Responsable Développement Commercial Titre II – Session 2012/2013

1. Responsable Développement CommercialTitre II – Session 2012/2013 Aurélie Ogoudjian Petit - aogoudjian@cfa-bourges.fr

2. Quelques mots… Un point sur le vocabulaire client prospect cible négociation suspect

3. « La prospection c’est le nerf de la guerre » Cycle de vie du client & érosion naturelle du portefeuille clients

4. Et pourtant…

5. Quelques pré-requis Je connais : Je sais ce qu’est : Un chiffre d’affaires Une marge / tx de marge Une part de marché Un taux de pénétration • Mon marché • Ma base clients • Mes concurrents • Mes résultats commerciaux • Mes objectifs commerciaux • Les outils commerciaux à ma disposition

6. Qui fait la loi ? • Loi de Parkinson • Loi de Murphy • Loi de Carlson • Loi de Pareto • loi d’Eisenhower

7. Je gère mon temps ou « Faut-il attendre d’être pauvre pour commencer à s’enrichir ? »

8. Je gère mon temps ou « Faut-il attendre d’être pauvre pour commencer à s’enrichir ? » prioritaire planifier déléguer jeter

9. Je gère mon temps Capital visites & P.A.R.C.

10. C’est à vous !

11. Je cible ou « le monde entier n’est pas prospect »! Scorer Se faire plaisir Faire un portrait robot NB : condition = je connais ma base clients (annexe 2) Après le capital visite, le CAPITAL PROSPECTS

12. Je cible Attractivité 9 6 3 Probabilité 5 10 15

13. Un exemple

14. Je cible Attractivité 9 Priorité 2 ou 3 Retour sur investissement à moyen terme Priorité 1 6 Qualification Téléphonique (exemple) Priorité 2 ou 3 Retour sur investissement à court terme 3 Probabilité 5 10 15

15. J’ai les bons outils

16. Je connais les différentes approches ou « are you push or pull » ? Vente push Vente pull • Ecoute • Esprit de synthèse • Reformulation • Capacité à questionner et à rebondir • Force de conviction • Réactivité / Dynamisme • Crédibilité / Leadership Critères de choix ? • Temps • Intérêt et comportement du client • Cycle de vente • Etendue de l’offre • Connaissance du marché • Personnalité du vendeur…

17. Je connais les différentes approches ou « are you push or pull » ? • Aller vers les prospects • Faire venir les prospects • S’inviter chez les prospects

18. Focus sur les moyens « push » Aller vers les prospects Moyens d’actions

20. J’utilise des moyens adaptés aux cibles

23. Je pense efficacité

24. Quelques exemples

25. Alors penser efficacité c’est • Comparer des résultats (recettes) à des coûts. • Avant prospection , on part sur des moyennes • la loi de Gauss : 1000 prospects contactés génèrent jusqu’à 100 contacts utiles. 10 projets à moins de 6 mois 10 projets de 6 à 12 mois 20 projets à plus d’un an 60 projets n’aboutissent pas. Donc 1000 prospects contactés génèrent 100 contacts utiles : 40 sortiront en propositions et parmi celle –ci, entre 15 et 20 sortiront en commande en un an !

26. Calculer la rentabilité de vos actions • Calculer la rentabilité c’est comparer • des indicateurs de coûts • (coût d’acquisition d’un client, coût de • fidélisation d’un client… • avec des indicateurs de recettes • (montant moyen d’une vente, « durée de vie » • moyenne d’un client…) • L’obtention de ces indicateurs dépendent d’un certain nombre de questions • que l’on se pose : • Le nbre de visites clients et prospects sur 1 période • le nombre de km parcourus par visite • le nbre de visites pour une vente • la durée moyenne d’une visite • la valeur moyenne d’une commande • la nbre moyen de lignes par commande • le nbre d’appels pour obtenir un RDV…d’où l’importance des indicateurs et • tableaux de bord!!

27. Quels coûts pour quelles cibles ?

28. Un exemple JWP Corporation démarre sur bourges et souhaite se faire connaître par le biais d’un mailing qui servira de base à de la relance téléphonique pour gagner de nouveaux clients particuliers sur le produit phare : kit charpente maison : • Fichier de 50 0000 prospects • Le coût du mailing = 0,6 € l’envoiunitaire • Le Produit : vendu 1984 € avec une marge de 694,40 € • Mailing exhaustif • Dépense mailing = ? • Hypothèse de taux de retour : loi de gauss soit ? • Marge probable (hors coût d’envoi) = • Résultat =

29. Calculer la rentabilité de vos actions Quelques petits exemples très simples Pour décrocher 30 nouveaux clients, RP Automatismes a dépensé 60 000 € en mailing (4 mailing par an à 1500 suspects pendant 1 an), 60 000 € en télémarketing (600 prospects relancés par téléphone) et 60 000 € en visites (60 prospects chauds visités dont 30 qui deviennent clients). • Combien coûte un nouveau client ? • Si la marge moyenne réalisé sur chaque nouveau client atteint au moins 6000 €, l’opération est-elle rentabilisée ? • En quoi ces chiffres sont intéressant pour RP Automatisme pour l’année future ?

30. Calculer la rentabilité de vos actions Quelques petits exemples très simples DCF Pizza P. organise des petits déjeuners à thème (la création d’entreprise, les franchises, la restauration..) régulièrement. Pour réunir effectivement 8 personnes dans la salle le jour J, l’entreprise doit contacter par fax ou mailing 150 personnes, dont 15 à 20 acceptent de venir. La relance une fois effectuée ce chiffre tombe à 12 et au final le lendemain matin 8 sont effectivement là. A ce stade, l’entreprise a dépensé 8000 €. En moyenne sur ces 8 personnes, 4 n’ont pas de besoin à court terme et 4 sont en vraie recherche de solution. Deux sur ces 4 signent effectivement un contrat de franchise pour un montant moyen de 60 000 €. • Combien de C.A. rapportent les 8000 € de départ ? • Quelle conclusion en tirer pour cette entreprise ?

31. Calculer la rentabilité de vos actions Utilisez également les outils de pondération • À appliquer sur un échantillon d’au moins 25 à 30 prospects • Chaque entreprise doit s’inspirer de son passé pour déterminer ses critères de pondération et les faire évoluer, les affiner. • Exp : pour une affaire de 100 000 €. Le principe de la pondération va consister à minorer ce montant à l’aide d’un pourcentage selon le degré d’avancement de l’affaire : Le prospect chaud a demandé un devis ? Appliquons un coeff. de 10% et misons donc sur 10 000 € de C.A. probables. La proposition est en short-list, on passe à 30%. Plus qu’un seul concurrent, on est à 50%. Le concurrent est écarté et le contrat est en cours de préparation ? 75% etc…

32. Je me fixe des objectifs Sommet! • Court terme : sur mon action du jour, de la semaine • Moyen terme : mon plan de prospection au trimestre ou à l’année • Long terme : on industrialise le process de vente C’est S.M.A.R.T ! C4 C3 C2 C1 Séduisant, Mesurable, Ambitieux, Réaliste, Temporel Camp de base

33. Vendre c’est : B E S O I N - - - - - - C L I E N T - - - - - - Connaître son offre Être convaincu

34. Les 3 niveaux de besoins Les besoins liés à l’entreprise Les besoins liés à la fonction Les besoins liés à l’individu S O N C A S Sécurité Orgueil - + Nouveauté Problème Attente Confort Argent Sympathie Les besoins sont exprimés de 2 façons

35. « Push » encore et toujours ! • B • C • A Besoin Caractéristique(s) Avantage (s)

36. Exemples…puis c’est à vous! B Qui ? Client entreprise Des ressources humaines (personnel) opérationnelles et formées à la culture de l’entreprise. C Le CFA propose des formations diplômantes en alternance (entreprise – école) afin d’allier au mieux théorie et pratique au sein de votre entreprise; avec une équipe de formateurs issus, également, du monde l’entreprise A Ce qui vous permettra d’obtenir des gains de performance significatifs

37. Exemples…puis c’est à vous! B Qui ? étudiant Futur demandeur d’emploi, vous désirez plus que tout une insertion professionnelle rapide dans le domaine de votre choix C Le CFA, fort de de plus de 20 ans d’expériences, a développé un réseau d’entreprises qui intègrent et forment des apprentis à différents métiers dans des domaines d’activité variés A Ce qui vous garanti un meilleur taux d’insertion professionnelle et vous offre la possibilité de choisir le domaine qui vous intéresse le plus

38. A vous

39. Recueillir, organiser et enrichir les informations

40. Construire et suivre son plan de prospection S.P.A.N.C.O. Ou encore, faut-il s’occuper en priorité des propositions en cours ou faut-il prospecter de nouvelles cibles ?

41. S.P.A.N.C.O • Origine du SPANCO = XEROX • il permet d’illustrer le cycle de prospection de toutes les affaires. • Le SPANCO est un véritable outil de gestion de la prospection. • Suspect, Prospect, Approche, Négociation, Conclusion, Ordre constituent les étapes à respecter pour maximiser ses chances de succès sur une affaire

42. S.P.A.N.C.O A chaque étape correspond une série d’actions et de points à valider avant de passer à l’étape suivante : • Suspect : cibler une affaire, qualifier une cible, (potentiel, interlocuteur, probabilité) et lancer la prospection • Prospect : prendre rendez-vous avec l’interlocuteur cible • Approche : rendez-vous avec plusieurs interlocuteurs pour identifier les besoins • Négociation : présenter une proposition commerciale à un prescripteur ou un décideur. • Conclusion : négocier les conditions commerciales • Ordre : date prévisionnelle de signature, obtenir obligatoirement un rendez-vous

43. S.P.A.N.C.O A chaque fois qu’une étape est atteinte, le vendeur inscrit sa date de réalisation. Ainsi, il peut mesurer le cycle de prospection entre la phase initiale (S) et la signature du contrat (O). Cela donne un 1ierindicateur sur son propre rythme de prospection.

44. S.P.A.N.C.O Le SPANCO permet aussi une gestion globale de son portefeuille de prospection. En réalité, il comprend 3 parties : • Le vivier de la prospection (SP) • Les affaires en portefeuilles (AN) • Les affaires en signature (CO) La bonne gestion du portefeuille de prospection consiste à gérer les priorités selon le rythme des affaires qui peut se répartir en 3 temps :

45. S.P.A.N.C.O • Le business = ce sont les affaires « chaudes », à conclure à court terme (moins d’un mois) • Le portefeuille = ce sont les affaires « tièdes », à concrétiser à moyen terme (moins de 3 mois) • Le vivier = c’est le fichier de cibles, réservoir de potentiel à long terme.

46. S.P.A.N.C.O Vous disposez donc ici d’un véritable tableau de bord de la prospection. Il offre un suivi quotidien, il permet au vendeur de repérer la bonne étape pour chaque prospect rencontré, identifier la situation actuelle pour préparer des arguments et parfaire sa connaissance de la concurrence. Enfin chiffrer la solution potentielle permet de réaliser des prévisions de chiffres d’affaires et d’estimer le risque quant au non-respect des échéances.

47. S.P.A.N.C.O Vendeurs et managers doivent suivre régulièrement ce tableau de bord afin d’obtenir une analyse précisesur l’évolution du portefeuille, les prévisions de contrats, la définition des priorités en terme d’activité commerciale (prospecter, relancer, conclure).

48. S.P.A.N.C.O De manière générale, construire un tableau de bord de prospection c’est respecter 3 principes : • faire la synthèse de la prospection en cours : nombre d’affaires en vivier, portefeuille, business • intégrer la gestion du temps : planification des sessions et respect des priorités • inciter à l’action : quelles prévision pour la semaine prochaine ?

49. S.P.A.N.C.O Attention ! SPANCO n’est pas un agenda! Il permet le constat des étapes écoulées. En indiquant les dates à chaque étape, il est alors possible d’estimer: • Le cycle de la prospection moyen (durée entre le 1ier contact et la signature) • Les chances de succès (de 10% à 90%) • Les affaires en vivier (SP) • Les affaires en portefeuille (AN) • Les affaires en conclusion (CO) • Les risques (y-a-t’il suffisamment d’affaires en conclusion ? À signer ? En portefeuille ? À relancer ?...)