Comptabilité de gestion

1. Comptabilité de gestion Référence H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Paris, Economica, 4e éd. août 2006 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

2. Rappel du plan • Introduction : une comptabilité pour les managers Première partie : notions et principes fondamentaux • Chapitre 1 : concepts de coûts pour la décision • Chapitre 2 : modéliser la consommation de ressources • Chapitre 3 : l’organisation et le fonctionnement de la comptabilité de gestion Deuxième partie : l’aide au contrôle stratégique • Chapitre 4 : les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion • Chapitre 5 : l’aide au pilotage coût-valeur D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

3. Plan Troisième partie : l’aide au contrôle de gestion et aux décisions courantes • Chapitre 6 : le passage du long au court terme • Chapitre 7 : l’aide au pilotage à court terme • Chapitre 8 : le calcul du résultat D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

4. Deuxième partie L’aide au contrôle stratégique D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

5. Chapitre 4 Les enjeux stratégiques de la comptabilité de gestion D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

6. Chapitre 4 • La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique • Le coût complet, coût stratégique • Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

7. Chapitre 4 • La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique • Le coût complet, coût stratégique • Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

8. Les domaines de la stratégie Stratégie « corporate » Stratégie « business » Faut-il s ’adresser à tous les couples produits-marchés du DAS ? Faut-il se diversifier ? Dans quelle direction ? Territoire Leadership des coûts ou différenciation ? Armes Quelles synergies ? Comment garder le contrôle de l ’entreprise ? Alliances Faire, faire faire, acheter ? Bouygues PPR La Redoute vs Amazon Bic Mercedes vs Ford et GM Benetton Noyau « dur » D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

9. La démarche stratégique selon l’école des ressources • Identifier les ressources clés de l’entreprise, sources d’un avantage compétitif, difficiles à copier • Créer des « compétences clés » en articulant ces ressources clés : ce sont les savoirs fondamentaux de l’entreprise • Mettre en place l’organisation et les processus qui valorisent et actualisent (apprentissage organisationnel) ces compétences clés : notion de capacités organisationnelles D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

10. Domaine d ’activité stratégique (DAS)ou segment stratégique Produits Segment stratégique (DAS) Segment marketing Marchés D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

11. Les cinq (ou six) forces selon Porter Entrants potentiels Groupes stratégiques ? Clients Fournisseurs X (Nous) Concurrence Chaîne de valeur Tutelle Normalisateur Régulateur... Produits de substitution D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

12. Les stratégies génériques selon Porter Valeur identique pour le client Valeur supérieure pour le client Sur quelles activités s ’appuyer ? DOMINATION PAR LES COUTS Couvrir tout le DAS DIFFERENCIATION Sélectionner Notion de chaîne de valeur FOCALISATION Bic Coca-Pepsi Black et Decker Aston Martin D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

13. Exemple : la théorie du Boston Consulting Group • La domination par les coûts est possible grâce à l’effet volume • La baisse des coûts résulte de l’effet d’expérience Log du coût unitaire Courbe d’expérience à 20 % 100 80 Log du volume cumulé N 2N D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

14. La matrice BCG Taux de croissance du DAS Etoiles Dilemmes PIB Vaches à lait Poids morts 1 Part relative de marché D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

15. Exemple de raisonnement en chaîne de valeur FOURNISSEUR CONSTRUCTEUR Fournitures Construction du véhicule Production des pièces 8 50 100 Coût de fabrication hors fournitures : 31,5 Coût de fabrication hors fournitures : 30 D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

16. Exemple de chaîne de valeur A B C Abattage et débit des grumes Opérations de distribution Exploitation forestière Fabricationdelapulpe Fabricationdu papier Opérations de transformation D E F G NOUS D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

17. La chaîne de valeur complète Périmètre juridique de l ’entreprise Processus d’utilisation finale du produit Processus organisés et/ou effectués par l’entreprise (chaîne de valeur « interne ») D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

18. Chapitre 4 • La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique • Le coût complet, coût stratégique • Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

19. Le rattachement des activités de support aux produits Des clés de répartition peuvent être nécessaires pour identifier la consommation de ces activités Le produit X consomme Des activités qui lui sont spécifiques Des activités partagées avec d’autres produits Leurs consommations sont des coûts directs au produit X Leurs consommations sont à imputer au % des UO consommées par X Le produit X ne les consomme pas. Pourtant, elles lui sont nécessaires Ces activités déclenchent le travail d’activités de support D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

20. Le coût complet en cascades (PCG 1947 à 1982) Charges classées par nature Répartition dite primaire Centres ou sections auxiliaires Centres principaux Répartition secondaire au % des U.O. consommées par les activités principales Imputation au % des U.O. Produits Mais la règle d’homogénéité risque de n’être pas respectée D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

21. Imputation d’une activité support D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

22. La maintenance coûte 500 000 € et travaille 4000 heures (UO), dont 200 pour le département achats. Celui-ci coûte 294 000 €, il traite 800 commandes (UO), dont 50 pour le service maintenance. Soient M et A les totaux respectifs des charges de maintenance et d’achat à prendre en compte. On a : M = 500000 + 50/800*A A = 294000 + 200/4000*M A = 320 000 M = 520 000 On peut alors construire le calcul : Prestations réciproques D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

23. Prestations réciproques (suite) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

24. Les risques des imputations en cascades • L’activité maintenance, dont l’unité d’œuvre est l’heure, coûte 100000 € et fonctionne 1000 heures, dont 500 heures pour l’activité assemblage effectuée dans l’atelier A. • Celle-ci a des coûts propres de 110000 € et son unité d’œuvre est l’heure. Elle traite deux produits : P1, qui lui demande 3 heures et appelle une intervention de maintenance de 4 heures, P2, qui demande 5 heures et nécessite 1 heure de maintenance. • On traite 100 P1 et 100 P2. Quels sont leurs coûts ? D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

25. Les risques des imputations en cascades Le calcul traditionnel en deux temps: D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

26. Les risques des imputations en cascades Ce que donne le calcul direct D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

27. Les risques des imputations en cascades La cause de l’erreur : l’ignorance du principe d’homogénéité D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

28. La démarche Activity-Based Costing (ABC) : tracer des causes pour relier des coûts Ressources consommées Entité fournissant une activité de support Activité secondaire Activité primaire Entité fournissant une activité constitutive du produit Exemple : commander des pièces Exemple : rédiger un rapport de visite Activité secondaire Activité primaire Exemple : intervenir sur une machine en panne Exemple : visiter le client potentiel Produits D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

29. L’application d’ABC aux coûts de non-qualité Cause des inducteurs de coûts Insuffisante qualification du personnel Erreurs de documents Défauts sur la matière 39480 $ Inducteurs des coûts de non-qualite Livraisons partielles Livraisons hors délais Erreurs de livraison 263 200 $ Pénalités 320 000 $ D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

30. Chapitre 4 • La place du management des coûts dans le processus de contrôle stratégique • Le coût complet, coût stratégique • Les besoins en capitaux liés aux produits (BFR par produit) D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

31. Coûts et besoin en fonds de roulement Les ressources sont achetées... Puis consommées... BFR 1 Coûts de capacité Pour garantir uneperformance donnéelorsque l ’activité sera déclenchée... Ex. : stocks de précautionloyer du matérielsalaires mensuels Ex. : loyer du matérielsalaires mensuels BFR 2 Coûts variables avec la fréquence du déclenchement Et pour fournir cette performance lorsque survient l ’événement qui déclenche l ’activité Ex. :achats par lots indivisibles Ex. :énergie consommée Coûts Besoins de financement D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

32. Le mécanisme du BFR Vente Stock de matières Stock de produits en cours Stock de produits finis Créances clients Caisse Achats de matières Dépenses de production Dépenses de stockage Dépenses de distribution D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

33. Le mécanisme du BFR 10 jours 2 jours 5 jours 7 jours 30 jours Passation de la commande Dépenses de livraison Achat Réception Dépenses de stockage Dépenses de fabrication Dépenses de lancement Règlement du client D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

34. Le mécanisme du BFR Exemple Le produit A est fabriqué en 3 600 unités par an, chaque unité consommant 200 € de matières. La fabrication du produit suit un rythme régulier, une série de dix étant lancée chaque jour. Les livraisons de matières se font tous les dix jours. Les matières sont stockées en moyenne 7 jours. Chaque commande coûte, en frais de gestion hors amortissements, 800 €. On admettra que ces frais sont engagés entièrement au moment de la passation de la commande, qui intervient 5 jours avant la livraison. Les frais de gestion des réceptions sont de 500 € par réception. Le produit est fabriqué en 2 jours ; outre la matière il consomme des charges variables de 1 000 € (fournitures, énergie) et des salaires de 1 200 €. Chaque série coûte en lancement 4 000 € (salaires). On ignore évidemment les amortissements, qui ne sont pas une dépense. Les charges de fabrication sont supposées engagées entièrement au début du processus. Le produit attend 10 jours avant d'être vendu. Ce stockage coûte, en dépenses directes, 10 € par unité et par jour. Les frais de vente sont des frais de livraison de 300 € par unité. Les clients paient à 30 jours. D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

35. Le mécanisme du BFR D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica

36. Le mécanisme du BFR D’après H. BOUQUIN, Comptabilité de gestion, Economica