PLP-Utviklingsevne

1. PLP-Utviklingsevne Dokumentasjon 2 dagers kurs Versjon 6.0

2. 1. Kursadministrasjon

3. ProsjektLederProsessen (PLP) • Introdusert i 1995 • Fokus på gjennomføring og måloppnåelse • Basert på «best practice» • Videreutviklet til eget merkenavn PLP og eies av Innovasjon Norge med sertifiserte kursholdere • Ingen lisenser ved bruk • Anvendes i samtlige omstillingsområder siden 1995 • Anvendes i en rekke kommuner, sykehus, e-verk, etater og bedrifter

4. Program Dag 1 09.00 – 17.00 Dag 2 08.00 – 16.00 Fremdrift og kontroll Krav til kostnader og kompetanse Kritiske risikofaktorer Prosjektdokumenter Prosjektgjennomføring og oppfølging Gevinstrealisering • Kursadministrasjon • Introduksjon PLP • Når benytte prosjekt • Prinsippet om faseinndeling • Målstruktur • Prosjektorganisering

5. Kommentarer til programmet • Detaljert program finnes i Word • Tidsangivelsene er veiledende, men pauser og lunsjtidspunkt overholdes • Kolonne «Dok» viser til kapittel i dokumentasjon som omfatter nærmere 150 lysark pluss maler • Kolonne «Plan» viser til hvor aktuelt tema behandles i prosjektplan • Gjennom gruppearbeid avklare forståelsen av aktuelle begrep, og deretter diskutere problemstillinger i plenum • Kurset avsluttes med en «multiple choice test» med etterfølgende gjennomgang i plenum som en siste oppsummering av begrep og forståelse

6. Instruktørnavn Utdanning Praksis Bedrift Navn på instruktør E-postadresse Mobiltelefon Bedriftens org. nr. Bedriftens web-adresse

7. Presentasjon og forventninger • Hver deltaker presenterer seg med • Navn • Arbeidssted • Forventinger

8. 2. Introduksjon til PLP Sammenheng mellom organisasjoners utviklingsevne og personers gjennomføringsevne

9. Utrednings-orientert Handlings-orientert Organisasjoners utviklingsevne Utviklingsevne er å mestre endring Kjennetegn: • Analyse • Dokumentasjon • Langsiktig Kjennetegn: • Bevisste valg • Gjennomføring • Ansvarliggjort prosess Endrings-dyktig Høy Utviklingsfokus Kjennetegn: • Aksjon • Aktivitet • Kortsiktig Kjennetegn: • Usikkerhet • Tar ikke ansvar • Tar ingen sjanser Lav Ta - fatt Lav Høy Gjennomføringsfokus

10. Utviklingsevnen «svikter»når ord skal bli til handling Høy Sterk utviklingsevne Utredningsorientert gjør mye, men også mye«feil» Lav Høy Handlingsorientert

11. Utviklingsevne Hvor er din organisasjon? Utrednings-orientert Endrings-dyktig ? Høy ? ? Utviklingsfokus ? Handlings-orientert ? Lav Ta - fatt Lav Høy Gjennomføringsfokus

12. Fra plan til handling • Strategi: gjøre de rette tiltak • Taktikk: gjøre tiltakene rett • Operasjon: gjennomføre tiltakene • Strategi: hva er de viktigste områdene å konsentrere seg om for vår virksomhet • Taktikk: hvilke metoder/verktøy er mest effektiv for å gjennomføre tiltakene • Operasjon: planlegge, organisere, bemanne, styre og kontrollere gjennomføringen

13. Gjennomføringsevne Personer med gjennomføringsevne har: • Faglig kompetanse: Ha det nødvendige faglige grunnlag til å gjennomføre utviklingsoppgavene • Utviklingsmetodikk: Kompetanse til å planlegge, organisere, bemanne, lede og kontrollere utviklingsoppgavene • Samhandlingskompetanse: Evnen til å engasjere, motivere, få gruppen til å arbeide som ett team.

14. Gjennomføringsevne Utviklings-metodikk • Motivasjon • Kommunikasjon • Samarbeid • Delegering • Kreativitet • Forståelse • Åpenhet/tillit • Læring • Organisering • Planlegging • Oppfølging og kontroll • Rutiner • Dokumenter • Kvalitetssikring • Metoder, verktøy og teknikker Samhandling • Krav til praksis • • Type arbeid • •Ledelse/spesialist • •Tidsrom • Krav til utdanning • •Skolenivå • •Fagretning Fagkompetanse

15. PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper:

16. Bærende prinsipper PLP handler om utviklingsmetodikk. For å sikre størst mulig sjanse for et vellykket prosjekt fokuseres det på følgende prinsipper: PERSONLIG ANSVAR FORPLIKTENDE SAMARBEID RESULTAT

17. 3. Når skal en benytte prosjekt som utviklingsverktøy?

18. Basisorganisasjonen • Den formelle organisering av virksomheten • Har tilordnede systemer og rutiner for innkjøp, produksjon av varer og tjenester, administrasjon og salg • Personell er ansatt i stillinger i basisorganisasjonen og avtaler og kontrakter er relatert til dette.

19. For- kastet Beslutningsprosessen i basisorganisasjonen Forespørsler Driften Dugnad Tiltak Vurdering Arbeidsgruppe Ide søk Komité Utvalg Forslag Prosjekt Rapporter

20. Hvor vil du etablere prosjekt?

21. Hvor vil du etablere prosjekt?

22. Flere prosjekteiere • A-eier: Krever innsats mht å konkretisere mål, organisering, fremdrift og ressursinnsats • B-eier • C-eier: Ønsker å fremstå som eier og må derfor gi ressurser. Prioriterer ikke egen tid til mål, organisering og fremdrift betyr ikke noe spesielt for egen organisasjon (kan ofte sammenlignes med en «sponsor») Det er alltid en A-eier som vil være oppdragsgiver for prosjektet

23. Fra bevissthet til aksept og eierskap Realisering Dettegjelder for meg Eierskap Ny praksis er i ferd med å bli en del av organisasjonskulturen Dettegjelder her hososs Forpliktelse Aksept Jeg handler i forhold til det nye Aksept Jegerinteresserti å følgedetnye Engasjement Intellektuelt (22. juli kommisjonen) Forståelse Jeg vet hvilken innvirkning det nye kan ha på meg Bevissthet Bevissthet Jeg vet hva som er på gang Interesse Jeg vet at noe nytt er på gang

24. Drøftingsoppgave Hvordan samordne flere prosjekteiere • Gruppene får 5 minutter til å drøfte og konkretisere aktuelle situasjoner hvor det kan være flere prosjekteiere. Bruk gjerne situasjonen med eget prosjekt – begrunn hvem som er prosjekteier og hvordan disse kan innøve innflytelse på prosjektledelsen.

25. Hva kjennetegner et prosjekt? • Engangsoppgave • Definert mål • Egen midlertidig organisasjon • Tidsavgrenset • Kompleksitet og tverrfaglighet Velger basisorganisasjonen å anvende prosjekt har de også valgt å overlate oppgaven til en egen organisasjon!

26. Prosjektdefinisjoner • Tradisjonelt perspektiv – oppgaveperspektivet:«Et prosjekt er en temporær bestrebelse som man gjennomfører for å skape et unikt produkt eller en unik tjeneste» (PMI – Project Management Institute) • Nyere perspektiv –organisasjonsperspektivet:«Et prosjekt er en temporær organisasjon etablert av basisorganisasjonen for å utføre et oppdrag på dens vegne»(Erling S Andersen) PLP DEFINISJON: en tidsavgrenset oppgave med en definert målsetting, avtalt budsjettramme og ressursbruk. For hvert prosjekt opprettes en prosjektorganisasjon som er ansvarlig for prosjektets gjennomføring og leveranser. (Innovasjon Norge)

27. Prosjekt – en egen organisasjon Basisorganisasjon Prosjekt Erfaring har vist at det kan være smart å sammenligne prosjekt med et «datterselskap» og bruke aksjeloven mht roller og ansvar. Dette vil bli illustrert nærmere i kap 6 Organisering.

28. Når skal en bruke prosjekt som arbeidsform? Ved hjelp av denne sjekklisten kan du se om oppgaven er egnet til å løses i prosjekt.

29. Summeoppgave: Tenk på et vellykket prosjekt som dere har vært med på: hvilke tre faktorer mener dere var avgjørende for at prosjektet ble vellykket Tenk på et mislykket prosjekt som dere kjenner til: hvilke tre faktorer bidro sterkt til at prosjektet ble mislykket

30. De sentrale elementer Prosjektfokus: Eierfokus: • Målsetning • Organisering og ansvar • Fremdrift • Ressurser • Styring og kontroll • Eierskap og forankring Forutsetninger for et godt resultat: • Beslutninger • Risikohåndtering

31. 4. Prinsippet om faseinndeling Prinsippet om faseinndeling medfører at eierskapet «fornyes» etter hver fase og således forsterker både eierskap og forankring.

32. Fossefall eller faseinndeling? Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt

33. Viktige argumenter • Hver fase eget selvstendig prosjekt – ikke forpliktet til videreføring • Bruk av FS: traktprinsippet – teste ut mange muligheter før en beslutter om hva en skal satse på videre. • Risiko-utvikling og avklaring vs ressursinnsats • Forsterket forankring og resultatfokus • Muliggjør endring av eiere i hver fase • Bruk av styringsgruppe avhengig av behov og fase • Forskjellige krav til kompetanse og personlige egenskaper, spesielt til prosjektleder

34. Forstudie Forprosjekt Hovedprosjekt Ideer Styring Styring Styring Styring Utvikling Utvikling Utvikling Ressurs- bruk 2-10 % 5-25 % 60-90 % Risiko 60 % 90 % Prosjektfasene Arbeidsleder Kontroll Gjennomfører Erfaring Magefølelse Kreativitet Struktur Risiko Økonomi Prosjekt leder I tillegg kan eierskapet endre seg mellom hver fase (hvert prosjekt)

35. Risiko Risiko Tid/kostnad/kvalitet 100% 50% Fase FS FP HP

36. God planlegging – sparer ressurser Jessen

37. Fase-inndeling, eks hytte HP FP FS - Etterprøve FP - Detaljplanl. - Bygging;- grunnarbeider- snekkerarb- installasjoner- innredninger - Overlevering - Test-bo - Evt tilpasninger - Etterprøve FS - Planl. bygging;- type hytte- planløsninger-vei/adkomst- strøm/vann - Tilbud fra lev.- Kontrakt/tidsplan - Finansiering - Reelt behov?- Hvem i famvil benytte?- Beliggenhet? - Eie el. leie?

38. Prosjektutviklingsmodell Basisorganisasjonen må for hver fase etablere prosjektet og motta og godkjenne prosjektleveransen. Prosjektorganisasjonen må i hver fase gjennomføre trinnene planlegge, utføre og avslutte. SETTE RESULTAT I DRIFT AVSLUTTE FORSLAG TIL PROSJEKT ETABLERE NYTT PROSJEKT ETABLERE PROSJEKT I LINJEORGANISASJONEN MOTTA PROSJEKTRESULTAT I LINJEORGANISASJONEN LINJEORGANISASJON PROSJEKTORGANISASJON PROSJEKT FØLGE OPP OG STYRE PROSJEKT AVSLUTTE OG EVALUERE PROSJEKT PLANLEGGE OG STARTE OPP PROSJEKT

39. Gruppeoppgave 1: Etablering I utlevert case; • Drøft hvem som er A-eiere og • Hvilken fase bør gjennomføres Begrunn svaret

40. 5. Målstruktur Hvordan sikre at det er sammenheng mellom prosjektets mål og organisasjonens mål

41. Resultatkjede • INNSATSFAKTORER er de ressursene aktørene har til rådighet eksklusivt budsjett • AKTIVITETER kan være det som skjer i de enkelte prosjekt: fysiske investeringer, etablererkurs, næringshage, profileringskampanjer • PRODUKTER OG TJENESTER er det aktivitetene resulterer i. Dette kan være utredninger, nettverk, samarbeid, lokale tjenester, bredbånd, etc • BRUKEREFFEKTER (eller direkte effekter) er effekter for brukerne i form av endret adferd: lønnsomhet, nyetableringer, kompetanse og innovasjon • SAMFUNNSEFFEKTER er vanligvis knyttet opp mot det overordnede målet med prosjektet: sysselsetting, verdiøkning og bosetting Innsats faktorer Samfunns-effekter Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Aktiviteter

42. Resultatkjede Innsats faktorer Samfunns-effekter Produkt/ Tjeneste Bruker-effekter Aktiviteter Gevinst-realisering Prosjektprosessen Forstudie: avklare mulighet Forprosjekt: dokumentasjonsgrunnlag for hovedprosjekt Hovedprosjekt: realisere målsatt produkt/tjeneste Sikre at resultat av utviklingsprosessen (prosjektprosessen) når ønskedeeffekter Resultatmål Effektmål Prosjektmål Prosjektmål: leveranse fra prosjektfasen Resultatmål: leveranse fra hovedprosjektet Effektmål: realisering av resultatmål til bruker- og samfunnseffekter

43. Målstruktur For å nå virksomhetens visjon kan målstrukturen deles inn slik: • Effektmål • Hvilke effekter/gevinster ønsker prosjekteier(e)/oppdragsgiver å oppnå med resultatet av hovedprosjektet? Hva er den egentlige hensikt med utviklingsoppgaven • Resultatmål • Hvilket resultat skal foreligge ved slutten av hovedprosjektet? • Prosjektmål • Hvilke leveranser vil forestående prosjektfase ha? Dette er prosjektorganisasjonens mål!

44. Visjon Samfunns-effektar Effekt- mål Delmål Delmål Hovudmål Delmål Delmål Delmål Bruker-effektar Delmål Delmål Resultat-mål Delmål Resultatkjede Delmål Produkt/ Teneste Hovudmål Delmål Delmål Delmål Delmål Aktivitetar Delmål Delmål Prosjekt-mål Hovudmål Delmål Innsats faktorer Delmål Delmål Struktur/hierarki

45. Virksomhetsplan/Strategi • Vårvisjon og ide - hvorfor vi er til • Vårt verdigrunnlag • Våre mål og ambisjoner • Satsingsområder- hvordan nå målene • Tiltak- for å realisere satsingen Prosjekt

46. Basis-organisasjon ! ? Effekt Resultat Målstruktur Prosjekt Prosjekt leveranse Prosjektmål

47. SMARTe målbeskrivelse S = Spesifisert M = Målsatt A = Aksept for oppdraget R = Realistisk T = Tid og kostnadssatt e = enkelt

48. Husk: • Det er alltid oppdragsgiver som formulerer målene. • Effekt- og resultatmål må selvsagt være forankret i virksomhetens målstruktur • Tips 1: La Forprosjektet komme med forslag til hvordan gjennomføre/måle gevinstrealiseringen • Tips 2: La Hovedprosjektet utføre en «nullpunkt-måling» • HUSK: Det er alltid prosjektmålet som er oppdraget til prosjektorganisasjonen – altså prosjektleveransen

49. Gruppeoppgave 2: Målstruktur • I utlevert case, gi innspill til viktige deler av målstrukturen og drøft hvordan den kan måles. Vær spesielt opptatt av hvem som har ansvaret for å konkretisere hvilke mål.

50. 6. Prosjektorganisering Roller, myndighet og ansvar