Krisenbewältigung durch vorinsolvenzliche Restrukturierung und Sanierung

1. Krisenbewältigung durch vorinsolvenzliche Restrukturierung und Sanierung

2. Häufiger Verlauf von Sanierungsbemühungen Strategische Krise Erfolgskrise Liquiditäts- krise • ESUG • Insolvenzantrag • Verwertung der Sicherheiten • Realisierung des max. wirtschaftlichen Schadens • Arbeitsplatzvernichtung

3. Grundsätzliche Herangehensweise • Schnellanalyse vor Ort zur Bestimmung des „Krisengrades“ • GuV(BWAs); Bilanzen,Liquiditätsentwicklung,Opos,(Planungen) • Check drohender Risiken (FA,KK,AN); Minenfeld sichten • Informationsgewinnung aus 1. Hand (Kreditinstitute,Betriebsrat (AN), Markt, • Lieferanten, andere beauftragte Berater (StB./WPs) • freie Vermögensgegenstände • Status über juristische Auseinandersetzung • Konzentration auf das Wesentliche und Machbare Zunächst in sehr kurzer Zeit die kritischen Erfolgsfaktoren identifizieren, um das Unternehmen zu stabilisieren (incl. informellen System) • Geschwindigkeit geht vor 100% Genauigkeit • Identifizierung der tatsächlichen Entscheidungsstrukturen des Unternehmens • Klärung der Beratungsfähigkeit des Unternehmens

4. Grundsätzliche Herangehensweise • Entwicklung eines „roten Handlungsfadens“ zur Restrukturierung • Bewertung der Szenarien (Sanierung – außergerichtliche Einigung-ESUG pre packaged Insolvenzplan-übertragene Sanierung) • Interdisziplinärer Ansatz • Schweren Unternehmenskrisen kann man nur entgegnen, wenn man rechtzeitig interdisziplinär (kaufmännisch und juristisch) die Krisenbewältigung angeht. • Konsequentes Vorantreiben der Restrukturierung im und mit dem Unternehmen. (Optional Übernahme einer Organstellung) • Blickrichtung nach vorne • Den Beteiligten im Unternehmen Angst vor Veränderung nehmen • Offenheit und Klarheit bei allen Beteiligten vorleben und einfordern • Unternehmer/Geschäftsführer u.U. aus der „Schusslinie“ nehmen bis hin zu Treuhandmodellen • Prüfung der Notwendigkeit von Investoren und rechtzeitige Kontaktaufnahme

5. Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale Die Beteiligten: • Unternehmer/Geschäftsführer • „Die“ Kreditinstitute • Mitarbeiter/Betriebsrat • Lieferanten und Kunden • Familie/Berater der Familie • Gesellschafter

6. Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale Unternehmer/Geschäftsführer • Sehr häufig in Krisensituationen vom Rest des Unternehmens isoliert und teilweise auch desillusioniert Führt zu sehr eingeschränkten Kommunikation zum Unternehmen wenig Vertrauen in Besserung („alle“ sind gegen mich) • Subjektive Verbündete/Vertraute-langjährige Berater der Familie(Juristen oder Steuerberater), Familie und Leiter der FiBu • Subjektive „Feinde“-Banken, Betriebsrat und häufig auch der Vertrieb • Gefühltes existentielles Versagen, Angst vor privaten Konsequenzen • In Einzelfällen auch Realitätsverlust oder verminderte Urteilsfähigkeit und damit das Risiko falscher Entscheidungsfindung • Einbinden in den Prozess, Berücksichtigung der privaten finanziellen Konsequenzen. Im Einzelfall muss der Unternehmer neutralisiert werden.

7. Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale „Die Kreditinstitute“ • Das Verhältnis Bank-Unternehmer ist in der Krisensituation stark belastet, ehemals vorhandenes Vertrauen aufgebraucht. Prognostizierte wirtschaftliche Besserung haben sich nicht eingestellt, Zusagen wurden nicht eingehalten. • Die Übergabe der Verantwortlichkeit von dem Firmenkundenbetreuer zur Spezialabteilung geschieht meistens kommentarlos und damit für das Unternehmen nicht nachvollziehbar. • Obwohl die Banker den gestiegenen Informationsbedarf deutlich machen, wird dem nur selten entsprochen. • So entsteht mit der Zeit ein hohes Vertrauensdefizit, welches auch die persönliche Beziehung zwischen Bank und Unternehmer/GF belastet. • Die einmalige Chance, dem Aufzeigen aller „Leichen“ zu Beginn eines Restrukturierungsprozesses wird häufig nicht genutzt.

8. Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale Mitarbeiter/Betriebsrat • Aufgrund des eigenen Erlebens der Unternehmenssituation ist die Krise bekannt. In Ermangelung an Informationen wird heftig spekuliert und interpretiert. • Je nach Führungsstil des Unternehmens reicht der Beziehungsbogen von angespannt bis zur offenen Konfrontation • Vorherrschendes Gefühl ist Angst bis hin zur Wut Lieferanten und Kunden • Sofern die Leistungsfähigkeit des Unternehemns noch nicht eingeschränkt ist, sind die Kunden meistens neutral, da nicht betroffen. • Vereinzelnd sind jedoch Lieferantenbeziehung durch eine schleppende/stockende Zahlungsmoral belastet.

9. Blickwinkel der Beteiligten und deren Konfliktpotentiale Familie/Berater der Familie • Häufig belastet die Unternehmenskrise auch den Familienfrieden, so dass dieser Kreis unsichtbar für das Unternehmen über Handlungsalternativen bzw. Lösungsvorschläge diskutiert. Gesellschafter • Sofern es sich nicht um ein Familienunternehmen handelt, sind „fremde“

10. Die Komplexität Die Person Unternehmer/Geschäftsführer Emotionale Situation bei den (mächtigen)Beteiligten (GF/Banken/Betriebsrat/ Familie/Berater/Gesellschafter) „Die Kreditinstitute“ Liquiditätsdruck; fresh money“ (M&A-Prozess Einbindung Betriebsrat/ Mitarbeiter Kunden Und Lieferanten Juristische Enthaftung Unternehmer/Geschäftsführer/Unternehmen Konsequente Umsetzung der Maßnahmen Im und mit dem Unternehmen. Präzises Controlling und Reporting

11. Die Rolle der externen Sanierungsberater • Hat primär die Aufgabe, die komplexe Lage zu managen und muss daher alle Teilaspekte sehr gut beurteilen können. • Sofern es sich um ein Sanierungsteam handelt,muss einer die Funktion des „Häuptlings“ (CRO) übernehmen und spürbar Verantwortung übernehmen, um das Unternehmen und die Beteiligten auf den neuen Kurs zu führen. • Wichtig hierbei ist, dass sich das Team nur der Sache verpflichtet, eigene Meinungen vertritt und so dauerhaft den Vorteil der entemotionalisierten Experten bewahren kann. • Die Entbindung aus der Verschwiegenheitspflicht gegenüber Kreditinstituten und anderen Beratern ist mit Projektstart schriftlich zu vereinbaren. • Der externe Sanierungsberater muss für das Unternehmen als Verstärkung empfunden werden, er ist für die Projektzeit Teil des Unternehmens. (Daher läuft er nach längerer Projektdauer auch Gefahr“betriebsblind“ zu werden =>Notwendigkeit des unsichtbaren Sparringspartners) • Die Rolle des externen Sanierungsberaters ist am besten mit der eines Lotsen oder auch Co-Piloten zu beschreiben.

12. Rückgewinnung des Vertrauens • Offenheit, Ehrlichkeit und interpretationsfreie Kommunikation bei allen Beteiligten vorleben. • Sobald alle relevante Informationen vorliegen die ungeschönte Situation (meistens Bankenpräsentation) dokumentieren. • Nutzung der einmaligen Chance zu Beginn der Unternehmenssanierung alle Probleme zu thematisieren und damit offen zu legen. • Pünktliches, präzises Reporting; sehr realistische Planungen • Informieren, informieren, informieren

13. „freshmoney“ in der Krise • „freshmoney“ von Kreditinstituten in der Regel nur auf Basis eines Sanierungsgutachten (Standart IDW) • Sofern freie Sicherheiten vorhanden sind Factoring Sale & lease back • Neustrukturierung der Altrverbindlichkeiten durch Dritte • (Alt) Gesellschafter • M&A Prozess für Aufnahme neuer Gesellschafter (EK+FK) • Kfw-Mittel/Landesbürgschaften • Grundsätzlich sind juristische Problemstellungen zu beachten

14. Zeit als kritischer Erfolgsfaktor • Wie Liquidität ist die Zeit als Ressource limitiert. • Ausgangsdatum Insolvenzantragspflicht • zur Verfügung stehende Zeit • Daher sind alle geplanten Maßnahmen auf deren Machbarkeit und Bezahlbarkeit • in der zur Verfügung stehenden Zeit hin zu prüfen. • Maßnahmen, die diesen Anforderungen nicht entsprechen, sind äußerst kritisch • in Bezug auf deren Ressourcenbedarf zu überprüfen und deren Realisierung neu zu • entscheiden. • Ergibt die Summe der ergebniswirksamen Beiträge im Zeitfenster keine Lösung, • so müssen umgehend alternative Szenarien entwickelt werden. • Die Einzigen, die Zeitgeber sein können, sind die Banken, Lieferanten und • Mitarbeiter.

15. Notwendigkeit von Plan B • Denke immer: Es kommt noch schlimmer !! Unterneh- merische Sanierung Außer- gerichtliche Einigung(ESUG) Übertragene Sanierung Zerschlagung Plan- verfahren • Für jede Krisenphase gibt es eine Lösung, allerdings mit zunehmendem • wirtschaftlichen Schaden. • Nur durch die rechtzeitige proaktive Auseinandersetzung und Bewertung mit • dem schlechten Szenarios (Worst Case), bleibt das Heft des Handelns im • Unternehmen, da man eine vorbereitete „fall back“ Position bei negativen • Planabweichungen aus der Schublade ziehen kann. • Weiterhin können sich durch die ernsthafte Diskussion und Bewertung der • Alternativszenarien neue Lösungsmöglichkeiten ergeben.

16. Notwendigkeit von Plan B • Auch wenn die zusätzlichen „Tools“ der Insolvenzordnung durchaus verlockend • sein können (z.BInsgeld, Deckelung Sozialplan,verkürzte Kündigungsfristen, • Abschüttelung von Altverbindlichkeiten, Sonderkündigungsrechte) , ist • die außergerichtliche Einigung zu bevorzugen. • Die Tatsache eines Insolvenzverfahrens kann sich sehr unterschiedlich • von Branche zu Branche auf das operative Geschäft auswirken. • Weiterhin kann die Person des Insolvenzverwalters nicht vorher • bestimmt werden, der jedoch für das Verfahren sehr bestimmend ist. • Es können „unwillkommene „ Dritte als mögliche Käufer auftreten. • Sollte dennoch die Sanierung mittels ESUG/Insolvenzordnung gewählt werden, • so ist auch dieser Weg handwerklich sauber vorzubereiten (Liquidität, • Insgeldzeitraum), um die Fortführung des Unternehmens zu ermöglichen.