1 / 60

De Kracht van professioneel financieel management

De Kracht van professioneel financieel management. FINANCIEEL BELEID IN DE KMO. fin. POWER. PLATO - Strategisch Plan Kempen. INLEIDING. I DE CIJFERRAPPORTERING. II HET BUSINESS PLAN. III HET BUDGET. IV DE KEY-INDICATOREN. V DE KASPLANNING. VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK.

marge
Download Presentation

De Kracht van professioneel financieel management

An Image/Link below is provided (as is) to download presentation Download Policy: Content on the Website is provided to you AS IS for your information and personal use and may not be sold / licensed / shared on other websites without getting consent from its author. Content is provided to you AS IS for your information and personal use only. Download presentation by click this link. While downloading, if for some reason you are not able to download a presentation, the publisher may have deleted the file from their server. During download, if you can't get a presentation, the file might be deleted by the publisher.

E N D

Presentation Transcript

  1. De Kracht van professioneel financieel management FINANCIEEL BELEID IN DE KMO fin POWER PLATO - Strategisch Plan Kempen

  2. INLEIDING I DE CIJFERRAPPORTERING II HET BUSINESS PLAN III HET BUDGET IV DE KEY-INDICATOREN V DE KASPLANNING VI FINANCIERINGSPROBLEMATIEK INLEIDINGSTRUCTUUR VAN DE PRESENTATIE

  3. INLEIDINGWAAROM IS FINANCIEEL BEHEER NODIG ? • Wettelijke verplichting om jaarlijks cijfers neer te leggen • Financieel beheer omhelst echter veel meer : • Duidelijke cijferrapportering • Opstellen budget en vergelijking met realisatie • Opvolging key-indicatoren • Opvolging thesaurie via een kasplanning • Financieel beheer dient antwoord te geven op de vraag naar financiële duidelijkheid • Intern : duidelijkheid voor ondernemer/management over de financiële toestand • Extern : vraag door derde partijen zoals banken & leveranciers Financieel beheer geeft de ondernemer snel een duidelijk overzicht van de financiële toestand.

  4. I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES • Balansanalyse • Horizontale analyse : analyse in tijd • Verticale analyse : analyse in evenwichten • Correcties uitvoeren • Vermogensstroomanalyse • Bedrijfscash-flow • Impact van de andere cash-flows • Ratio-analyse • Rentabiliteit en toegevoegde waarde • Solvabiliteit en liquiditeit • Falingspredictie

  5. I. DE CIJFERRAPPORTERINGTRADITIONELE METHODES • Voordelen : • Volledig en geïntegreerd (zowel balans als RR) • Zeer goed voor specialisten • Nadelen : • Interpretatieproblemen (concrete inhoud van de ratio’s) • Tijdsconsumerend

  6. ACTIVA PASSIVA I. DE CIJFERRAPPORTERINGBASISKENNIS BOEKHOUDKUNDIGE TERMEN

  7. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : FOCUS OP BEGRIJPBARE BEGRIPPEN • Focus op de 8 belangrijkste posten • Eigen Vermogen / Materieel Vaste Activa / Lange Termijn-Kredieten • Voorraden / Klanten / Leveranciers • Liquiditeiten / Korte termijn-kredieten • Aandacht voor het eigen vermogen • Eigen Vermogen (EV) • Eigen Vermogen na Correcties (EVNC) • Evenwicht in de Balans : BK, BBK, NT • BedrijfsKapitaal (BK) • Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) • Netto-Thesaurie (NT)

  8. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPT EIGEN VERMOGEN NA CORRECTIES

  9. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : CONCEPTEN BK / BBK / NT • BedrijfsKapitaal (BK) = Eigen Vermogen + Lange Termijn-Krediet - Materiële Vaste Activa - Financiële Vaste activa • Behoefte BedrijfsKapitaal (BBK) = Voorraden + Klanten - Leveranciers • Netto Thesaurie = Geschat = BK - BBK Reëel = Geldbeleggingen - Korte Termijn-krediet Terreinen Gebouwen Machines Eigen vermogen Investeringskredieten Leasings Voorraden Klanten Leveranciers Straight loan Kaskrediet Liquide middelen

  10. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : POSITIEF BEDRIJFSKAPITAAL Maximum te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte bedrijfskapitaal LT bestedingen (MVA+FVA) < LT financiering (EVNC+LT Schuld) Bedrijfskapitaal > 0 Een deel van de behoefte bedrijfskapitaal wordt door het bedrijfskapitaal gefinancierd

  11. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : BEDRIJFSKAPITAAL GELIJK AAN NUL Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal = 0 LT bestedingen (MVA+FVA) = LT Financiering EVNC + LT Schuld Er is geen bedrijfskapitaal : de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden

  12. I. DE CIJFERRAPPORTERINGBALANSANALYSE : NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL NEGATIEF BEDRIJFSKAPITAAL Te financieren op korte termijn Piek Behoefte Bedrijfskapitaal Behoefte Bedrijfskapitaal Bedrijfskapitaal < 0 LT bestedingen = MVA+FVA > LT Financiering EVNC + LT Schuld • Het bedrijfskapitaal is negatief : • de behoefte moet volledig op korte termijn gefinancierd worden • én zelfs een deel van de vaste activa

  13. I. DE CIJFERRAPPORTERING BEHOEFTE BEDRIJFSKAPITAAL EN SPREIDING AFLOSSINGEN • Analyse in de tijd van behoefte bedrijfskapitaal en liquiditeitssituatie kan kritieke periodes opsporen • Piekmomenten in kredietbehoefte zijn bijvoorbeeld betaling vakantiegeld, dertiende maand, ... • Aflossingen van investerings-kredieten concentreren in periodes waarop BBK laag is en voldoende liquiditeiten beschikbaar zijn

  14. I. DE CIJFERRAPPORTERING OMZET VERSUS MARGE Zowel produktiebedrijven maar zeker distributie-bedrijven moeten gezien hun kleine procentuele marge omschakelen van omzetdenken naar margedenken !

  15. I. DE CIJFERRAPPORTERING KOSTENSTRUCTUUR • Dit is het boekhoudkundig stramien van de resultatenrekening • Voor groeiende ondernemingen is er vaak nood aan een analytische rapportering : • directe kosten, indirecte kosten, overheadkosten, ... • kostenplaatsen, kostensoorten, ...

  16. I. DE CIJFERRAPPORTERINGCASH FLOW EN FREE CASH FLOW De onderneming moet meer dan voldoende cash flow genereren om zijn kredieten af te lossen zodat er een stuk free cash flow aanwezig is om - een gedeelte van - de groei zelf te financieren

  17. I. DE CIJFERRAPPORTERING SYNTHESE • Klassieke balansanalyse • Te tijdsconsumerend • Moeilijkheid om afkapgrenzen ratio’s te bepalen • Zeer moeilijk bruikbaar voor bedrijfsleider • Besproken methodologie • Evenwicht is onmiddellijk duidelijk (BK, BBK en NT) • Zelfs voor complexere balansen, aandacht wordt gekanaliseerd • Aandacht voor EVNC (Eigen Vermogen Na Correcties) • Lichte aanpassingen noodzakelijk voor holding-structuur, ... • Eenvoudig model (8 posten), praktisch bruikbaar voor bedrijfsleider)

  18. I. DE CIJFERRAPPORTERINGEENVOUDIG VOORBEELD: START UP • Distributiebedrijf • Investeringen : 30 mio materiële vaste activa = • Gebouw, heftruck, stockinrichting, ... • Computer (hard- en software), wagen, ... • Omzet • Schatting voor 1ste jaar : 120 mio • Marge van 20 % dus bruto marge = 24 mio dus aankopen = 96 mio • Rotaties / betalingsuitstellen • Klanten : 3 maanden = 1/4 jaaromzet maar opgepast +21% BTW • Leveranciers : 3 maanden = 1/4 jaaraankopen maar opgepast +21% BTW • Voorraad : 1 maand

  19. I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL A: BERT BIBBER • Banknegotiatie • Ratio EV / investering van 33 % is voldoende • Dus eigen vermogen 33% van 30 mio = 10 mio • Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) • Voorstel leveranciers • Bert Bibber kiest voor contante betaling à 2% korting • Balansstructuur • Eigen vermogen op balanstotaal = 13.5 % • Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 86.5 %

  20. I. DE CIJFERRAPPORTERING GEVAL B: PIET PIENTER • Banknegotiatie • Ratio EV / VV van 33 % is voldoende, maar financiering van de business • Eigen vermogen op 20 mio brengen • Lening Bank : 20 mio (termijn-krediet) • Voorstel leveranciers • Piet Pienter kiest voor een betalingsuitstel van 3 maanden • Balansstructuur • Eigen vermogen op balanstotaal = 27 % • Vreemd vermogen t.o.v. balanstotaal = 34 %

  21. I. DE CIJFERRAPPORTERING VERGELIJKING BERT BIBBER EN PIET PIENTER • BERT BIBBER • PIET PIENTER Bert Bibber heeft wel 2% korting van zijn leveranciers, maar moet een veel hogere behoefte financieren dus veel hogere intrest

  22. II. HET BUSINESSPLANWANNEER EEN BUSINESSPLAN ? • Opstart onderneming • Opstart nieuw departement of activiteit • Overname • Waardering van de onderneming Businessplan is basis voor DCF-waardering

  23. II. HET BUSINESSPLANWAAROM EEN BUSINESSPLAN ? Voor de ondernemer Voor derde partijen • Financiering • bankiers en risicokapitaal • Leveranciers & Klanten • strategische allianties, doelstellingen • Medewerkers • aanwerving, motivatie en gezamelijke focus • het business plan is leidraad voor het besturen van de onderneming • Doordenken over de opportuniteit en de onderneming • haalbaarheid, implicaties van doestellingen, een selectieproces • Ontwikkeling van het strategisch bewustzijn • maturiteit, inzicht en zelfvertrouwen

  24. II. HET BUSINESSPLANFASES IN UITWERKING Het proces van strategie naar businessplan is een fundamentele oefening waar we 4 fasen herkennen : A. “Levensfases” van elke onderneming B. Strategiebepaling : topics C. Financiële situatie D. Businessplan Het businessplan is de resultante van de strategische denkoefening van de onderneming

  25. II. HET BUSINESSPLANDE “LEVENSFASES” VAN EEN ONDERNEMING • Fase 1 : De “produkt” - fase • Doelstelling : capaciteitsbezetting • Fase 2 : De “omzet” - fase • Doelstelling : omzet-maximalisatie • Fase 3 : De “winst” - fase • Doelstelling : rendabiliteitsmaximalisatie • Niet-rendabele-produkten elimineren • Fase 4 : De “marketing-strategische” - fase” “Met jeugdzondes wordt men volwassen”

  26. xx xx xx EE EE EE xx xx xx xx xx xx II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS STRENGHTS WEAKNESSES OPPORTUNITIES THREATS

  27. II. HET BUSINESSPLANSTRATEGIEBEPALING - TOPICS • Concentreer U op Uw ‘kernaktiviteiten” • Combineer “sterke punten” met “opportunities” • Defineer goed “zwakke punten” en “threats” • Speel in op ‘future trends’ !! • Zoek samenwerkingsverbanden voor aanvullende aktiviteiten • Onderaannemers • Partners (strategische allianties, joint-ventures, …) • Commerciële samenwerkingsverbanden • Diversificaties zo snel mogelijk ‘verzelfstandigen’

  28. II. HET BUSINESSPLANFINANCIELE SITUATIE • Synthetiseer het verleden • Globale analyse balanssituatie • splits uit : bedrijfskapitaal / behoefte aan bedrijfskapitaal • 4 aktiva ; 4 passiva-rubrieken • Globale analyse resultatenrekening • Omzet-analyse • Marge-analyse per produkt • Rendabiliteitsanalyse • Analyseer deze gegevens voor de laatste 3 jaar Zoek naar tendensen/trends in de verschillende gegevens. A P Terreinen, gebouwen, machines EV, investeringskredieten, leasings Voorraden Klanten Leveranciers Straightloans, kaskredieten Liquide middelen Sociale lasten, lonen, belastingen, BTW Overlopende rekeningen, BTW

  29. II. HET BUSINESSPLANFINANCIEEL PLAN Huidige financiële gegevens Strategische doelstellingen Combinatie van • Omzet • Marges • Indirecte kosten • Investeringen • Omzet • Marges • Indirecte kosten • Investeringen Het businessplan combineert de huidige financiële structuur met de strategische doelstellingen

  30. II. HET BUSINESSPLANUITWERKING • Prognose resultatenrekening • Prognose evolutie thesaurie-positie • Bedrijfskapitaal-evolutie • Behoefte aan bedrijfskapitaal-prognose • Thesaurie-positie • Vergelijking ‘thesaurie-positie’ • Huidige financieringslimieten • Financierbare aktiva (debiteuren, voorraden, …)

  31. II. HET BUSINESSPLANHYPOTHESEN • Het businessplan wordt steeds opgesteld in samenwerking met de ondernemer • Als leidraad kan volgende wijsheid worden toegepast : “BE HUMBLE IN THE FACE OF UNCERTAINTY” Het is uitermate belangrijk dat men in het businessplan gelooft.

  32. II. HET BUSINESSPLANVOORBEELD A. De resultaten-rekening • Concentreer U op de ‘grote lijnen’ B. Evolutie bedrijfskapitaal • Financierings-strategie vs. ad-hoc leningsaanvraag C. Evolutie behoefte aan bedrijfskapitaal • Bouw hier ‘veiligheidsmarges’ in D. Evolutie thesaurie-positie • Vergelijk deze met de financierbare aktiva

  33. II. HET BUSINESSPLANVOORBEELD - HYPOTHESEN • Omzet • jaar 1 groei van 15% • jaar 2 groei van 20 % • jaar 3 & 4 groei van 15% • Variabele loonkosten groeiritme van de omzet. We bepalen ook dat in het aanvangsjaar 2/3 van de totale loonkost variabel is. • DG&D (administratie, huisvesting, rollend materieel): • jaar 1 5% • jaar 2 7% • jaar 3 & 4 5%

  34. II. HET BUSINESSPLANVOORBEELD - HYPOTHESEN • Vaste loonkost • jaar 1 groei van 10% • jaar 2 groei van 14 % • jaar 3 & 4 groei van 10% • Investeringen • jaar 1 224 mio • jaar 2 24 mio • jaar 3 & 4 24 mio • In jaar 2 wordt er een lening opgenomen van 150 mio.  Deze wordt terugbetaald over 5 jaar. De BBK wordt vastgesteld op 9% van de omzet

  35. II. HET BUSINESSPLANSYNTHESE • Het businessplan is noodzakelijk bij het aantrekken van extern kapitaal. Het is de basis voor de discounted cash flow waardering. • Bij belangrijke fases in het leven van de onderneming kan het eveneens zeer nuttig zijn om een businessplan op te stellen. • Betrek steeds de sleutelfiguren van de onderneming bij het opstellen van een businessplan. Hun ervaring kan een belangrijke toegevoegde waarde geven.

  36. III. HET BUDGETVERLENGSTUK VAN HET BUSINESS PLAN ? • Businessplan • Definieert de ‘krijtlijnen’ • Werkt op basis van hypotheses • Vormt een ‘Top-down’-strategisch instrument • Budget • Baseert zich op lopende jaargegevens en een concrete prognose van de aktuele situatie • Wordt “Bottom-Up” opgesteld, binnen ‘master-plan’ kader • Budgetteert in detail kosten/opbrengstenposten

  37. III. HET BUDGET JAARBUDGET : UITWERKING EN DEFINITIEVE KEY-INDICATOREN • Uitwerking is groepswerk • ‘Proces-beheersing’ kan kostenverlagend werken • “Een analyse en optimalisatie van processen bespaart 20 % van de kosten” • Business - process - reëngineering • Dit kan voorbereidend op de budget-samenstelling geschieden • Definieer key-indicatoren • Op algemeen niveau, eventueel verder te trekken op ‘afdelings-niveau’ • Beperk deze tot max. 6-12 • Stel ze grafisch voor

  38. III. HET BUDGETMAANDBUDGET : EEN FINANCIELE OEFENING • ‘Seizoensschommelingen’ ontdekken in historische gegevens • Zijn er afwijkende verwachtingen volgend jaar ? • Definieer de ‘liquiditeitshypotheses’ : • omzetverdeling op maandbasis • kostenverdeling op maandbasis • betalingsgedrag klanten • betalingsgedrag leveranciers • voorraadbehoeftes

  39. III. HET BUDGETOPVOLGING • Budget enkel nuttig als het regelmatig getoetst wordt. • Frequentie van de toetsing minimaal 4 maal per jaar. Voor grote ondernemingen kan dit maandelijks gebeuren. • Budget kan gereviseerd worden op half jaarlijkse basis. Het opvolgen van de budgetperformance moet er toe bijdragen om bij een probleem de onderneming snel bij te kunnen sturen. 

  40. IV. DE KEY-INDICATORENALGEMEEN Welke variabelen bepalen de winst ? Welke variabelen zijn ‘beïnvloedbaar’ ? Key-indicatoren voor de bedrijfsleiding

  41. IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELDEN • Inkomstenvariabelen : • Omzet, aantal klanten, prijsniveau • Bruto marge, geproduceerde uren, • Capaciteitsbezetting • Kostenvariabelen • Aankopen, prijsschommelingen • Personeelsproduktiviteit • Liquiditeitsindicatoren • Behoefte aan bedrijfskapitaal, klantensaldi, leverancierssaldi • Stand van de rekening Max. 5 tot 10 indicatoren beïnvloeden voor 95 % de winst van elke onderneming

  42. IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD • Selectie van max. 5 ‘key-indicatoren’ • ‘Onderliggende’ detail-gegevens • Grafische voorstelling • Vergelijking realiteit, budget en vorig jaar • Oog voor ‘kwalitatieve’ indicatoren : nieuwe klanten, verdwenen klanten, concurrenten, personeel, ...

  43. IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD Drie-dimensionaal ontwerpproces : constant afwegen 3 cruciale variabelen Behoefte management Beschikbaarheid gegevens Technische mogelijkheden

  44. IV. DE KEY-INDICATORENDASH-BOARD Synthetiseren & Visualiseren Kracht Omzet & uren/maand : reëel vs budget Onproduktieve uren Kracht = regelmatige opvolging van gestructureerde voorstelling cijfergegevens & grafieken Openstaande klanten . . . . . .

  45. IV. DE KEY-INDICATORENVOORBEELD DASH-BOARD

  46. V. DE KASPLANNINGALGEMEEN • Berekening werkelijke kasstromen • Werkelijke stand van de rekening • Indien hoge behoefte aan bedrijfskapitaal  groot verschil mogelijk tussen boeking en werkelijke realisatie  rekening houden met vertraging op betalingen door klanten / aan leveranciers • Projectie toekomstige kasstromen • Wekelijks/maandelijks/trimestrieel naargelang behoefte

  47. V. DE KASPLANNINGOPBOUW • Berekening netto-financieringsbehoefte (“diepste put”) • Moment waarop de rekening de laagste stand vertoont • Voorbeelden • Berekening noodzakelijke kredietlijn bij KT-overbruggingskrediet • Kapitaalsbehoefte bij start-up onderneming De kasplanning geeft inzicht in de in- en uitgaande kasstromen en de reële financieringsbehoefte.

  48. VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKSTIJGENDE FINANCIERINGSBEHOEFTE • Waar blijft de dynamische ondernemer ? • Stijgende kwaliteitseisen van het cliënteel • Groeiende mobiliteit van klanten en leveranciers  Verhoging van de ‘concurrentie’ op elke markt • Investeringsbehoeften stijgen • Snellere ‘time to market’ vereist een hogere inzet van middelen • Verhoogde rendabiliteitsdrempel verhoogt de minimale schaalgrootte bedrijven Ondernemingen worden meer en meer geconfronteerd met verhoogde financieringsbehoeften

  49. VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKVORMEN VAN FINANCIERING • Vreemd vermogen • leverancierskrediet : professionele tussenpersonen • bankkrediet : verhoogde risico- inschatting door banken • Eigen vermogen • van de ondernemer • van derden De behoefte aan eigen middelen van de ondernemer zal waarschijnlijk nog verder toenemen

  50. VI. FINANCIERINGSPROBLEMATIEKEIGEN MIDDELEN:DE MOGELIJKHEDEN • Bestaande cash-flow van de onderneming • (meestal) zeer beperkt bij start ups • onder druk bij sterke groeiers • Kapitaalverhogingen door eigen middelen aandeelhouder(s) • in het verleden een ‘normale’ oplossing • beperkte middelen van de huidige starters • gezien snelheid cruciaal is : vaak té grote financieringsbehoeften • Externe eigen middelen : investeringsmaatschappijen en business angels Het financieren van uw onderneming wordt meer en meer een ‘strategische’ keuze

More Related