‘... anlamış görünmüyorsun’.

11. ‘Rastgeledolanma’ sendromu • Müzakerecilerin herhangi bir sonuca varmadan sıklıkla konudan konuya atlamaları veya tartışmalara fazla bir katkıda bulunmadan, durup durup aynı konuya dönmeleri • “Kervan yolda düzelir (mi)?

12. ‘Rastgele dolanma’ sendromunun temel semptomları • Üzerinde anlaşmaya varılan veya tartışılan konuların/maddelerin toplantı sonunda özetlenmemesi • Müzakerecilerden biri özetlemeye kalkıştığında diğer tarafın o konular üzerinde anlaşmaya varıldığına karşı çıkması Bu semptomun altında yatan nedenler: • Çoğunlukla sorun alanları ve yansımaları üzerinde, tartışma öncesi yeterince düşünmeme, veya • Sorun alanlarına çok derin girilmesi halinde ortaya çıkabilecek çatışmalarla yüzleşmeyi istememe

13. ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu • Taraflar, çatışmanın altında yatan meselelerden bahsetmezler. Temel semptomlar: • Gündem belirlenmemiştir. • Cevabının veya tatmin edici bir cevabın peşine düşülmeyen açık uçlu sorular sorma. • Daha rahat konulara hızlı geçişler. • Koşulsuz taviz verme • Hediye verir gibi öneri sunma

14. ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu – devamı Altında yatan olası nedenler: • Sorunun, daha fazla dikkat ve özen gerektiren, yeterince ciddi bir sorun olduğuna inanmama veya hoş bir kişi imajını korumayı isteme; • Olabildiğince sıkıntısız bir etkileşimde bulunma isteği ve diğer tarafın neler istediğini belirleyip karşı tarafa koşulsuz olarak verme

15. ‘Zaman kapsülü’ sendromu • Mevcut müzakereyi, içinde bulunulan koşullar ve çerçeveyi (ör., kendisi veya karşı taraf üzerindeki baskılar, hatta ilişkinin geçmişi) dikkate almadan, katı ve dar bir şekilde kendi içinde ele alma • Diğer taraf, müzakereye kendisi gibi bakmadığında, ve özellikle de geçmişte kaybedilmiş birtakım savaşlardan müzakere masasına ögeler taşıdığında şaşırma

16. ‘Zaman kapsülü’ sendromunun temel semptomları • Taraflardan biri müzakereye daha gerçekçi (ayakları yere daha sağlam basan bir şekilde) bakabilir ve diğerinin benzer ciddiyeti göstermemesine içerler. • Taraflardan biri duygusal açıdan daha yüklüdür. • Taraflardan biri, belli bir meseleyi ortaya koyduğunda, diğer tarafın bunun mevcut müzakereyle hiç bir alakasının almadığını düşünmesi

17. ‘Zaman kapsülü’ sendromu – devamı Altında yatan nedenler: • Tarafların, önceki karşılaşmaları yetersiz değerlendirmelerinden dolayı, ilişkileri ve ilişkilerinin şimdiki durumu hakkında farklı algılara sahip olmaları, • Yakın zamandaki olaylar üzerinde düşünmemiş olma, veya • Halihazırdaki müzakereye yeterince hazırlanmamış olma

18. ‘Tek yol’ sendromu için çareler-1 • Gündem hazırlamak yararlıdır. Daima katı bir şekilde takip edilmesi önerilmemekle beraber, bir kontrol listesi, bir kılavuz, bir çerçeve olarak görülmelidir. • Gündemi ve tartışmalar için bir çalışma planını, diğer tarafla ortaklaşa hazırlamaya özen gösterin. • Bilgiyi bir gerçek olarak kabul etmekten ziyade bir hipotez olduğu düşüncesiyle yaklaşın.

19. ‘Tek yol’ sendromu için çareler-2 • Toplantı sonunda veya her bir konunun görüşülmesi bittiğinde, karşı tarafı net olarak anlayıp anlamadığınızı denetlemek üzere özetlemeler yapın. • Örneğin, ‘Şimdiye kadar ... üzerinde anlaşmış görünüyoruz.’, veya ‘... üzerinde şu şekilde anlaştık, değil mi?’, veya ‘... olduğuna katılır mısın?’ • Aktif dinleyin ve sözel içerik kadar diğer tarafla anlaşılıp anlaşılmadığının, şaşırmaların ve hayal kırıklıklarının sözsüz ipuçlarına dikkat edin.

20. ‘Ya kazan ya kaybet’ sendromu için çareler • Diğer tarafın görüşlerini ortaya çıkarmak için daha fazla açık uçlu soru sorun. • Diğer tarafı dinlemeye hazır olun. • Savunma-saldırı döngüsüne girmekten kaçının. • Katıldığınız zaman bile karşı tarafın her argümanını reddetme veya küçümseme güdüsüne karşı durun. • Ortak zemin arayın. • Anlaşma ve anlaşmama noktalarını listeleyin. • Kendinize sorun: Benim gerçek çıkarlarım ne(ler)? Diğer tarafla uzun vadeli ilişki benim için ne kadar önemli? Karşı tarafın, itibar kaybına neden olmadan, taviz vermesini nasıl sağlarım?

21. ‘Rastgele dolanma’ sendromu için çareler-1 • Tartışmadan önce olası sorun alanları üzerinde düşünün. • Belli bir konunun, üzerinde tamamen anlaşılan bir çözüme varıncaya kadar, kapatılmasına rıza göstermeyin. • Tartışılan sorun alanı üzerine detaylı bilgi edinmek üzere daha derine inin. • Bakış açınızın anlaşılmasını sağlamak üzere daha fazla özetleme ve söylediklerinizi değişik şekillerde tekrarlamaya (paraphrasing) başvurun. • Sessizliğe karşı daha hoşgörülü olun. Karşı tarafı konuşmaya zorlamak yerine düşünmesi için biraz zaman tanıyın.

22. ‘Rastgele dolanma’ sendromu için çareler-2 • Sorunu tanımlamaya daha fazla zaman ayırın. • Tartışmaları gözden geçirmek için ve nasıl ileri gidilebileceğini belirlemek için zaman zaman ara verin. • Konular üzerine tartışmaya geçmeden önce gündem belirlemeye daha fazla özen gösterin.

23. ‘Çatışmadan kaçınma’ sendromu için çareler • Eğer çatışma gerçekte önemli değilse, herhangi bir çözüm çabasına girmeye gerek yoktur. • Çatışma önemli ise, tarafların güdülenmesini etkileme çabası içine girilmelidir (ör., konuları/ maddeleri belirleyip öncelik sıralamasına koymak). • Teslimiyetçi olmanın mutlaka iyi bir çözüm olmayacağının farkında olmak. • Üzerinde anlaşmaya varılabilecek alanları ve bunun nasıl başarılabileceğini belirleyebilmek amacıyla bilgi toplama becerinizi kullanın. • Gerektiğinde, ortak bir çözümü oluşturmak için tehdit veya vaatler kullanın.

24. Yaygın hatalardan uzak durmak mümkündür-1: • Diğer tarafın sözünü kesmeyin. Daha az konuşun ve aktif dinleyin. • Karşıdakini daha iyi anlamak amacıyla açık uçlu sorular sorun. • Kendinizi açıklama (paraphrasing), mizah kullanın ve olumlu yorumlarda bulunun. • Müzakere takımı ve tartışmalar üzerinde denetimi korumak için ara kullanın. • Görüşmeye girmeden önce kendinize açık-seçik, spesifik ve gerçekçi bir amaç belirleyin.

25. Yaygın hatalardan uzak durmak mümkündür-2: • Düzenli olarak özetlemelerde bulunun. • Açıklama, yorum ve anlama gerektiren noktaları listeleyin. • ‘Umuyoruz’, ‘tercih ederiz’ gibi zayıf bir konuşma dili kullanmaktan kaçının. • Karşı tarafı devamlı eleştirmeyin. Ortak zemin arayın. • Rahatsız edici bir dil kullanmaktan kaçının. Savunmacı veya saldırgan bir tepkiyi kışkırtacak ‘adil değil’ veya ‘makul değil’ gibi değer-yüklü sözcükler kullanmaktan kaçının.

26. Yaygın hatalardan uzak durmak mümkündür-2: • Belli bir öneriniz için çok fazla neden sunarak argümanlarınızı sulandırmayın. On tane zayıf neden göstereceğinize iki tane iyi (sağlam) nedeniniz olsun. • Duygusal patlamalardan, suçlamalardan, kişisel saldırılardan veya saldırganlıktan kaçının.

27. Müzakereye Hazırlık • Özdeğerlendirme • Karşı tarafı değerlendirme • Durumu değerlendirme

28. ÇATIŞMA SÜRECİ BİR ÖNCEKİ ÇATIŞMA SONRASI ŞARTLAR GİZLİ ÇATIŞMA ÇEVRE FAKTÖRLERİ ORGANİZASYON İÇİ VE DIŞINDA OLUŞAN GERİLİMLER BASTIRMA VE DİKKAT TOPLAMA MEKANİZMALARI HİSSEDİLEN ÇATIŞMA ALGILANAN ÇATIŞMA AÇIK ÇATIŞMA ÇATIŞMA SONRASI

29. KİŞİLER ARASI ÇATIŞMA YÖNETİMİ KİŞİLERİN ÜZERİNDE BASKI UNSURUDUR ÇATIŞMA BASKI ALTINDAKİ KİŞİLERİN TİPİK DAVRANIŞLARI ÇEKİLME VE KAYITSIZ KALMA SALDIRGAN OLMA RASYONELLEŞTİRME OLGUN OLMAYAN DAVRANIŞLAR KİŞİLERİ BASKI ALTINDA TUTAN KOŞULLARI BELİRLEMELİ VE DÜZELTİCİ ÖNLEMLER ALMALIDIR YÖNETİCİ

30. ÇATIŞMAYI ELE ALMA DAVRANIŞLARININ BOYUTLARI ATILGANLIK VAR BİRLİKTE ÇALIŞMA YARIŞMA ATILGANLIK UZLAŞMA ATILGANLIK YOK KAÇINMA YUMUŞATMA - DENGELEME İŞBİRLİĞİ İŞBİRLİĞİ YOK İŞBİRLİĞİ VAR

31. ÖRGÜTSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ GÖRMEZLİKTEN GELME (YÖNETİCİ TARAF OLMAZ) * KAÇINMA VE BAĞLANMAMA DİREKT MÜDAHALE VARDIR (TARAFLAR YÜZLEŞTİRİLİR) * PROBLEM ÇÖZME YAKLAŞIMI FARKLILIKLARIN ORTADAN KALDIRILMASINA YÖNELİK MÜDAHALE * YUMUŞATMA * GÜÇ KULLANMA KESİN TAVIR ALMA / KARAR ALMA * DAHA ÖNEMLİ VE KAPSAMLI AMAÇLARI BELİRLEME UZLAŞMA VE FARKLILIKLARIN PAYLAŞIMI * TAVİZ VERME

32. ÇATIŞMA - ORGANİZASYON BAŞARISI İLİŞKİSİ ORGANİZASYONUN BAŞARI DÜZEYİ YÜKSEK DÜŞÜK DÜŞÜK YÜKSEK ÇATIŞMA DÜZEYİ Tanrı ve çiftçi

33. Çatışma yönetimi ve çözüm yolları kişisel ve örgütsel çatışmalara göre ayrı ayrı ele alınmalıdır.KİŞİSEL ÇATIŞMA YÖNETİMİ İLE İLGİLİ 5 MODEL • Kazan/Kazan • (Karşılıklı Yarar, İşbirliği, Dinler, İletişimi Sürdürür.) • 2. Kazan/Kaybet • (Otoriter Bir Yaklaşım, Kazanmak İçin Mevki ve • Malvarlığını Kullanır.) • 3. Kaybet/Kazan • (Çabuk tatmin Olur, Duygularını Bastırır) • 4. Kaybet/Kaybet • (Cesaretsiz, Kendilerini ve Başkalarını Küçük Görürler) • 5.Kazan • (Ben Merkezli, Kıtlık Zihniyetine Sahiptir.) Mercedes/ Arabaya kimi alırsınız?

34. İkili İlgi Modeli Yüksek Karşı tarafın çıktılarına yönelik ilgi Düşük Düşük Yüksek Kendi çıktılarına yönelik ilgi

35. İnsanların müzakere tarzlarıyla ilgili olarak bilinmesi gerekenler-1: • İnsanlar, tarzlarını/yaklaşımlarını kendilerine anlamlı gelen nedenlerle geliştirirler. • Tarzlar içerisinde en iyisi, en doğrusu “bütünleştiricilik” gibi görünse de belli bir müzakere tarzının her koşulda uygun olduğunu belirtmek doğru olmayacaktır. Bazen farklı durumlarda farklı tekniklerin kullanılması gereklidir. Örneğin, amirinizle, işyerinizdeki yakın arkadaşlarınızla konuştuğunuz gibi konuşamayabilirsiniz.

36. İnsanların müzakere tarzlarıyla ilgili olarak bilinmesi gerekenler-2: • İnsanlar çoğunlukla yeni durumlara uyum sağlamak için tarzlarını/yaklaşımlarını değiştirmektedirler. Çoğumuz, farklı kişilerle çatışmalarımızı çözmek için farklı teknikler kullanırız. Ancak, aynı zamanda, çoğunlukla sınırlı sayıda teknik kullanırız. • Profesyonel müzakereciler tipik olarak işbirliğini hedeflemekle birlikte yüzleşmeye de hazırlıklıdırlar. Temsil ettikleri kişilere kendilerini yetenekli, başarılı ve güçlü olarak kanıtlamaya devam etmek durumunda oldukları hatırlanmalıdır. Rekabetçi davranışı, tıpkı karşı tarafa saldırmak veya kendisini savunmaya almak gibi, “tribünlere oynamak” olarak da değerlendirilebilir.

37. Anlaşmazlık Yönetimi Stratejileri/Müzakere Tarzları- 1 • Hükmetme (dominating/controlling)– Bu stratejiyi uygulayan taraf, kendi beklentilerini korur (ödün vermeyi düşünmez) ve karşı tarafı, tehditler, cezalar, aşağılamalar ve tek taraflı eylemlerle ikna etmeye çalışır. Bu stratejide ilişkiye ne olacağı göz önüne alınmaz, güç- temelli bir yaklaşımdır. Anlaşmazlık, katı bir şekilde, bir tarafın kazancının diğer tarafın kaybı olduğu bir çatışma olarak görülür. • Boyun eğme (yielding/accommodating) – karşı tarafın istediğini elde edebilmesine sağlamak üzere kendi beklentilerini düşürmeyi kabullenme. Bazı durumlarda avantajlı olabilir. Kişisel kazanımlardan çok ilişki ön plandadır. • Kaçınma (inaction/avoiding) – çoğunlukla geri çekilme veya pasiflikle özdeştir. Bu stratejide, taraf, sessizdir veya hiç birşey yapmaz. Ör. Bir meseleyi görüşmeyi diplomatça erteleme, veya tehditkar bir durumdan kaçma. “Terket ve kaybet” – Böylece öbür taraf kazanır.

38. Anlaşmazlık Yönetimi - Temel Stratejiler-2 • Sorun çözme/İşbirliği yapma (problem solving/ collaborating/integrating) – Her iki taraf da anlaşmazlıklarından, beraberce olumlu sonuçlar ekde etme ve bu sonuçları eniyileme çabasındadır. Burada empati ve işbirliği vardır. • Tavizkarlık (compromising) – Her iki taraf da belli bir empati veya kabullenişle beklentilerinden fedakarlık etmeyi, bir başka deyişle biraz kaybederek biraz kazanmayı düşünür. Temelde ikna ve manipülasyon vardır. Pruitt ve Rubin’e (1986) göre bu anlamlı bir strateji değildir ve sorun çözme konusunda bir tembelliğe veya iki tarafın da teslimiyetçiliğine dalalettir.

39. Hangi Müzakere Tarzını Hangi Koşullarda Kullanmalı?-1 “Hükmetme” • Çabuk, kararlı bir eylemin hayati olması (acil durum) • Yaygın olmayan bir eylem gerektiren önemli bir mesele • Haklı olduğunuzdan emin olduğunuzda • Karşı tarafın işbirlikçi davranıştan yararlanacak (çıkar sağlayacak) olması

40. Hangi Müzakere Tarzını Hangi Koşullarda Kullanmalı?-2 “İşbirliği Yapma” • Meseleler taviz verilemeyecek kadar önemliyse • Amaç, farklı bakış açılarını birleştirmekse • Çözümün işlemesi için her iki tarafın da benimsemesi gerekiyorsa • Önemli bir ilişkiyi kurmak veya sürdürmek arzusundaysanız

41. Beş Müzakere Tarzını Hangi Koşullarda Kullanmalı?-3 “Kaçınma” • Meseleler önemli olmadığında • Ele alınması gereken daha önemli başka acil meseleler varsa • Amaçlarınızı gerçekleştirme şansınız hiç yoksa • Müzakereye girişmenin getirebileceği potansiyel sıkıntı, elde edilebilecek yararlardan büyükse • Kişilerin sakinleşip bakış açılarını yeniden belirlemeleri gerekiyorsa • Çatışmayı başkalarının daha etkili bir şekilde çözebilecek olması durumunda • Daha fazla bilgi toplamak için zamana gereksinim duyduğunuzda

42. Beş Müzakere Tarzını Hangi Koşullarda Kullanmalı?-4 “Boyun eğme” • Haksız olduğunuzu anladığınızda • Makul görünmek istediğinizde • Meseleler karşı taraf için daha önemliyse • Gelecekte ortaya çıkacak meseleler için “kredi” kazanmak derdindeyseniz • Zayıf bir pozisyonda olduğunuzda kaybınızı en azlamak için • Uyum (ahenk) ve durağanlık daha önemli olduğunda

43. Beş Müzakere Tarzını Hangi Koşullarda Kullanmalı?-5 “Taviz verme” • Meseleler önemli olduğu halde denetimi elde tutmayı göze alamadığınızda • İlişki önemli olmakla birlikte sadece yatıştırmayı göze alamadığınızda • Eşit güce sahip tarafların birbirine ters amaçlar benimsemiş olmaları durumunda • Karmaşık meselelere geçici çözümler bulmak gereksinimi duyduğunuzda • Zaman baskısı altında uygun çözüm bulma gereksinimi duyduğunuzda • Çözümsüzlüğe tek alternatif olduğunda

44. Strateji Geliştirme Kılavuzu-1 • İlk oturumda neleri sormalıyız? • Onların bize neler sormaları olası? • Sorabilecekleri soruları nasıl cevaplayacağız? • Açış teklifimiz? • Bu pozisyonu destekleyecek, yeterince, gerçek veri ve bilgimiz var mı? • Eğer yoksa, başka hangi bilgileri gereksinmekteyiz ve bulabiliriz?

45. Strateji Geliştirme Kılavuzu-2 Eğer takım olarak müzakere ediyorsanız: • Kim liderlik edecek? • Kim anlaşılmakta olup olmadığını ve ortaya konan bilgilerin doğruluğunu ve geçerliliğini takibedecek? • Kim, hangi soruları soracak? • Kim, karşı tarafın sorularını cevaplayacak? • Kim, artabilecek olan gerilimi azaltmaya yönelik çaba gösterecek?

46. Strateji Geliştirme Kılavuzu-3 • Hangi müzakere tarzını (ör. Taviz verme? İşbirliği yapma) benimsemeliyiz? • Hangi taktikleri uygulamalıyız? • Nerede müzakere etmeliyiz? (Kendimizi rahat ve güvenli hissedebileceğimiz bir yer veya iki taraf için de koşulların eşit olduğu bir yer...) • Ne zaman müzakere etmeliyiz? (Yeterli bir zaman dilimine sahip olabilmeliyiz.)

47. Bazı Taktik Örnekleri – “Bilgi toplama”

48. Bazı Taktik Örnekleri – “Argüman ve pozisyonlarınızı destekleme”

49. Bazı Taktik Örnekleri – “Pozisyonunuzu karşı tarafa açık etmeyi erteleme”

50. Bazı Taktik Örnekleri – “Karşı tarafın argümanlarını çökertme-1”