Professor: Rômulo César romulocesar.br

1. FACULDADE DOSGUARARAPES Introdução ao BPM Professor: Rômulo César www.romulocesar.com.br

2. Objetivos • Oferecer visão panorâmica sobre BPM • Investigar o impacto de BPM para empresas fornecedoras de TI • Examinar métodos de valoração econômica de processos suportados por soluções de TI • Estimar o valor da TI. • Valores presente (soluções em uso) e futuro (soluções sendo vendidas)

3. Programa • Introdução a BPs e BPM • BPs genéricos • Passos para BPM • BPs de uma Software-House • BPM e o valor de soluções de TI • Referências

4. Introdução a BPs e BPM Organização básica da empresa Interesse e motivação Necessidades

5. Processo de Negócio • Business Process – BP • Processo é “um conjunto fim-a-fim completo de atividades que juntas criam valor para o cliente” (Beyond Reengineering, Michael Hammer, Harper Business, 1996) • Processo é a unidade básica de valor do negócio em uma empresa

6. Motivação • No final do século passado, o redesenho de funções de negócio como processos tornou-se a estratégia estabelecida para reduzir custos, tempos de ciclo e melhorar a qualidade e satisfação de clientes

7. Motivação • Empresas dando atenção crescente a Processos de Negócios (Business Process – BPs) • Descrição • Automação • Gerência • Interesse por conta da necessidade de otimizar: • operações do negócio, • consolidar organizações e • reduzir custos

8. Áreas em aberto de BPM • Forma eficiente e barata para identificar e analisar BPs corporativos Maioria das empresas não tem BPs documentados Empresas teriam então, tempo para fazerem coisas melhores com os seus BPs • Medição de BPs Precisamos de padrões para definir a nomeclatura para BPs comuns e de como medir resultados destes BPs Note que sem padrões, é difícil e inútil fazer benchmarking Sem padrões (de nomes e de medidas), é difícil fazer ligações dentro da mesma empresa

9. Áreas em aberto de BPM Esforços de padronização em andamento: SCOR define nomes e medidas comuns SCOR permitiu algumas empresas de benchmarking fornecerem dados precisos e específicos para certos setores sobre BPs. • Organização de BPs Como re-orientar uma empresa organizada funcionalmente, ou por aspectos financeiros, centros de custos, e etc para se tornar uma empresa orientada a BP? BPO? – Business Process Outsourcing? Já não se faz isto na área de vendas?

10. BPMI • Promover o desenvolvimento de BPM, estabelecendo padrões para projeto de processo, implantação, execução, controle e otimização.

11. BPs genéricos Padronização BPM

12. Padronização de BPs genéricos • Modelos de Referência • Integram conceitos de re-engenharia de BPs, benchmarking e medição (análise de melhores práticas) em um framework multi-funcional • Modelos de Maturidade (à la CMM)

13. Padronização de BPs genéricos • Uma vez que um BP complexo é expresso na forma de um Modelo de Referência de Processo Padrão, pode-se: • Implementar o BP para vantagem competitiva • Descrever o BP de forma não ambígua • Implementações compatíveis por parceiros • Realizar medições, gestão e controle • Ajustar e re-ajustar o BP para um propósito específico

14. Padronização de BPs • Vide IT Infrastructure Library (ITIL) Service Management Portfolio – www.itsmf.com: • Uma função “Service Desk” • 10 processos para gestão de serviços de suporte e de “delivery” • de Incidentes • de Problemas • de Mudanças • de Releases • Nível de Serviço • Capacidade • Disponibilidade • Financeira • Continuidade de Serviço de TI • Configuração

15. BPM com BPs “genéricos” • Sucesso da empresa • Definido pelo alcance da visão / missão • Medido pelo valor trazido aos stakeholders • Clientes, funcionários, investidores, sócios • BPM para oferecer maior valor

16. Passos para BPM

17. BPM em 9 passos • Identificar os principais stakeholders • Identificar requisitos de cada stakeholder • Fazer “ranking” dos stakeholders • Definir importância e prioridades para atender requisitos • Identificar “gaps”(diferença entre o que se deseja e o que se tem ) de desempenho (externos) • Como a empresa está se saindo na prestação de serviços? • Quais as prioridades para atendimento dos gaps?

18. BPM em 9 passos • Definir prioridades para melhorias • Base nos requisitos / necessidades dos stakeholders (segundo o ranking) e nas prioridades que eles deram aos “gaps”. • Critério AIBD: Alta Importância (prioridade) + Baixo Desempenho 6. Ligar seleção AIBD aos BPs internos

19. BPM em 9 passos 7. Definir prioridades para melhoria dos BPs Os “muitos importantes” vs. os “poucos críticos” 8. Definição de métricas e metas • Quais os “vetores de desempenho” de cada BP priorizado (= métricas) para levar as melhorias desejadas ou necessários? • Reavalie e aja. Ed. Deming: 80% das causas dos problemas são os BPs e 20% as pessoas responsáveis por eles!

20. BPs de uma Software-House Qual o BP mais crítico?

21. BPs de uma Software-House • Desenvolvimento / Manutenção / Evolução • RUP, XP, ... • ISO, CMM • Suporte • Marketing & Vendas Qual o nível de gestão destes BPs?

22. Receita para o sucesso do BPM • Identificar os stakeholders corretos • Priorizar os stakeholders identificados • Cada um deles terá diferentes visão e expectativa das soluções de TI • Sucesso: • Identificar precisamente as expectativas dos stakeholders importantes • Mostrar como as soluções de TI poderão ajudá-los a alcançar estas expectativas

23. BPM e o valor de soluções de TI

24. Benefícios e valores de soluções de TI • Podem ser óbvios para quem: • é da área de TI • ler livros ou assiste palestras sobre TI • Mas, tentar convencer outros (Diretores) dos benefícios e ganhos de TI pode ser difícil.

25. Calculando benefícios tangíveis de soluções de TI • Empresas dificilmente poderão medir ganhos com soluções de TI até que elas possam efetivamente definir, controlar e medir seus BPs internos. • TI é a responsável por impulsionar a empresa hoje. • Lucratividade do negócio, lealdade de clientes dependem da alta disponibilidade, segurança e desempenho de serviços de TI.

26. Perguntas para estimar valor • Sem um certo BP, qual a capacidade da empresa de: • funcionar sem um BP? • % do orçamento alocado? • segurar receita sem BP? • cumprir normas e legislação? • atender condições contratuais?

27. Perguntas para estimar valor • Como um BP permite: 1) Reduzir custos 2) Evitar custos 3) Proteger receita 4) Aumentar receita • Redução de custos operacionais obtida com BP? • reduziu número de pessoas atribuídas à(s) tarefa(s) • Quanto se economizou com material?

28. Alguns pontos para consideração • Visão geográfica da empresa (espalhamento do problema) • Ranking de clientes (por receita) • Clientes afetados por indisponibilidade de processo • Número de pessoas da empresa afetadas quando sistema / processo sai do ar?

29. Referências

30. Algumas referências • Bititci, U.S., “Managing with Measures – Using Performance Measures to manage the Performance of your Business”, Centre for Strategic Manufacturing, University of Strathclyde, Glasgow, UK, 12 pp. • Casati, F., Shan, E., Dayal, U., and Shan, M-C.,. “Business-Oriented Management of Web Services”. ACM Communications, October 2003. • DeFee, J.M., Harmon, P., “Business Activity Monitoring and Simulation”, BPT White Paper, www.bptrends.com, Feb. 2004

31. Algumas referências • Francis, J., “Managing BPM – Great Unsolved Problems”, A BPT Column, Feb. 2004, 2 pp. • Van Grembergen, W., and Saull, R. “Aligning Business and Information Technology through the Balanced Scorecard at a Major Canadian Financial Group: its Status Measured with the IT BSC Maturity Model”, Proceedings of the 34th Hawaii International Conference on Systems Sciences – 2001, 10 pp. • Kaplan, R., and Norton, D., “The Balanced Scorecard: Measures that Drive Performance”, Harvard Business Review, 70(1), 1992, pp.71-79.

32. Algumas referências • Rainge, E., “Maximizing the Value of IT Investments Through Business-Aware Performance Management”, IDC White paper, January 2004. http://www.bitpipe.com/detail/RES/1075811758_780.html • Smith, H. and Fingar, P. “Business Process Management: The Third Wave”, Meghan-Kiffer Press, December 2002, 311 pp. • Verner, L., “BPM The Promise and the Challenge”, ACM Queue Magazine, March 2004, pp. 83-91