Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008

1. Sådan realiserer du drømmenHvordan defineres og fremskaffes den rette bestyrelseskompetence Poul Foss Michelsenwww.foss-michelsen.dkwww.asnet.dk Den stærke bestyrelse - hvordan kommer du med? 25.11.2008

2. Hvilken bestyrelsesbaggrund har jeg?Aktuelle bestyrelser og advisory boards • Bestyrelsesformand: • Hassing Gruppen A/SVærktøj, maskiner og teknik • samt erhvervsbeklædning til • jern- og metalindustrien • Carl Hassing A/S • AMJ Værktøj A/S • Jyllands Tekniske A/S • Jensen’s Erhvervsbeklædning A/S • i-Seven A/SUdvikling og implementering af • collaborative eBusiness løsninger Bestyrelsesmedlem: ComputerCamp asIT-løsninger til professionelle foreninger og organisationer Euro Sko Danmark AmbA Største frivillige skohandler- kæde i Danmark Flensby & Partners A/S Executive Search / Strategy Consulting Optica A/S Udviklings- og rådgivnings- virksomhed inden for risk management og forsikringsoptimering TandlægeNet.dk ApS Udvikling, leverings og implementering afforretningsunderbyggende helhedsløsninger for virksomheder i sundhedssektoren Advisory Boards: 3shape A/SKomplette IT-baserede 3Dløsninger Halibut.dk (formand)Værktøjer til organisering, strukturering og søgning afelektronisk information OnlineCity ApS Services og applikationer inden for Web Technologiesog Mobile Technologies

3. 2001-2006 2005-2008 2000-2005 2000-2006 1996-2002 2003-2005 2001-2004 2000-2002 2000-2006 1984-1990 BakConsult T. Bak-Jensen A/S Foss Michelsen A/S 2001-2004 1977-1979 2001-2005 Hvilken bestyrelsesbaggrund har jeg?Tidligere bestyrelser og advisory boards Bestyrelsesformand Bestyrelsesmedlem Advisory Boards

4. 2002 – ASNET – et bestyrelsesnetværk, hvis formål er at formidle bestyrelsesmedlemmer til virksomheder 2002 ->: Partner 2005 ->: Ansvarlig for optagelse af nye partnere 2007 ->: Bestyrelsesmedlem 2001 – CONNECT DenmarkMedlem af CONNECT Denmarks bestyrelsesnetværk.Indgår i en række springboards for iværksætter-virksomheder 2001 – Copenhagen Business SchoolGlobal eManagement Executive MBA og The CBS Executive MBACensor ved de internationale MBA-eksamener 1996 – 1999 Henley Management College Tutor ved MBA-uddannelsen 1972 – Universiteterne og handelshøjskolerne i Danmark Censor i erhvervsøkonomi og regnskabsvæsen primært forretningsstrategi, organisation, ledelse, økonomistyring og IT Erhvervsrelaterede tillidshverv

5. Kontrollant Sparringspartner Bestyrelsen opfattes primært som et kontrolorgan Bestyrelsen er med til at drive arbejdet med selskabets strategi Nogle bestyrelsesmedlemmer opfatter posten som en prestigepost, der ikke kræver den store arbejdsindsats Alle bestyrelsesmedlemmer brugermere tid og energi på arbejdet Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem personlige netværk og på baggrund af generelle kompetencer Bestyrelsesmedlemmer rekrutteres gennem professionelle procedurer og på baggrund af en analyse af bestyrelsens kompetencebehov Bestyrelsen aflønnes ikke efter sine resultater og evalueres ikke Bestyrelsen er delvis præstations-aflønnet og evalueres jævnligt Bestyrelsen reagerer primært på direktionens initiativer Bestyrelsen indgår i et aktivt samspil med direktionen om selskabets udvikling Vær bevidst om bestyrelsens rolleFra kontrol til strategisk sparringspartner for direktionen

6. Prioritering af bestyrelsens opgaverVirkeligheden i 2005 ifølge DI Kilde: DI's ledelsesundersøgelse 2005

7. Bestyrelsens rolleEgne synspunkter på indsatsområder • Forretningsstrategi • Innovation • Opkøb og salg • Opfølgning på strategisk handlingsplan • Risikostyring • Pipeline (salgs- og ordre-barometer) • Rentabilitet, likviditet og økonomisk udvikling • Personale og kompetencer • Organisation og struktur • Virksomhedens omdømme/image • God selskabsledelse (direktion og bestyrelse) Har du kompetence til at varetage en eller flere af disse opgaver?

8. Bestyrelsens sammensætningNørby komitéens anbefalinger • Det er væsentligt, at bestyrelsen er sammensat på en sådan måde, • at den på en effektiv og fremadrettet måde er i stand til at varetage sine ledelsesmæssige, herunder de strategiske opgaver i selskabet, • og samtidig være en konstruktiv og kvalificeret sparringspartner for direktionen. • Det er ligeledes væsentligt, at bestyrelsen altid handler uafhængigt af særinteresser. • Bestyrelsen må løbende sikre sig, at dens sammensætning og arbejdsform afspejler de krav, selskabets aktuelle situation og forhold stiller.

9. Bestyrelsens kompetencerOverordnede krav Bestyrelsen skal • være et velfungerende team af medlemmer med komplementære kompetencer • samarbejde konstruktivt med direktionen (ledelsessamspil) • udvikle sig i takt med virksomhedens og opgavernes udvikling (udvikling af bestyrelsen)

10. Hvordan får du bestyrelsesposter? • Vær bevidst om bestyrelsens opgaver og ansvar • Rollefordeling mellem bestyrelse og daglig ledelse • Specielle forhold i ejerledede virksomheder • Vær bevidst om dine bestyrelseskompetencer • Professionelle kompetencer • Strategiske kompetencer • Funktionsområde-kompetencer (salg, produktion etc.) • Kompetencer indenfor oplevelsesøkonomi • Branche-kompetencer • Geografiske/internationale kompetencer • Personlige kompetencer • Integritet • Politisk manøvrering • Team arbejde • Udvid dit netværk • Bestyrelsesmedlemmer - især formænd • Virksomhedsejere • Revisorer • Bestyrelsesnetværk Kompetencer og netværk er afgørende

11. BestyrelsesnetværkMange muligheder – her de væsentligste • www.asnet.dk • Stærke optagelseskriterier for at sikre høj kvalitet • www.bestyrelsesgruppen.dk • Medlemmer har bestyrelsesaktiviteter som hovedopgave • www.bestyrelsesposten.dk • Åben for alle • www.betterboards.dk • Har fokus på yngre talenter • www.business-institute.dk • Kandidater som har gennemført Top Governance i bestyrelse og direktion eller MBA fra Business Institute • www.exenet.dk • Fokus på kvinder i bestyrelser - samarbejder med bestyrelsesbasen KarriereKvinder.dk

12. ASNETs kvalitetssikring af partnere (1)Optagelseskriterier Professionel kompetence: • Bestyrelseserfaring • Ledelsesmæssig erfaring • Ledelses- og kompetencemæssig bredde • Erfaring i strategiudvikling og -implementering • Forhandlingsmæssig erfaring • International erfaring • Finansiel erfaring  • Viden om risikostyring Personlig kompetence: • Personlige egenskaber, bl.a. personlighedsfaktorer og sociale faktorer • Etiske holdninger • Holdninger til hvad godt bestyrelsesarbejde er • Tilstrækkelig tid til bestyrelsesengagement og ASNET-engagement • Økonomisk velfunderet/uafhængighed • Relevant erhvervs- og ledelsesorienteret netværk

13. ASNETs kvalitetssikring af partnere (2) ASNETs etiske regler og retningslinjer for godt bestyrelsesarbejde • ASNET anvender OECD Principles of Corporate Governance • ASNETs kvalitetskrav sikrer at: • kandidatens forudsætninger er i orden • fagligt/ledelsesmæssigt/bestyrelse • kandidatur og indtrædelse sker på oplyst basis • virksomheds situation / hensigter / udfordring • ASNET partnere er indstillet på fravalg • virksomhedens tarv varetages loyalt / etisk • opgaverne løses og ansvaret tages • arbejdet baseres på viden og indsigt • vederlag ikke opfordrer til ”kort, privat horisont” • indsats og værdi vurderes og fastholdes. • ASNETs krav til etik og kvalitet er bindende for alle partnere

14. Særkende for ASNETog ASNET’s bestyrelseskandidater • Høj grad af kvalitetssikring • Stærke optagelseskriterier for ledelses- og strategi-kompetencer samt personlige egenskaber • Siden 2005 optaget 70 partnere • Afslået 126 kandidater pga. utilstrækkelige kompetencer • Bistår virksomheder med at • Afdække behov for professionel bestyrelse • Sammensætte kompetenceprofiler for bestyrelsesmedlemmer • Søgning af bestyrelseskandidater blandt ASNET-partnere • Har en informativ hjemmeside med bl.a. • Søgefaciliteter til sammensætning af bestyrelse • Værktøjskasse for bestyrelsesarbejde www.asnet.dk

15. Den stærke og succesfulde bestyrelseer bedst når …. • Direktionen leder virksomheden – ikke bestyrelsen • Der er gensidig forståelse, respekt og enighed om rollefordelingen • Der er enighed om mission, kulturværdier, vision, strategiske mål og den strategiske handlingsplan • Der arbejdes med præstationsmål for nøglepersoner, der afspejler og understøtter realiseringen af strategiske mål (målstyret aflønning) • Den daglige ledelse er repræsenteret af flere medlemmer på bestyrelsesmøderne (gerne delvist efter dagsorden-emner) • Bestyrelsen er kritisk, positiv og konstruktiv • Alle er velforberedte med konstruktive, konkrete oplæg i passende tid • Der er tilstrækkelig og let tilgængelig rapportering fra direktionen • Alle er åbne og ærlige med gensidig respekt • Bestyrelse og direktion er et teamwork og er engageret • Virksomheden ikke er i krise • Bestyrelsesmedlemmer erkender deres begrænsninger i forhold til virksomhedens kompetencebehov