Comment gérer vos employés au quotidien Partie 4 : Les mesures administratives et disciplinaires

1. Comment gérer vos employés au quotidienPartie 4 : Les mesures administratives et disciplinaires Les 26, 27 avril et le 2 mai 2012

2. Objectifs d’apprentissage Les types d’employés Les approches à préconiser Clarification des rôles et des responsabilités La distinction entre une mesure disciplinaire et administrative Les mesures disciplinaires Le processus d’enquête La gestion d’un conflit ou d’une plainte de harcèlement ou de violence Les mesures administratives Les raisons d’intervenir Les pièges à éviter Mot de la fin Période de questions

3. Objectifs d’apprentissage : • Avoir une compréhension commune des approches à appliquer selon les événements, les faits, les situations et les types d’employés; • Comprendre la distinction entre une mesure disciplinaire et administrative; • Acquérir les connaissances nécessaires afin de mener une démarche d’enquête conformément aux valeurs de l’établissement; • Outiller les gestionnaires dans la gestion quotidienne des employés; • Donner plein pouvoir aux gestionnaires en les informant et les éduquant (communication, implication, leadership). .

4. Les types d’employés défis Difficulté Difficile

5. M. Drolet (2004), Comment gérer un employé difficile, Montréal, Éditions Transcontinental, p.19-21. 5

6. Comment gérer les écarts de conduite? PIRE STRATÉGIE: ÉVITEMENT COACHING Approches préconisées DIRECTIVE IMPÉRATIVE CONDITIONS DE SUCCÈS: COURAGE, PERSÉVÉRANCE ET RIGUEUR 6

7. L’approche de coaching • L’approche de coaching implique la supervision, l’encouragement et l’accompagnement afin d’inciter l’employé à s’améliorer • L’accent est mis sur le développement • Avant la rencontre: documenter précisément les faits, les lieux, les dates, la façon, la fréquence, etc. Il est essentiel de procéder à une collecte de données rigoureuse, mais pas à une enquête! • Il est important de préciser à l’employé qu’il s’agit d’un processus d’accompagnement et non d’une mesure disciplinaire • Il est primordial de toujours informer votre directeur et le conseiller en relations de travail de votre intervention et vous assurer de faire suivre un compte rendu écrit de toutes les rencontres et les écrits au dossier administratif de l’employé à la DRH-DO afin de maintenir un historique 7

8. L’approche de coaching Exemples de situations Mesures et interventions • Délai non respecté • Erreur clinique mineure • Oubli, inattention • Manquement à une politique, norme, procédure, etc. • Mauvaise compréhension des rôles • Etc. • Supervision clinique • Rencontres de suivis périodiques • Rencontre de sensibilisation ou d’information • Activité d’appréciation de la contribution • Clarification des attentes verbales ou écrites • Référence au PAE • Révision des rôles et responsabilités • Programme de formation • Évaluation des besoins d’aide • Etc. 8

9. L’approche directive • Lorsque l’approche de coaching a atteint ses limites ou si la nature ou la gravité d’un écart de conduite le justifie • Préalable: s’adjoindre un conseiller en relations de travail et informer son directeur • L’approche directive peut impliquer un processus d’enquête et une mesure pouvant aller jusqu’à une suspension 9

10. L’approche directive Exemples de situations • Insubordination mineure • Refus d’exécuter un travail, d’obéir à une directive, de se soumettre à un examen médical, d’effectuer des heures supplémentaires, de rencontrer l’employeur • Attitude inadéquate envers le supérieur immédiat (ex: défi, paroles injurieuses, irrespectueuses, arrogantes) • Attitude ou comportement négatifs au travail • Infraction aux règles de SST • Manquement mineur au code d’éthique • Absentéisme fautif • Maladie avant les vacances ou tous les vendredis • Absence non autorisée lors d’un refus de congé • Se céduler un voyage sans autorisation préalable de vacances • Ne pas fournir la justification d’une absence lorsque requis • Ne pas se présenter au travail selon l’horaire prévu • Abandon du poste de travail, refus d’attendre un remplaçant • Retards, départs hâtifs ou prolongation des périodes de pauses ou repas répétés 10

11. L’approche directive Exemples de situations (suite) • Négligence (incompétence volontaire) • Manquement dans la qualité de la prestation de travail mettant en cause le comportement • Non respect du contrat de travail (obligation de diligence: prendre les moyens et efforts raisonnables pour bien effectuer le travail • Problème répétitif • Déloyauté (non respect du contrat de travail) • Indiscrétion • Critique publique de l’employeur • Refus de dénoncer un collègue ou de collaborer à une enquête interne • Conflit d’intérêts • Remarque désobligeante envers ou à un collègue ou la clientèle • Manquement à la confidentialité • Attitude négative répétitive • Etc. 11

12. L’approche directive Mesures et interventions • Mesures disciplinaires allant de l’avis verbal jusqu’à la suspension de 2 semaines • Adhésion volontaire ou imposition d’un plan de développement individuel structuré • Référence au PAE; • Mesure administrative • Proposition de réorientation de carrière • Plainte à l’ordre professionnel • Démission • Etc. 12

13. L’approche impérative • Lorsque l’approche directive a atteint ses limites (gradation des sanctions) ou si la nature ou la gravité d’un écart de conduite met en péril la sécurité de la clientèle, la qualité des services ou le climat de travail • Lorsqu’une situation impose l’urgence d’agir pour préserver l’intégrité physique ou psychologique de la clientèle ou de notre personnel • Rapidement: entrer en contact avec un conseiller en relations de travail et informer son directeur • Le directeur des ressources humaines est également impliqué puisqu’un tel dossier peut avoir des conséquences humaines et financières importantes pour l’établissement • Actualisation dans les plus brefs délais d’un processus d’enquête ou de collecte de données • L’approche directive peut impliquer une mesure pouvant aller jusqu’au congédiement 13

14. L’approche impérative Exemples de situations • Absentéisme excessif fautif • Comportements, attitudes ou insubordination chroniques ou graves • Agression, violence, menace • Fausse déclaration et usurpation d’identité • Facultés affaiblies, drogues, alcool • Infraction criminelle (vol, fraude, bris d’équipements, vandalisme, voies de faits, agression sexuelle, etc.) • Harcèlement sexuel ou psychologique • Etc. 14

15. L’approche impérative Mesures et interventions • Mesure disciplinaire pouvant aller de la suspension au congédiement • Obligation de consulter le PAE ou autre thérapie ou traitement • Imposition d’un plan de développement individuel structuré • Fermeture administrative du dossier • Proposition de réorientation de carrière • Démission • Plainte au criminel • Plainte à l’ordre professionnel • Etc. 15

16. Rôles et responsabilités 16

17. Distinction entre une mesure disciplinaire ou administrative

18. La mesure disciplinaire (Comportement volontaire) La mesure administrative (Comportement involontaire) • Il s’agit d’une disposition prise à la suite d’un manquement involontaire de l’employé, c’est-à-dire lorsque les capacités et la compétence de la personne à fournir sa prestation de travail sont en cause. • Vise à sanctionner un comportement fautif, pour le convaincre de modifier sa conduite; • Son application est dictée par un principe de gradation des sanctions (avis verbal, avis de sensibilisation, avis disciplinaire, etc.).

19. Fardeau de la preuve La mesure disciplinaire (Comportement volontaire) La mesure administrative (Comportement involontaire) • Il incombe à l’employeur de trouver les motifs véritables de la fin d’emploi (i.e. réorganisation, manque de travail etc..) et le fardeau de l’employé sera de démontrer que l’employeur a agi de mauvaise foi, de manière discriminatoire ou inéquitable. • Il incombe à l’employeur de prouver qu’il avait une cause juste et suffisante de mettre fin à l’emploi de l’employé en prouvant une succession de fautes commises par l’employé ou encore une faute à ce point grave qu’elle justifie à elle seule le congédiement. 19

20. La compétence du tribunal d’arbitrage • Le rôle du tribunal d’arbitrage diffère en fonction de la qualification de la mesure imposée par l’employeur. Cependant au-delà du pouvoir d’intervention de l’arbitre se pose la question de sa compétence à entendre un grief. • Le Code du travail définit le grief comme étant : • «Toute mésentente relative à l’interprétation ou à l’application d’une convention collective.» 20

21. Pouvoir du tribunal d’arbitrage en matière disciplinaire • Le tribunal d’arbitrage tire ses pouvoirs de la convention collective et du Code du travail. • L’exercice du pouvoir arbitral en matière disciplinaire exige l’application d’une méthode d’analyse constituée des trois éléments suivants : • Déterminer si l’employé est effectivement responsable de la mauvaise conduite que lui reproche l’employeur • Déterminer si la mauvaise conduite justifie des mesures disciplinaires • Décider si les mesures disciplinaires choisies par l’employeur sont appropriées compte-tenu de la mauvaise conduite. • Dans l’exercice de ses fonctions l’arbitre peut : • En matière disciplinaire, confirmer, modifier ou annuler la décision de l’employeur mais ne peut pas imposer une mesure plus sévère que celle choisie par l’employeur. 21

22. Pouvoir du tribunal d’arbitrage en matière administrative • Les pouvoirs du tribunal d’arbitrage sont plus restreints en cas de mesures administratives. Selon le courant dominant, les tribunaux d’arbitrage ne peuvent que vérifier si la décision n’a pas été imposée de mauvaise foi, de façon abusive, discriminatoire ou déraisonnable (respect de l’équité). • Cela se limite donc à confirmer ou à annuler la décision de l’employeur. Contrairement aux mesures disciplinaires, il est impossible, en matière administrative, de substituer des mesures comme la suspension. « Un individu est incapable ou incompétent ou bien il ne l’est pas. » 22

23. Les cinq exigences de la Cour d’appel Costco Wholesale Canada Ltd c. Laplante (2005) R.J.Q. 2249 (C.A) (M. Laplante était cadre chez Costco) • Le salarié doit connaître les politiques de l’entreprise et les attentes fixées par l’employeur à son égard; • Ses lacunes lui ont été signalées; • Il a obtenu le support nécessaire pour se corriger et atteindre ses objectifs; • Il a bénéficié d’un délai raisonnable pour s’ajuster; • Il a été prévenu du risque de congédiement à défaut d’amélioration de sa part. NE S’APPLIQUE PAS EN SITUATION DE FAUTE GRAVE OU FAUTE LOURDE 23

24. Les mesures disciplinaires 24

25. Les mesures disciplinaires • Objectifs : • Signifier à l’employé le comportement acceptable; • Aider l’employé à corriger le comportement fautif et indiquer les attentes; • Permettre à l’employé de réfléchir à ce comportement, de se ressaisir, de le corriger et de le changer.

26. Type de manquements pouvant mener à une mesure disciplinaire: • L’absentéisme fautif et les retards fréquents; • L’alcool et les drogues; • La négligence au travail; • Le harcèlement; • Le langage injurieux, grossier ou vulgaire; • La violence; • L’insubordination; • Le vol et la fraude; • Le dommage à la propriété de l’employeur.

27. Les différentes mesures disciplinaires • Avis verbal; • Avis disciplinaire; • Suspension de courte durée; • Suspension plus longue (5 à 20 jours); • Suspension avec solde pour fins d’enquête; • Congédiement. 27

28. L’avis disciplinaire • L’écrit est le véritable début du processus disciplinaire et de la manifestation formelle de votre insatisfaction. • L’avis constitue la mesure disciplinaire minimale pouvant être imposée par l’employeur. • Vise à sanctionner une faute mineure ou un premier manquement. 28

29. La suspension sans solde • La suspension est une interruption temporaire de la prestation de travail de l’employé et ce, sans rémunération. • La suspension est habituellement imposée à la suite de l’imposition d’un avis disciplinaire dans le respect du principe de gradation des sanctions ou encore comme première sanction suite à une FAUTE GRAVE. • La suspension peut être en heure, en jour ou en mois. • Dépendamment de la gravité de la faute, l’employeur peut imposer une courte ou une longue suspension. 29

30. Suspension avec solde pour fins d’enquête • Ce genre de suspension constitue la plupart du temps une suspension provisoire afin de procéder à une enquête. • Il s’agit de situation avec une gravité importante qui nécessite d’écarter immédiatement l’employé impliqué de sur les lieux du travail ou de l’affecter à d’autres tâches. • La suspension ne doit pas dépasser une durée raisonnable. 30

31. LE CONGÉDIEMENT • Dans quelles circonstances avons-nous recours au congédiement ? • Comment mener une rencontre de congédiement? • Que faire, si l’employé, vous offre sa démission ? • Que devons-nous faire avec les références postérieures ? • Comment diffuser l’information ? 31

32. Dans quelles circonstances avons-nous recours au congédiement ?  • Le congédiement disciplinaire a pour effet de rompre définitivement le lien d’emploi de l’employé. • Le congédiement ne peut survenir qu’en présence d’un motif sérieux pour une cause juste et suffisante. • Peine capitale, sanction ultime. • Distinction avec le congédiement administratif, la mise à pied et le licenciement. 32

33. Comment mener une rencontre de congédiement? • Il est aussi important de prévoir avant la rencontre de fin du lien d’emploi, s’il est nécessaire de prendre des mesures ayant à trait à la sécurité. • La rencontre ne devrait pas durer plus de 10 à 15 minutes. • Pendant la rencontre qualifiez toujours les faits jamais la personne. • Le but de la rencontre n’est pas d’évaluer la performance de l’employé mais plutôt de lui annoncer que l’organisation a pris la décision de mettre un terme à son emploi. • Remettez à l’employé la lettre de congédiement. • Faites-vous remettre les objets appartenant à l’organisation (pagette, clés, vignettes, etc.). • Pour les effets personnels, fixer avec lui un moment dans la semaine qui suit où il pourra se présenter afin de réclamer ses effets personnels. (convenir avec le syndicat en fonction des circonstances). Fixer un moment où il y a peu ou pas de personnes sur les lieux du travail et déterminer une personne de confiance pour le faire avec elle. • Prévoyez un moyen pour le soutenir après la rencontre (syndicat, PAE) 33

34. Que devons-nous faire avec les références postérieures ? • Se sont les RH qui pourront donner des références. • En vertu des lois régissant les renseignements personnels, un employeur ne peut pas communiquer des renseignements sans autorisation écrite de la part de l’employé. • Il faut être prudent dans les commentaires. Soyez neutre. • Comment diffuser l’information ? • Vous devez préciser que l’employé a quitté l’organisation pour des motifs qui lui appartient. 34

35. Les principes entourant une mesure disciplinaire • La progression des sanctions : Il faut se rappeler que la discipline vise à réhabiliter l’employé fautif. Pour cela, il faut d’abord que l’employé soit avisé que son comportement est déviant et ne saurait être toléré davantage. En fait, il faut lui donner la chance de s’amender. (ne s’applique pas lors de fautes lourdes). • La prohibition de la double sanction : Ne pas punir le même manquement ou comportement pour deux mesures distinctes. • L’équité procédurale : Oblige l’employeur à agir de bonne foi et à donner l’opportunité à son employé de s’expliquer et de donner sa version des faits. • La discrimination : Le même comportement doit être sanctionné de la même façon. 35

36. Le processus d’enquête

37. Le processus d’enquête • La composition et le rôle du comité d’enquête; • Les mesures de sécurité; • Les modalités de l’entrevue et des témoins; • La rencontre avec l’employé visé par la déclaration; • Le choix de la mesure et le suivi à l’employé.

38. La composition et le rôle du comité • Implique le chef de service et le conseiller en relations de travail; • Prépare et élabore le canevas d’enquête; • Collige toutes les informations pertinentes au dossier; • Collecte de l’information auprès des personnes ayant pu être témoins ou victimes de la situation; • S’occupe de la rédaction du rapport et des recommandations.

39. Mesures de sécurité • Selon les faits reprochés, il peut y avoir lieu de rencontrer l’employé pour le retirer du travail et la suspension avec solde aux fins d’enquête; • Objectif : diminuer la pression exercée sur les témoins et assurer la sécurité de ceux-ci; • Intervention de nature exceptionnelle.

40. Modalités d’entrevue avec les témoins (1) • Le processus d’enquête disciplinaire implique d'obtenir la version de toutes les personnes concernées par la situation, incluant celle de l’employé. • L'information verbale doit autant que possible être consignée par écrit et tout document pertinent doit être photocopié et déposé au dossier. • Rencontrez d’abord les personnes qui ne sont pas des employés de l’organisation. • Par la suite, obtenez la version des cadres impliqués. • Enfin, recueillez l’information des collègues de travail qui ont été témoins des événements, tout en sachant évidemment qu’il est possible que vous vous heurtiez à la loi du silence. (obligation de collaborer) • Finalement, la version des faits de l’employé concerné par l’incident.

41. Modalités d’entrevue avec les témoins (2) • Les témoins sont convoqués de façon individuel pour une rencontre afin d’obtenir leurs versions des faits reprochés; • Les employés peuvent être accompagnés par leur représentant syndical; • Important que toutes les personnes impliquées respectent la confidentialité tout au long de l’enquête; • Des questions sont posées afin de s’assurer d’une compréhension commune des événements. 41

42. Avant la rencontre avec l’employé • L’employé est convoqué pour une rencontre afin d’obtenir sa version des faits par la DRH; • L’employé peut être accompagné par son représentant syndical; • S’assurer que vous avez toutes les informations nécessaires pour réaliser la rencontre et que vous êtes bien préparé; • Préparer vos questions; • Réserver un moment et un lieu appropriés pour réaliser cette rencontre avec les représentants syndicaux et l’employeur.

43. Pendant la rencontre avec l’employé • S’assurer d’être le plus neutre possible; • S’assurer que l’employé est disposé pour cette rencontre; • Préciser les objectifs de la rencontre; • Présenter les faits recueillis, les problèmes de l’employé; • Identifier les impacts du problème (lui-même, l’équipe, clientèle); • Obtenir la version de l’employé; • Présenter les attentes; • Souligner l’importance de redresser la situation; • Obtenir son engagement à la confidentialité; • Assurer un suivi.

44. Le choix de la mesure • Gravité de la faute; • Historique du dossier : mesures déjà prises à l’endroit de l’employé, chronicité, règle du 12 mois; • Tolérance de l’employeur à l’égard des autres employés; • Facteurs atténuants ou aggravants; • Aspects juridiques (jurisprudences, lois, etc.).

45. Gravité de la faute • Qu’il s’agisse d’absentéisme, d’insubordination ou d’incompétence, la situation comporte nécessairement divers degrés. • Vous devrez donc tenir compte de la gravité en soi de la faute reprochée. • Une faute peut être grave sans que ses conséquences le soient et inversement. • Une faute légère telle une distraction peut entraîner des conséquences graves. • Ce n’est pas tellement la conséquence que le geste en soit qui doit être examiné. 45

46. Principaux facteurs AGGRAVANTS Principaux facteurs ATTÉNUANTS • La nature des fonctions occupées; • Le niveau hiérarchique; • Le dossier disciplinaire; • Le comportement de l’employé après le manquement; • La nature répétitive de la faute commise; • La nature de la mission de l’organisation; • L’âge et l’ancienneté de l’employé. • L’âge et l’ancienneté de l’employé; • Dossier disciplinaire vierge (sauf dans le cas d’une faute lourde); • Peu de conséquences; • Absence de politique,caractère isolé de la faute; • Reconnaissance des ses fautes; • Intention de l’employé; • Caractère isolé de la faute.

47. La décision et suivi à l’employé • Une rencontre est planifiée avec l’employé afin de lui présenter la décision et lui remettre la mesure; • Dans le cas de congédiement ou de suspension, au plus tard dans les 30 jours suivant la fin de l’enquête, la personne est rencontrée afin de lui faire connaître la décision et les motifs; • Un écrit est remis dans les 4 jours calendrier suivant la rencontre l’informant des raisons et des faits qui ont provoqué la suspension ou le congédiement.

48. Personnes présentes et contexte de l’avis; • Description de l’infraction; • Infraction(s) antérieure(s); Contenu d’une lettre disciplinaire • Attentes et engagement requis à l’égard de l’employé; • Sanction disciplinaire choisie; • Mise en garde; • Aspect positif; • Signature par le gestionnaire. Si le choix d’un mot vous fait plaisir NE L’ÉCRIVEZ PAS !!

49. Mise en contexte; Présentation de l’analyse réalisée; Choix de la mesure en fonction de l’analyse; Lecture de la lettre, au besoin; Mécanisme de suivi, s’il y a lieu. Le déroulement de la rencontre  Pendant la rencontre qualifiez toujours les faits jamais la personne 49

50. La gestion d’un conflit ou d’une plainte de harcèlement ou de violence 50