PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

1. PLP-Utviklingsledelse for utviklingsprogrammer

2. 0. Kursadministrasjon

3. ProsjektLederProsessen (PLP) • Introdusert i 1995 • Fokus på gjennomføring og måloppnåelse • Basert på «best practice» • Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere • Ingen lisenser ved bruk • Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 • Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter

4. Program for omstillingsorganisasjon

5. Instruktørnavn Utdanning Praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse

6. PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

7. Tema 1: Fra strategi til resultat Her ser vi på omstillingsprogrammets plass i kommunens virksomhet og sammenhengen mellom mål i de forskjellige nivåer og hvordan roller og ansvar formes

8. Strategi 20xx-20yy Visjon Stedet – for fremtiden Hovedmål Å utvikle attraktive samfunn for både innbyggere og næringsliv Samfunnsmessige rammebetingelser Sosiale rammebetingelser Nærings- utvikling Innsatsområder Delmål • Etablere nye og varige arb.plasser • Videreutvikle ekst. arb.plasser • Redusere arbeids-ledigheten • Inkl. tilflyttere • Informasjon • Oppvekstvilkår • Kultur og fritid • Infrastruktur • Kommunikasjon • Offentlig service

9. Prosjekter …

10. Prosjekter i Portefølje eller Program Program Portefølje

11. Definisjoner • Prosjekt • En ENGANGSOPPGAVEmed et klart definert mål (eller leveranse) • Program • En samling prosjekter med FELLES OVERORDNET MÅL • Portefølje • En sang prosjekter og/eller programmer med ULIKE MÅL

12. Programstruktur Utvikling og nyskaping Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Offentlige Næringsliv Organisasjoner Innbyggere Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Sted – et samfunn i utvikling som er attraktivt både for innbyggere og næringsliv Næringsutvikling Ansvarlig: programmet Partnerskap

13. Metode 1: Vurdere hvert enkelt prosjekt og sette sammen portefølje ut fra strategi, målbidrag og risiko Porteføljestyring Metode 2: • Fordele ressursene ut på eget virksomhetsområde (eller selskap). Der velges prosjektene ut fra strategi, målbidrag og risiko • Utgangspunkt: Antall mulige prosjekter er større enn ressursrammen. Sentralt i porteføljestyringen står da: a) Utvelgelse av prosjekter (kriterier?) b) Tildeling av ressurser (penger og folk)

14. Programstyring Kjennetegn • Sterkt knyttet til virksomhetens strategi • Langvarig (flere år) • Skal bidra med en helhetlig løsning • Krever flere typer kompetanse • Fleksibelt fordi ting endres underveis • Fasthet med hensyn på resultat som skal nås • Definerer, starter og terminerer prosjekter

15. Organisasjonskart Kommunestyre Ordfører Rådmann Ordinær kommunal virksomhet Ansvarlig: kommunen Samfunnsmessige rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Visjon Sosiale rammebetingelser Ansvarlig: kommunen Program Styreleder Daglig leder X-utvikling Ansvarlig: programmet

16. Selskapsstyring Virksomhetens strategi Programmet Prosjekter

17. PLP gjør prosjektene styrbare fra basisorganisasjonen «fasestyrt prosjektutvikling» Basisorganisasjonen Vedtak Vedtak Vedtak Vedtak Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

18. Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

19. PLP sørger for at organisasjonens måloppnåelse er det viktigste Basisorganisasjonen Resultat- mål Effektmål Prosjekt- mål

20. PLP gir aktørene i et prosjektsamarbeid et felles begrepsapparat Prosjekteier KSF Oppdragsgiver Milepæl Prosjektleder Risiko Portefølje Styringsgruppe Aktivitet Hovedprosjekt Referanse- gruppe Ressurser Program Prosjektmandat Delprosjekt Prosjektgruppe Statusrapport Prosjektplan Målstruktur

21. Prosjekter – en av flere - måter å lede på Løses i driften Planlagte tiltak Ventearkiv for gode ideer Forespørsler Arbeidsgruppe Vurdering Tilbud Analyser Utvalg/komité For- kastet Plutselige krav Prosjekt Prosjekt etableres

22. PLP er et begrepsapparat • basert på erfaringer fra privat og offentlig sektor • og kontinuerlig forbedret siden 1995 som har fokus på • et personlig ansvar • i et forpliktende samspill og skaper resultater • for basisorganisasjonen(e) • gjennom prosjektleveranser

23. Tema 2: Oppgaver, roller og ansvar i basisorganisasjonen I dette kapittel legger vi størst vekt på hva basisorganisasjonen må gjøre før prosjekt iverksettes og krav til oppfølging av prosjekt

24. Tre styringsnivåer • Programeiere • Bestemmer strategi • Gir økonomiske rammer • Evaluerer iftprogrammål Kommunen • Prosjekteier • Velger prosjekter • Tildeler prosjektmidler • Evaluerer ift prosjektmål Program • Prosjektledelse • Fokus: • Resultat • Tid • Ressurs Prosjektene Prosjekt A Prosjekt B Prosjekt A

25. Omstilingsplan4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Gjennomføring Strategi og forankring Avklaring Sonderinger Programorganisasjon Prosjekt-organisasjon 2-3 mnd 6-8 mnd 2 + 2 + 2 år Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

26. Omstilingsplan4-6 år Innsatsom org. og finans. Operasjoner Prosjekt-planar Prosjekt-planar Avklaring Strategi Prosjekt-planar Prosjekt-planer Handl-planer Handlingsplan 1-2 år Konsekvens-analyse Taktikk Års-rapp Gjennomføring Strategi og forankring Avklaring Sonderinger Programorganisasjon Prosjekt- organisasjon 2-3 mnd 6-8 mnd 2 + 2 + 2 år Program Avtaler Prosjekt Prosjekt Prosjekt Prosjekt

27. Resultat Tid Ressurs Prosjekt-trekanten

28. Forkastet Beslutningsprosessen Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk KomitéUtvalg Forslag Prosjekt Rapporter

29. Hva kjennetegner et prosjekt? • Engangsoppgave • Definert mål • Egen midlertidig organisasjon • Tidsavgrenset • Kompleksitet og tverrfaglighet Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

30. Basis-organisasjon ! ? Effekt Resultat Målstruktur Prosjekt Prosjekt leveranse Prosjektmål

31. Hvorfor mer prosjektarbeid? • Økt fokus på mål- og resultatstyring • Strammere ressurs-/budsjettrammer • Komplekse organisasjoner gir for lite fokus • Behov for tverrfaglighet i oppgaveløsningen • Bemanningsutfordringen – kompetanse og kapasitet • Omstillingstempo • Partnerskap og samarbeid • Synlighet • Symboleffekt • Prosjektivitet – hvordan organisasjoner kan fornyes og nå sine strategiske mål gjennom effektiv bruk av prosjekter

32. Utfordringer i offentlige prosjekter • Uklare ansvars- og myndighetsforhold • Manglende eller feil sammensetning av kompetanse • Prosjektorganisasjonen mangler forankring i linjen • Mangelfulle rutiner og systemer for kontroll av framdrift og kostnadsutvikling • Uklare og dels mangelfulle beslutningsgrunnlag • Endringshåndtering: manglende dokumentasjon over konsekvenser ved å gjennomføre endringer • Risikohåndtering – lite fokus på de vesentlige risikofaktorene Kvakkestad: Riksrevisjonen 2003

33. Fossefall eller faseinndeling? For-studie For-prosjekt Hoved-prosjekt

34. Resultatkjede Innsats faktorer Samfunns-effekter Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Aktiviteter Gevinst-realisering Prosjektprosessen Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskedeeffekter Resultatmål Effektmål Prosjektmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter

35. Visjon Samfunns-effektar Effekt-mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Delmål Delmål Bruker-effektar Delmål Delmål Resultat-mål Delmål Resultatkjede Delmål Produkt/ Teneste Hovudmål Delmål Delmål Delmål Delmål Aktivitetar Delmål Delmål Prosjekt-mål Hovudmål Delmål Innsats faktorer Delmål Delmål Struktur/hierarki

36. Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

37. Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Ideer Styring Styring Styring Styring Utvikling Utvikling Utvikling Ressurs- bruk 2-10 % 5-25 % 60-90 % Risiko 60 % 90 % Prosjektfasene Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Prosjekt leder

38. Flere prosjekteiere • A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats • B-eier • C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon • «Samordningsorganet» er vanligvis: • A-eier i egne prosjekter • B-eier i andres prosjekter

39. Prosjektoppdrag/bestilling Lages av oppdragsgiver • Status • Mål og rammer • Organisering • Rapportering • Ressurser Det vises til egen dokumentmal

40. Oppsummering • Eiernes rolle • Strategi • Ressurser • Evaluering Kommunen Omstillingsplan • Styrets rolle • Handlingsplan • Porteføljestyring • Prosjektvurdering Programmet Prosjektplan Prosjektoppdrag • Daglig leders rolle: • Beslutningsgrunnlag • Prosjektansvarlig i egne • Controller i andres Andres prosjekt Egne prosjekt

41. Tema 3: Planlegging av det enkelte prosjekt Når prosjektoppdraget er gitt etableres prosjektorganisasjon.

42. Prosjektplan • RISIKOANALYSE 5.1 Kritiske suksessfaktorer 5.2 Kvalitetssikring • GJENNOMFØRING 6.1 Hovedaktiviteter 6.2 Tids- og ressursplaner • ØKONOMI • KONTRAKTER OG AVTALER • MÅL OG RAMMER 1.1 Bakgrunn 1.2 Prosjektmål 1.3 Rammer • OMFANG OG AVGRENSNING 2.1 Oppgaveomfang/avgrensning • ORGANISERING 3.1 Prosjektledelse 3.2 Øvrige roller • BESLUTNINGSPUNKTER, OPPFØLGING OG MILEPÆLER 4.1 Beslutningspunkter 4.2 Oppfølging 4.3 Milepæler

43. Prosjektutviklingsmodell Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte. SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE FORSLAG TIL PROSJEKT ETABLERE NYTT PROSJEKT ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT

44. Basis-organisasjon ! ? Effekt Resultat Målstruktur Prosjekt Prosjekt leveranse Prosjektmål

45. Ett eksempel

47. Prosjektorganisering Prosjekteier(e) Oppdragsgiver Prosjektansvarlig Styringsgruppe Prosjektmedarbeidere Prosjektgruppe Prosjektleder Referansegruppe Delprosjekt A Delprosjekt B Delprosjekt C Delprosjektleder Delprosjektleder Delprosjektleder

48. Gjennomføringsplanlegging på to nivåer Overordna nivå • Milepæl • hva skal oppnås Forpliktelser overfor Prosjekt ansvarlig Detaljert nivå • Aktivitet • hvordan ting skal oppnås Forpliktelser internt i prosjektet

49. Milepælsplanlegging

50. Risiko Kritisk suksessfaktor – er risikofaktor som vi må leve med og forsøke å håndtere gjennom prosjektet