Rozwój usług około przemysłowych w Polsce

1. Rozwój usług około przemysłowych w Polsce Prezentacja zawiera syntetyczne wyniki projektu badawczego NN11241240 wykonanego w Politechnice Łódzkiej na Wydziale Mechanicznym pod kierunkiem dr hab. inż. O. Kunert prof. PŁ

2. Pojęcie „usługi przemysłowe” w oficjalnych statystykach nie jest jednolicie zdefiniowane. Branże usługowe są określone bez ścisłych powiązań z przemysłem. W czystym rozumieniu usługi około przemysłowe są częścią przemysłowej wartości dodanej, mogą dotyczyć procesu produkcyjnego lub produktu. Usługi rozumiane są jako kooperacja w zakresie wykonywania podzespołów, części, elementów i komponentów lub świadczenia usług produkcyjnych w zakresie obróbki czy uszlachetniania zlecanych przez zamawiających w ramach realizacji logistycznego łańcucha dostaw.

3. Usługodawcy to często wytwórcy realizujący zamówienia innych producentów (jako produkt pośredni). Produkcja pośrednia może być związana z produktem - np. pakowanie, konfekcjonowanie, kompletowanie itp. lub z procesem produkcyjnym - komponenty wchodzące w skład innego wyrobu zamawiane przez jego producenta, o określonych parametrach technicznych i eksploatacyjnych oraz formy, narzędzia specjalistyczne itp. wykonywane z materiałów własnych lub powierzonych, usługi na materiałach powierzonych np. zaciski na przewodach pneumatycznych, końcówki przewodów elektrycznych, wtyczek itp. Według EUROSTAT[1] usługi należy rozumieć jako usługi, które są nabywane od innych firm do prowadzenia własnej działalności i dlatego nie powinny obejmować usług odsprzedawanych. [1] EUROSTAT 2000 str.5

4. Usługi okołoprzemysłowe można różnie klasyfikować, ale z punktu widzenia bliskiego związku z produktem przemysłowym widoczne są dwie grupy: • Pierwsza grupa usług ma za zadanie uruchomienie produktu i umożliwienie korzystania z niego. Są to typowo techniczne usługi związane z dokumentacją, montażem, instalacją, konserwacją, naprawami, szkoleniami. • Druga grupa obejmuje ofertę usług, które podnoszą dla kupującego wartość produktu przemysłowego przez np. finansowanie, ubezpieczenie, pakiety serwisowe itp. W tego rodzaju produktach związanych z usługami, interakcje pomiędzy producentami i odbiorcami są zwykle wyższe niż w pierwszej grupie produktów związanych z usługami.

5. Przedsiębiorstwa w globalnej gospodarce to firmy „organizujące” a nie „zatrudniające. Wiąże się z tym tendencja do kształtowania nowych form organizacyjnych stosując zarządzanie procesowe, gdzie właścicielem procesu certyfikowanego może być przedsiębiorstwo produkcyjne, a sam proces może być częściowo realizowany w innej organizacji. Wyodrębnianie usług z procesu produkcji, wydzielanie określonej działalności z przedsiębiorstwa na zewnątrz uzasadnione z punktu widzenia przyjętej strategii przedsiębiorstwa i służące jej realizacji nosi nazwę outsourcingu. Outsourcing może dotyczyć zarówno pojedynczych funkcji przedsiębiorstwa, procesów (funkcji powiązanych), jak i całych obszarów funkcjonalnych.

6. Biorąc pod uwagę dwie możliwe formy wydzielenia, Outsourcing dzieli się na dwa rodzaje: kontraktowy i kapitałowy. Wyodrębnienie kontraktowe oznacza wyodrębnienie funkcji z przedsiębiorstwa, które likwiduje majątek i redukuje zatrudnienie. Polega ono na połączeniu się kontraktem – umową z zewnętrznym dostawcą. Wyodrębnienie kapitałowe oznacza wyodrębnienie z przedsiębiorstwa funkcji (wraz z majątkiem i pracownikami) i stworzeniu z niej „spółki córki” lub przejęciu kapitałowym (na zasadzie np. pakietu większościowego) innej, nie związanej dotychczas w żaden sposób firmy.

7. Wyodrębnienie kontraktowe Forma tam ma pewne zalety, do których należy: pełna swoboda doboru wykonawcy, ograniczenie zaangażowania, ryzyka i odpowiedzialności za realizację funkcji, uproszczenie struktury firmy i zarządzania, efekt specjalizacji itp. Ale ma również pewne wady, a mianowicie: redukcja zatrudnienia, ograniczenia możliwości pełnej kontroli nad powierzoną funkcją, ograniczone możliwości planowania długookresowego, itp. Wyodrębnienie kapitałowe Zaletami takiego rozwiązania są: zachowanie lub niewielka redukcja zatrudnienia (w przypadku „spółki córki”), większe możliwości kontroli, większa swoboda planowania strategicznego, kształtowania cen, działalności wyodrębnionej funkcji – „spółki córki” (możliwość współpracy z innymi podmiotami na rynku przy zachowaniu priorytetu dla przedsiębiorstwa macierzystego). Wady tego rozwiązania to: ograniczona swoboda wyboru wykonawcy, brak radykalnej zmiany strategii oraz stosunkowo wysokie koszty.

8. Outsourcing usług służy określonym celom: • redukcja i kontrola kosztów operacyjnych, • zwiększanie koncentracji firmy na podstawowej działalności, • uzyskanie dostępu do najlepszych mocy produkcyjnych, • wykorzystanie uwolnionych zasobów do innych celów, • dostęp do zasobów, którymi przedsiębiorstwo nie dysponuje, • wyodrębnienie funkcji trudnych w wykonywaniu lub/i zarządzaniu, • pozyskanie kapitału, • podział ryzyka, • dopływ gotówki.

9. W praktyce gospodarczej często pojawia się wątpliwość czy usługi związane z produkcją i sprzedażą dóbr fizycznych, mają być wytworzone lub nabyte z zewnątrz. Jeśli firma decyduje się na zakup usługi, to często wcześniej wyodrębnia usługi z procesu produkcji. Jeśli wybór usługodawcy pada z drugiej strony, firmy mają możliwość korzystania z tych usług, nie tylko wewnętrznie, ale także oferują usługi na zewnątrz, w takim przypadku udział usług w przedsiębiorstwach przemysłowych może wzrastać w sposób zintegrowany z procesem produkcji.

10. Porównanie argumentów dot. wyboru usługodawcy Źródło: opracowanie własne

11. Badania przeprowadzone przez Holenderskie Biuro Analiz Ekonomicznych[1] wykazały, że wydajnie funkcjonujący rynek usług może dokonać zarówno wzrostu handlu o 15-30% jak i bezpośrednich inwestycji zagranicznych o 20-35%. Wykonana analiza czynników warunkujących ekspansję usług związanych z przemysłem w nowoczesnych społeczeństwach industrialnych wykazuje jak ogromne znaczenie dla rozwoju sektora usług ma konkurencyjność przemysłu wytwórczego. Pomiędzy sektorami przemysłu i usług występują silne powiązania technologiczne. Przemysł dostarcza sektorowi usług produktów pośrednich t.j nowych technologii i wiedzy. [1] Internal Market Scoreboard July 2005 n 14

12. Usługi skupiające się wokół przemysłu w Polsce należy rozpatrywać w kontekście transformacji polskiej gospodarki. Zmiana ustroju w Polsce otworzyła nowe szanse dla rozwoju przedsiębiorstw, które osiągały sukcesy rynkowe w dawnym systemie. Zrównanie warunków dla funkcjonowania przedsiębiorstw; tych z rodowodem państwowym i powstałych z kapitałem prywatnym, stanowi punkt zwrotny na drodze budowy nowych kompetencji polskich przedsiębiorstw, odpowiednich dla gospodarki rynkowej.

13. W okresie polskiej transformacji, w zależności od rodzaju właściciela, budowanie i rozwój kooperacji przedsiębiorstw, odbywał się zgoła inaczej. Widoczne różnice dotyczyły spółek zależnych od Skarbu Państwa, spółek zależnych od kapitału obcego oraz spółek zależnych od prywatnego kapitału polskiego. Można zatem wyodrębnić trzy zasadnicze modele tworzenia usług kooperacyjnych. .

14. Pierwszy model tworzenia usług okołoprzemysłowych dotyczy spółek Skarbu Państwa, gdzie zmiana formuły własności przedsiębiorstwa państwowego następuje na mocy ustawy, co w praktyce oznacza konieczność spełnienia jedynie kryteriów własnościowych (udokumentowanie praw własności oraz wycena majątku) - spółka staje się spółką prawa handlowego. Wewnętrzny rynek usług około przemysłowych w grupach kapitałowych JSSP wykazywała niskie wskaźniki rentowności w działalności operacyjnej. Przedsiębiorstwa przemysłowe traktowały „lenniczo” spółki usługowe i jak się wydaje spełniały one rolę służebną w stosunku do firmy macierzystej

15. Grupy kapitałowe powstałe z podziału majątku Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa słabo rozwijają sektor usług około przemysłowych w sensie rynkowym. Trwają w związkach kooperacyjnych z dawnych lat traktując je często, jako „obowiązek wynikający z pokrewieństwa”. Nadzór korporacyjny Jednoosobowych Spółek Skarbu Państwa wciąż zbyt liberalnie traktuje wewnętrzny rozwój innowacyjny przedsiębiorstw.

16. Drugi model rozwoju usług kooperacyjnych dotyczy przedsiębiorstw zależnych od kapitału zagranicznego, powstałych z wykupienia w Polsce podmiotów gospodarczych w różnych sektorach gospodarki. Na rynku kooperacji wykupionych przedsiębiorstw odbywa się proces porządkowania w obrębie kapitału obcego sfery produktowej przedsiębiorstw, poprzez tzw. „wewnętrzną restrukturyzację”, która sprowadza się głównie do: • Zmian w naczelnym kierownictwie • Dokonanie odpowiednich korekt między aktywami i pasywami w celu poprawy bieżącej zdolności płatniczej /upłynnienie „cichych rezerw”/ • Zamknięcia nierentownych zakładów i redukcji zatrudnienia, • Wewnętrznej konsolidacji grupy i wykorzystania efektów synergicznych, • wzrostu poziomu importu

17. Przedsiębiorstwa należące do grup kapitałowych z kapitałem zagranicznym pełnią wyznaczoną im rolę wykonawców zadań wynikających ze strategii wielkich korporacji. W większości firm z grup kapitałowych nowopowstałych zasady współpracy w usługach miały charakter rynkowy. Preferowano jednak przedsiębiorstwa własnego kapitału. Wspólne działania dotyczyły asortymentu oferowanych produktów, polityki jakościowej, wspólnych kanałów dystrybucji i negocjacji z partnerami handlowymi zwłaszcza sieciowymi.Wysokie zyski czerpały z wydajności w usługach związanych z przedsiębiorstwami przemysłowymi.

18. Trzeci model tworzenia rynku usług kooperacyjnych dotyczy spółek zależnych od polskiego kapitału prywatnego. Badane firmy były na ogół firmami średniej wielkości. Ich właściciele w większości przypadków budowali przedsiębiorstwa od podstaw i przechodzili drogę ewolucji podmiotowej. Dopiero gdy przestawali sami panować nad nagromadzonym majątkiem decydowali się zmienić jego formułę prawną. Od menedżerów oczekują zysku i rozwoju firmy drogą wzrostu obrotów w handlu zagranicznym. W polskich spółkach prywatnych przeważnie właściciele sami sprawują nadzór.

19. We wszystkich badanych przypadkach na rynku usług okołoprzemysłowych spółki prywatne polskiego kapitału wykorzystywały możliwości zwiększania różnicy kosztów i przychodów na korzyść właścicieli. Wysokie zyski czerpały z wydajności w usługach świadczonych przez podmioty zewnętrzne niepowiązane kapitałowo z przedsiębiorstwami przemysłowymi.

20. METODA BADANIA I ROZWOJU USŁUG OKOŁOPRZEMYSŁOWYCH MeRKI-U

21. Przekształcenia w przemyśle europejskim mają na celu utrzymanie konkurencyjności między innymi poprzez utrzymanie istniejącej struktury produkcyjnej i jednoczesne kształtowanie jej w kierunku społeczeństwa opartego na wiedzy. Biorąc pod uwagę cel w postaci utworzenia dynamicznego i jednolitego Europejskiego Obszaru Gospodarczego, opartego na wspólnych regułach i równych warunkach konkurencji, państwa członkowskie UE zawarły w styczniu 1993 roku umowę o wspieraniu harmonijnego rozwoju i ograniczaniu nierówności gospodarczych i społecznych. W ramach przepisów tej umowy nie ma żadnych ograniczeń swobody przedsiębiorczości dla prowadzących działalność na terytorium każdego z państw członkowskich.

22. Metoda MeRKI-U jest kolejnym modułem metody badania rozwoju kompetencji innowacyjnych MeRKI[1]dostosowanym do specyfiki usług okołoprzemysłowych. Czynniki budowy kompetencji innowacyjnych w przedsiębiorstwach usługowych, zawarte w endogenicznej przestrzeni wartości niematerialnych, są ze sobą wzajemnie powiązane jako elementy trzech zbiorów: • Zbioru KH – know-how, czyli wiedzy techniczno-handlowej, która nie ma charakteru wynalazczego, lecz dotyczy specjalnych właściwości asortymentowego obrotu towarowego oraz doświadczeń i osiągnięć w warunkach konkurencyjnych, • Zbioru ZIT – zasobów intelektualnych i twórczych kadry przedsiębiorstwa, • Zbioru PAR – potencjału aktywności i rozwoju przedsiębiorstwa [1] Kunert O „Budowa kompetencji innowacyjnych wyzwaniem rozwojowym polskich przedsiębiorstw” wyd. Monografie PŁ Łódź 2008

23. maximum Zbiory elementów powiązanych w procesie budowy kompetencji. Źródło: opracowanie własne

24. Wzajemne relacje czynników tworzących kompetencje innowacyjne przedsiębiorstw powodują, że endogeniczna przestrzeń może mieć różną siłę umocowania w konkurencyjnym otoczeniu. Z tego punktu widzenia przyjmuje się, że pełny iloczyn wszystkich trzech wartości powoduje, że przestrzeń staje się najbardziej odporna na płynące z otoczenia zakłócenia i tym samym może najszybciej wzrastać.

25. Metodyka MeRKI zakłada czterostopniową skalę oceny stopnia powiązania elementów w zbiorach, a mianowicie: 1º - czynniki niepowiązane, 2 º - czynniki słabo powiązane, 3 º - czynniki powiązane, 4 º - czynniki silnie powiązane. Powiązanie oznacza wzajemne oddziaływanie w kierunku innowacyjnym. Kierunek wzrostu kompetencji innowacyjnych w zależności od siły powiązań między czynnikami. Źródło: opracowanie własne

26. Do czynników podstawowych w badaniu przedsiębiorstw świadczących usługi na rzecz przemysłu zaliczono: • w zbiorze ZIT (zasobów intelektualnych i twórczych kadry): umiejętność wdrażania innowacji, działania proeksportowe oraz unowocześnianie oferty, • w zbiorze KH (kompetencji handlowych);, certyfikaty jakości, konkurencyjność w sprzedaży oraz atrakcyjność oferty handlowej, • w zbiorze PAR (potencjału aktywności i rozwoju): częstotliwość instalowania na rynek innowacji (unowocześnionych produktów/usług), przygotowania do handlu na rynku UE oraz zaplecze B + R.

27. Kluczowe stymulatory wydajności i wzrost zatrudnienia w sektorze bliskich przemysłowi usług: • Wszelkie działania innowacyjne przemysłu, • Oferta odpowiednich usług dodana do samego produktu. Kombinacja ta często zespala produkt materialny i usługę w nowy produkt-hybrydę lub „pakiet kompleksowy”. • Różnorodność usług powiązana z wytwarzaniem produktu. Produkcja w gospodarce, jako całości, zostaje pobudzona bezpośrednio lub pośrednio przez związki z produktami pośrednimi, przez co wzrasta ostateczny popyt na produkty przemysłowe. • Bliskość przestrzenna sprzyja powstawaniu rozpowszechnień. • Sektor usług związanych z przemysłem wpływa na zmiany strukturalne zatrudnienia Na przykład, znaczenie „ inżynierów„ zmalało w latach 1980-tych i 90-tych, podczas gdy wzrosła waga gałęzi „ przetwarzanie danych i baza danych”. • Wzmocnienie związków produktów pośrednich z usługami i przemysłem • Wysokie zyski z wydajności w usługach związanych z przedsiębiorstwami

28. Kluczowe stymulatory rozwoju usług około przemysłowych można podzielić na dwa rodzaje; egzogeniczne (oddziaływujące od zewnątrz) oraz endogeniczne (pochodzące z wnętrza przedsiębiorstwa). Do pierwszej grupy można zaliczyć: • Dostawcy technologii to niektóre branże przemysłu, które w danym momencie mają największą dynamikę rozwoju. • Czynniki faworyzujące sektor wytwórczy wpływają pozytywnie na rozwój usług związanych z przedsiębiorstwami tego sektora - wzrost w usługach przemysłowych spowodowany jest wzrostem zapotrzebowania ze strony przedsiębiorstw, • Produkcja w gospodarce, jako całości, jest pobudzona przez związki produktów pośrednich, • Usługi związane z przedsiębiorstwami produkcyjnymi przyczyniają się do eksportu, ( produkcja stymulowana eksportem) - odpowiedni udział usług w gałęziach przemysłu, które są szczególnie nastawione na eksport; • Na zyski w przemyśle maja wpływ zyski z wydajności w usługach - znaczenie usług przemysłowych, jako pośrednia wydajność w przemyśle; • Rozpowszechnienie technologii- z produkcji na usługi- poprzez produkty pośrednie, • Działania innowacyjne w sektorze krajowej produkcji mają pozytywny wpływ na rozwój usług • Utrzymanie klientów usług związanych z produktem, kiedy produkt bez usług byłby bezużyteczny, • Przeniesienie przemysłu za granicę łączy się często z przeniesieniem usług związanych z produktem, włącznie z działem Badań i Rozwoju ( uczestnictwo w międzynarodowej wymianie myśli), • Rozwój usług przed sprzedażnych i po sprzedażnych produktów.

29. PAR ZIT KH Stymulatory wewnętrzne w obszarze czynników ze źródeł endogenicznych źródło: opracowanie własne

30. W coraz powszechniejszym procesowym modelu zarządzania firmą kluczowym czynnikiem warunkującym powodzenie przedsięwzięcia są ludzie – zarządzający etapami procesu. Ich zaangażowanie i doświadczenie, a przede wszystkim kompetencje, rozumiane jako szeroki wachlarz posiadanej wiedzy i umiejętności decydują o skuteczności funkcjonowania procesowego modelu organizacji.

31. Konkurencyjność przedsiębiorstwa tworzą zasoby i umiejętności ich wykorzystania. Można więc powiedzieć, że w momencie, gdy zasoby materialne takie jak maszyny, narzędzia, warunki pracy i materiały niezbędne do produkcji są porównywalnej klasy i ilości, to o poziomie konkurencyjności zdecydują pozostałe czynniki: personel i wartości reprezentowane przez zarządzających. Mówiąc precyzyjniej o pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa zadecyduje kadra kierownicza i jej skłonność do odważnego wdrażania innowacji oraz pracownicy, którzy mają zrealizować bieżące zadania i przyszłe wizje szefów firmy. Ludzie bowiem stanowią ową wartość dodaną organizacji realizując i wdrażając trudne rozwiązania, podejmując i wykonując wyzwania na początku uznawane często jako nierealne.

32. Kompetencje nieudokumentowane i udokumentowane, opisujące dane stanowisko powinny być sklasyfikowane według kryterium ważności. Taki podział wydaje się celowy w przypadku oceny kompetencji menedżerskich, a mianowicie: • Kluczowe (znaczące, oczekiwane) • Uzupełniające (znaczące, wymagane w niepełnym zakresie) • Pomocnicze (dodatkowe, przydatne, niewymagane)

33. Profil kompetencyjny stanowiska Kompetencje udokumentowane Kompetencje nieudokumentowane Kwalifikacje zasadnicze (wykształcenie) Nieudokumentowane kompetencje kluczowe Niezbędne kwalifikacje uzupełniające wymagane na stanowisku poświadczone odpowiednim dokumentem (np. uprawnienia budowlane, certyfikowana znajomość j. obcych, certyfikowane uprawnienia)) Nieudokumentowane kompetencje uzupełniające Nieudokumentowane kompetencje pomocnicze Uzupełniające udokumentowane kompetencje przydatne na stanowisku nabyte w procesie podnoszenia kwalifikacji oraz inne umiejętności dodatkowe (np. uprawnienia obsługi sprzętu – nie wymagane, ale przydatne; ukończone kursy specjalistyczne itp.) Cechy pożądane i niepożądane na stanowisku .Profil kompetencyjny stanowiska – kategorie Źródło: opracowanie własne

34. Proponowana struktura bazy kompetencji – podział na grupy Przykładowe grupy bazy kompetencji Źródło: opracowanie własne

35. Metoda budowania systemu oceny kompetencji Krok 1– Wyznaczenie profilu kompetencyjnego stanowisk pracy Krok 2– Wybór metody realizacji procesu oceny pracowników • pełna ocena wg wszystkich kompetencji • ocena wg wybranych profili kompetencyjnych Krok 3– Wybór metody oceny pracownika • ocena przełożonego (wyłącznie) • ocena pracownika (samoocena) • ocena przełożonego i samoocena oraz realizacja protokołu rozbieżności Krok 4– Ocena kompetencji pracownika wg wybranej metody (wg przełożonego i/lub samooceny) Krok 5– Porównanie uzyskanych ocen pracownika z profilem kompetencyjnym stanowiska oraz emisja karty oceny zgodności kompetencyjnej wraz z opisem.

36. Wsparcie informatyczne procesu badania i oceny kompetencji wymaganych na stanowisku i oczekiwanych od personelu Ekran startowy aplikacji – steruje przebiegiem procesu i umożliwia wybór wymaganych funkcjonalności źródło: opracowanie własne

37. Kompetencje - definicje i skala Wybór tej opcji umożliwia zdefiniowanie bazy kompetencji wraz z określeniem skali i zdefiniowaniem opisowym ocen źródło: opracowanie własne

38. Kompetencyjny opis stanowiska - lista kompetencji Funkcja umożliwia zdefiniowanie listy kompetencji oczekiwanych na danym stanowisku źródło: opracowanie własne

39. Kompetencje - ocena przełożonego W tym miejscu wprowadzamy ocenę kompetencji pracownika źródło: opracowanie własne

40. Kompetencje - ocena przełożonego Porównując kompetencje pracownika z profilem kompetencyjnym stanowiskaustalamy niezgodności - aplikacja wskaże kompetencję, w których ocena osoby Jest niezgodna z oczekiwaniami stanowiska źródło: opracowanie własne

41. PROGNOZY WZROSTU POWIĄZAŃ MIĘDZYBRANŻOWYCH Zastosowanie metody scenariuszowejw przewidywaniu rozwoju wzajemnych relacji branżowych

42. Zarządzanie ukierunkowane na przyszłość musi sięgnąć do narzędzi wspierających przewidywanie zdarzeń. Nauka oferuje ich sporo, o różnym poziomie trudności i ocenianej perspektywie. Metody dostarczają analitykom materiał pozwalający tworzyć wizje rozwoju sytuacji w bliższej i dalszej przyszłości i na tym tle osadzać możliwe działania przedsiębiorstw, branż czy gospodarki.

43. Idea scenariuszy to tworzenie obrazów przyszłości w taki sposób, by najlepiej oddawały rozwój sytuacji z uwzględnieniem ich wpływu na daną organizację. Metoda scenariuszowa opiera się na założeniu, że przyszłości nie da się przewidzieć z całą pewnością. Można jednak skonstruować scenariusze rozwoju obecnej sytuacji z uwzględnieniem czynników nań wpływających.

44. Siła metody scenariuszowej polega też na tym, że badacz może skoncentrować się na pojedynczym procesie czy zdarzeniu i dość wnikliwie oszacować jego intensywność i prawdopodobieństwo wystąpienia, badając jedynie bezpośrednio związany kontekst. Nie gubi się w wielowątkowych ocenach, gdy analizie poddany jest liczny zespół procesów i wydarzeń tworzących tło i platformę na której funkcjonuje badana organizacja.

45. Koncepcja wykorzystania technik scenariuszowych w metodzie MERKI-Uwraz z projektem informatycznego wsparcia przy zastosowaniu arkusza kalkulacyjnego Zaprojektowany arkusz zawiera opis czynników stymulujących i hamujących oraz zdefiniowane opisowo tendencje zmian czynnika. Dla poszczególnych branż, zgodnie z metodą, pokazano ocenę wpływu czynnika w skali od „silnie negatywnego” do „silnie pozytywnego” źródło: opracowanie własne

46. Arkusz ocen stanowi podstawę do wygenerowania arkusza scenariusza. Należy wybrać branżę i odpowiedni przycisk generowanie scenariusza. W zależności od wybranego parametru otrzymamy: scenariusz najbardziej prawdopodobny, optymistyczny, pesymistyczny oraz niespodziankowy. źródło: opracowanie własneC

47. Jeśli dysponujemy scenariuszami dla różnych branż i wiedzą o branżach powiązanych to w konstrukcji arkuszy przewidziano możliwość uzyskania połączonego scenariusza uwzględniającego dane z dwu branż. W ten sposób dysponować będziemy materiałem porównawczym pozwalającym analizować scenariusze zdarzeń równolegle w obu analizowanych branżach powiązanych. źródło: opracowanie własne

48. Szczegółowe wykresy obrazujące oceny trendów, zarówno dla pojedynczego scenariusza branży jaki i dla scenariuszy branż powiązanych Ułatwiają analizę sytuacji i ocenę jakości scenariusza. źródło: opracowanie własne

49. Zaprezentowane tu narzędzie może mieć szersze zastosowanie. Po pierwsze, może być wykorzystane dla skutecznego wsparcia stosowania metody scenariuszowej w praktyce przedsiębiorstw. Miejsce stymulatorów zająć mogą zjawiska i czynniki mające wpływ na przyszłe funkcjonowanie organizacji, a opisowy opis tendencji zmian powinien ułatwić i pomóc w tworzeniu lepszego, bardziej realnego opisu prognozowanej przyszłości.

50. Po drugie, możliwe jest szersze wykorzystanie wsparcia budowy scenariuszy współzależnych, bez względu czy dotyczyć to będzie branż, organizacji czy wręcz grupy przedsiębiorstw. Dotychczas nie spotkaliśmy się z szerszym stosowaniem prognoz współzależnych. Dla analityka zbudowanie indywidualnych prognoz dla dwóch obserwowanych obiektów jest łatwiejsze niż równoległe ocenianie ich wzajemnych zależności. W tym przypadku analityk najpierw koncentruje się na prognozowaniu rozwoju obiektów w tym samym horyzoncie czasowym niezależnie, zaś aplikacja sama dostarcza mu danych powiązanych, przez co analiza i ocena prognozowanego rozwoju sytuacji powinna być zdecydowanie łatwiejsza.