Maste rkurs „Innovationsmanagement“ Friedrichshafen CME.2071, Herbst 2008

1. Masterkurs „Innovationsmanagement“ Friedrichshafen CME.2071, Herbst 2008 Katja Rost Universität Zürich

2. Ablauf des Forschungsprojekt • Vorgabe des Themas: Organisatorische Anreize für Innovationen • Durch die Teilnehmer: • Hausaufgabe 1: Definition der Anreize und von Hypothesen • Hausaufgabe 2: Definition der Messinstrumente/ Methode • Hausaufgabe 3: Datenerhebung • Hausaufgabe 4: Definition der konkreten Forschungsfrage • Hausaufgabe 5: Erstellung einer 10-20-min Präsentation • Hausaufgabe 6: Schreiben einer ca. 10-seitigen Hausarbeit

3. Literatur zum Forschungsprojekt • Osterloh, M & Weibel, A. (2008), The Governance of explortative knowledge production, Working Paper, University of Zurich. Attach:L1.pdf • Frey, B. S. & Neckermann, S. (forthcoming), Awards - A View from Psychological Economics, Journal of Psychology.Attach:L2.pdf • Osterloh, M; Frey, B.S (2000), Motivation, knowledge transfer, and organizational forms, Organization Science, 11(5), 538-550. • Weibel, A., Rost, K., Osterloh, M. (2008), Pay for Performance – Benefits and (Hidden) Costs, Working Paper, University of Zurich. Attach:L4.pdf • Rost, K., Osterloh, M. (forthcoming), Managementfashion Pay-for-Performance for CEOs, forthcoming Schmalenbachs Business Review (sbr). Attach:L5.pdf • Innovationen - “Von Google lernen heißt siegen lernen”, http://sidelnikow.de/blog/?p=137 • Frey, B.S, Osterloh, M. (1997), Sanktionen oder Seelenmassage? Motivationale Grundlagen der Unternehmensführung, in: in: Die. Betriebswirtschaft, Jg. 57, 307-321. Attach:L6.pdf • Frey, B.S (2006), Evaluitis – Eine Neue Krankheit, Working Paper, University of Zurich. Attach:L7.pdf • Bitte selbstständig weitere Literatur suchen, z.B. über das Web of Science (SSCI) oder Social Science Research Network (SSRN)

4. Einführung in das Thema • Anreize stellen das Bindeglied zwischen Motiven (im Sinne von Bedürfnissen) und Motivation dar. Sie sind verhaltensbeeinflussende Reize, die inner- oder außerhalb einer Person liegen. Wenn sie ihre Entsprechung in den Bedürfnissen eines Menschen finden, können sie die Person zu einem bestimmten Verhalten veranlassen. Dann aktivieren sie die Bedürfnisse und führen zu motiviertem Verhalten. • Man unterscheidet extrinsische Anreize (z.B. monetäre Belohnung), die in einem erwarteten äußeren Nutzen des Handelns liegen, von intrinsischen Anreizen oder Tätigkeitsanreizen (z.B. Spaß), die in erwarteten positiven Erlebnissen während des Handelns bestehen. • Damit Anreize wirksam werden, müssen sie vom Menschen wahrgenommen werden, wobei der Begriff der Wahrnehmung nicht im physiologischen Sinne (Hören des akustischen Lautgebildes), sondern im übertragenen Sinne (Erkennen des Anreizcharakters einer Situation) zu verstehen ist. • Eine Übersicht über verschiedene Definitionen des Anreizbegriffs findet sich bei Schulz (2000: S. 20) bzw. bei Becker (2002, S. 14 f.).

5. Arten von Anreizen

6. Intrinsische Motivation: Extrinsische Motivation: • Antrieb wird durch externe Belohnung (z.B. Geld, Anerkennung, Status) oder Bestrafung erzeugt • Tätigkeit ist Mittel zum (anderen) Zweck • Antrieb wird durch interessante und herausfordernde Arbeitsinhalte erzeugt • Tätigkeit selbst ist der Zweck Motivation • Grund, warum man gewisse Dinge tut • Antrieb zum Handeln • Energie bzw. Stärke und Richtung des Handelns

7. Arten der intrinsischen Motivation • Arbeit ist nicht immer ein negatives Gut

8. Befunde zur intrinsischen Motivation • Individuen sind zu einem hohen Anteil bereit, freiwillig zu Gemeinschaftsgütern beizutragen • Experimente zeigen, dass die meisten Individuen diese Bereitschaft bei anderen systematisch unterschätzen, auch wenn sie selbst eine hohe Bereitschaft aufweisen • Diese Bereitschaft ist allerdings sehr unterschiedlich • Sie wird durch soziale und ökonomische Faktoren verdrängt oder verstärkt

9. Gemeinschaftsspiel • Vier Testpersonen erhalten Geld (z.B. € 40 pro Person). • Das Geld können die Probanden für sich behalten oder ganz oder teilweise an eine Gemeinschaftskasse abgeben. • Der einbezahlte Betrag wird vermehrt (z.B. verdoppelt) an die Probanden gleichmässig ausbezahlt

10. Alle kooperieren

11. Ein Trittbrettfahrer

12. Unkooperative Mehrheit

13. Kulturelle Unterschiede

14. Probleme extrinsischer Motivatoren • Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Belohnung versagt bei anspruchsvollen, komplexen Tätigkeiten: • Mitarbeitende konzentrieren ihre Anstrengungen auf die leichter messbaren Ziele (z.B. Umsatz) und vernachlässigen schwer oder nicht messbare Ziele (wie Qualität der Arbeit, Initiative, Kundenzufriedenheit, Teamgeist, umsichtiges Verhalten, Reputation), welche für den Firmenerfolg aber auch sehr wichtig sind („Multitasking“-Problem) • Variable Leistungsentlohnung kann deshalb äusserst unerwünschte Auswirkungen haben

15. Befunde zum „Multitasking“-Problem (1) • Anfang 1991 änderte die amerikanische Warenhauskette Sears seine Kompensationspolitik für Automechaniker: • Die Mechaniker wurden nun zu einem substantiellen Teil gemäss den Gewinnen aus den Autoreparaturen bezahlt, welche die Kunden in Auftrag gaben. • Diesen Anreizen entsprechend versuchten die Mechaniker – mit einigem Erfolg – die Kunden zu unnötigen Reparaturen zu veranlassen. • Als diese Machenschaften aufflogen, drohten die kalifornischen Behörden, die Autoreparaturwerkstätten von Sears im ganzen Staat zu schliessen. • Die Firma gab deshalb diese Art der Leistungsentlohnung im Jahre 1992 wieder auf und musste Kompensationszahlungen von 46.6 Mio US$ zahlen.

16. Befunde zum „Multitasking“-Problem (2) • Bilanzfälschungsskandalen in USA: • Vergleich von Firmen, in denen Fälschungen vorkamen, mit einem Sample von Firmen, in denen keine Fälschungen vorkamen • Resultat: Topmanager in manipulierenden Firmen haben viel grössere finanzielle Anreize, den Aktienkurs zu manipulieren: • bei einer 1%-Erhöhung des Aktienkurses steigt das Gehalt der Manager um 69% stärker als bei den Managern der Vergleichsfirmen • rührt vor allem daher, dass diese Manager stärker leistungsbezogen entlohnt werden (grösserer Anteil von Aktienoptionen und Aktien an Gesamtkompensation) • Pay-for-performance erhöht den Anreiz zu fälschen

17. Befunde zum „Multitasking“-Problem (3) • Verhalten von Mitarbeitern, die über ihre im Arbeitsvertrag oder in der Stellenbeschreibung festgelegten Pflichten hinausgehen und freiwillige Leistungsbeiträge erbringen: • Einbringen innovativer Vorschläge • freiwilliges Übernehmen von (auch unangenehmen) Aufgaben oder von Überstunden zur Einhaltung von Fristen • auch ausserhalb positiv über das Unternehmen sprechen • Kollegen, welche im Rückstand oder in der Einarbeitungszeit sind, Hilfe anbieten • zu einem guten Arbeitsklima beitragen

18. Befunde zum „Multitasking“-Problem (4) • Hilfsbereitschaft gegenüber Arbeitskollegen • Studie zu 712 australischen Arbeitnehmern in 82 Arbeitsgruppen • Hilfbereitschaft tiefer • wenn Stücklöhne angewendet werden • wenn die Lohnspreizung innerhalb der Arbeitsgruppe grösser ist • je weniger vielfältig die auszuführenden Aufgaben sind • „Non-Profit“-Organisationen • Lohnspreizung in Non-Profit Organisationen ist viel tiefer als in Profit Organisationen • Übervertragliche Verhaltensweisen kommen in Non-Profit Organisationen häufiger vor

19. Probleme extrinsischer Anreize • Steuerung der Verhaltens durch Strafen und Belohnung versagt bei innovativen Tätigkeiten : • „Fuzzy task“-Problem: Wenn Untergebene anhand von klar quantifizierten Vorgaben entlohnt werden, dann machen sie sich weniger Gedanken darüber, ob die angewendeten Kriterien überhaupt sinnvoll sind oder gar nicht zum Unternehmensziel beitragen. • Variable Leistungsentlohnung fördert die Formulierung und Aufrechterhaltung suboptimaler und wenig innovativer Zielsysteme

20. Befunde zum „„Fuzzy task“-Problem • Auswirkungen von Prämien auf das Vorschlagswesen in 100 Schweizer Firmen Prämierung jede Idee Prämierung beste Idee

21. Zusammenfassung: Vor- und Nachteile • Contra extrinsische Motivation • erschwert und verhindert die Erzeugung und Erhaltung von firmenspezifischen Pool-Ressourcen (Reputation, akkumuliertes Wissen, Unternehmenskultur, etc.) • Führt zur Manipulation von Anreizsystemen • Reicht vor allem für komplexe, innovative Aufgaben nicht aus • Contra intrinsische Motivation • kann nicht punktgenau erzeugt, sondern nur ermöglicht werden • kann auf unerwünschte Inhalte gerichtet sein • wenn keine intrinsische Motivation vorhanden ist, erhöht nur extrinsische Belohnung die Leistung

22. Der Verdrängungseffekt • Extrinsische Motivation und intrinsische Motivation sind nicht voneinander unabhängig; man kann sie deshalb nicht einfach addieren. • Ein von aussen kommender (extrinsischer) Eingriff bewirkt, dass eine Tätigkeit, die ihrer selbst wegen (intrinsisch) unternommen wird, unterhöhlt oder eben verdrängt wird, wenn • intrinsische Motivation vorhanden ist (Arbeit wird ursprünglich als befriedigend empfunden und/oder freiwillige Kooperation ist vorhanden) • Oder die Belohnung oder Bestrafung nicht als informierend, sondern als kontrollierend empfunden wird (bei variablen Leistungslöhnen, bei Ergebniskontrollen, bei wiederholt engen Deadlines …)

23. Beispiel zum Verdrängungseffekt Eine alte jüdische Fabel Eine Bande von Halunken kam jeden Tag vor das Haus eines alten Juden und beschimpfte ihn unflätig. Die Situation wurde für ihn immer unerträglicher. Weil der Jude aber weise war, ging er auf eine ganz besondere Weise vor. Als die Halunken wieder vor seinem Haus erschienen, gab er jedem von ihnen für ihre Anstrengungen eine Gulden. Erfreut zogen sie ab. Am nächsten Tag kamen sie wieder, um ihn zu beschimpfen und erwarteten dafür wieder einen Gulden zu erhalten. Der Jude sagte aber, er könne sich nur je einen halben Gulden leisten. Die Halunken waren darüber etwas enttäuscht, nahmen das Geld aber entgegen, beschimpften ihn und zogen ab. Am folgenden Tag kamen sie erneut. Der Alte beteuerte aber, er könne ihnen kein Geld mehr geben, weil er keines mehr hätte. Die Halunken waren empört und äusserten, dass sie sicherlich nicht bereit wären, ihn unentgeltlich zu beschimpfen. So zogen sie ab und der alte Jude wurde in Frieden gelassen.

24. Empirische Befunde Steigerung der Arbeitsleistung durch… Industrie Dienstleistung 44% 41% 41% 39% 30% 30% 15% 14% 9% 6% Geld F &W Wertschätz. Feedback G&F Alle Anreize

25. € € Selbstbestimmung hoch niedrig Ursachen des Verdrängungseffektes

26. Verstärkung der externalen Kontrollen Geringere Arbeits-zufriedenheit Verringerte Effizienz Nachlassen der Leistung Das Kontrollparadoxon

27. Befunde zum Verdrängungseffekt • Abholen vom Kinderhort • Kinderhorte sind immer wieder mit dem Problem konfrontiert, dass die Eltern ihre Kinder zu spät abholen und damit die Angestellten zwingen, über die offizielle Schliesszeit anwesend zu bleiben. • In einem Kinderhort in Israel wurde genau erfasst, wie häufig dies geschah. Als Reaktion wurde den Eltern eine empfindliche Strafe aufgebürdet, falls sie ihre Kinder zu spät abholen. Die Erwartung war, dass diese monetäre Belastung die Eltern bewegen würde, die Schliesszeiten genau zu beachten. • Nach Einführung dieser Massnahme wurde wieder erfasst, wie viele Eltern zu spät kommen. Entgegen den Erwartungen stieg die Zahl der Eltern, die ihre Kinder zu spät abholten erheblich.

28. Befunde zum Verdrängungseffekt • Altpapiersammeln bei Kindern Prozentuale Erfolgsprämie am Sammelergebnis

29. Der Verdrängungseffekt

30. € € Selbstbestimmung hoch niedrig Selbstbestimmungstheorie Charakteristika des organisationalen Kontexts Autonomie Kompetenz Zugehörigkeit

31. Ausgestaltung von Organisationen Strukturgestaltung hat positiven Einfluss auf intrinsische Motivation, wenn diese: • ...Selbstbestimmung und Autonomie fördert, z.B. durch • großen Handlungsspielraum der Mitarbeiter, • Möglichkeiten zur Mitbestimmung der Mitarbeiter. • ...informierend ist und Kompetenzerleben fördert, z.B. durch • optimal anspruchsvolle Aufgaben, • eindeutige Ursache-Wirkungs-Beziehung • positives Feedback des Vorgesetzten • ...als unterstützend empfunden wird, z.B. • Höflichkeit, Ehrlichkeit, Gegenseitiger Respekt, Erklärungen nicht schuldig bleiben (interaktive Fairness) • Konsistenz, Objektivität, Korrektheit, Korrigierbarkeit, Repräsentativität bei Mitarbeiterbeurteilung (prozedurale Fairness)

32. Bestrafung von Trittbrettfahrern Anzahl Kooperationen bei: • Bestrafung von Trittbrettfahrern • Keine Bestrafung von Trittbrettfahrern

33. Leistungslöhne für Innovationen? Variable „Leistungs“-Löhne verdrängen die intrinsische Motivation, • wenn • Tätigkeiten bereits zu einem hohen Ausmass intrinsisch motiviert sind • Tätigkeiten komplex & wissensintensiv sind, • Teamarbeit eine grosse Rolle spielt • weil sie • die Aufmerksamkeit von der Tätigkeit aufs Geld lenken • falsche Signale setzen (gibt es noch andere Ziele, ist das gesetzte Ziel sinnvoll) • Wechselseitige Hilfe von Nachteil ist

34. Eignung extrinsischer Anreize Versteht der Vorgesetzte den Leistungserstellungsprozess? ziemlich kaum √ √ Hoch Niedrig Mess- & Zurechen- barkeit des Outputs Verkauf von Pharmaprod. Fliessbandarbeit F √ InnovationenManagementtätigkeit Softwareproduktion