Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali

1. Rendicontazione e controllo delle risorse immateriali Laurea Specialistica Direzione Aziendale

2. Obiettivi del corso • Acquisire competenze specifiche con riferimento alle problematiche gestionali attinenti gli “intangibles”, come ad esempio: • Gestione degli aspetti giuridici attinenti brevetti e marchi; • Rilevazione contabile ed analisi dei riflessi prodotti dagli investimenti intangibili sul bilancio d’esercizio • Valutazione economica del marchio • Modelli di reporting per la valutazione ed il controllo degli investimenti immateriali

3. Programma • Introduzione agli intangibles: definizione e classificazione; • I profili giuridici ed economici • La rilevazione contabile e gli effetti sul bilancio • La stima del valore economico degli asset immateriali • I modelli e le procedure di reporting per gli intangibles

4. Il calendario didattico

5. Bibliografia di riferimento • Baruch Lev, Intangibles, Etas, Milano, 2003; • Diego De Vita, Brevettare Facile, Esselibri, Firenze, 2010 • Maria Serena Chiucchi, Sistemi di misurazione e di reporting del capitale intellettuale: criticità e prospettive, Giappichelli, Torino, capp. 2, 3, 4, 5. • DISPENSE ad uso degli studenti saranno fornite durante il corso, con particolare riferimento ai punti 3 e 4 del corso

6. Modalità di esame • Prova scritta strutturata come segue: • Domande a risposta chiusa e/o aperta sulla parte introduttiva e sui profili giudirici ed economici degli intangibles; • Esercizi concernenti la rilevazione contabile, la stima del valore economico e la costruzione di indicatori e report per la misurazione delle performance legate agli intangibles.

7. Le risorse immateriali nel sistema d’azienda La formula imprenditoriale La ricerca del vantaggio competitivo La resourced based view Il caso Bulgari

8. La formula imprenditoriale “Valore economico” che si genera o si consuma nell’attività produttiva Consenso comm./contro-partite mon. (beni/servizi venduti) Consensi e fattori produttivi occorrenti CLIENTI INTERLOCUTORI che apportano Beni/servizi destinati ai Contropartite (pecuniarie e di altro tipo) destinate agli AZIENDA come insieme di risorse organizzate per produrre Perché il circuito competitivo possa funzionare l'impresa dovrà offrire una serie di PROPOSTE "ALLETTANTI" a tutti gli interlocutori

9. Entrate potenziali Minaccia di nuove entrate Concorrenti del settore competizione tra le imprese esistenti Fornitori Clienti Potere contrattuale degli acquirenti Potere contrattuale dei fornitori Minaccia di prodotti o servizi sostitutivi Prodotti sostitutivi

10. Determinanti della minaccia di sostituzione (rapporto di sostituz.) Ma cosa s’intende per prodotti sostitutivi? Sostituti • Analisi dei bisogni • Analisi dell’evoluzione tecnologica • Propensione dell’acquirente alla sostituzione • Costi di passaggio • Prestazioni relativamente al prezzo • ecc.

11. Minaccia di nuovi entranti (barriere all’entrata) • Economie di scala e fabbisogno di capitale • Accesso agli input necessari • Accesso alla distribuzione • Fedeltà al marchio • Regolamentari • Differenze esclusive del prodotto e brevetti • Possibili rappresaglie da parte di aziende che operano sul mercato • ecc. ecc. Nuovi entranti Meditare su: 1. “Dimensione” delle barriere; 2. “Ritorsioni” attese a fronte dell’entrata.

12. Chi sono i miei clienti? Qual’è il mio target? • Concentrazione dei clienti e dimensione degli stessi • Analisi degli elementi che creano valore (Identità di marchio, servizi post vendita, performance tecnologiche) • Grado di sensibilità al prezzo • Valore della promozione • Analisi della marginalità per singolo cliente • . Meditare su: 1. Potere negoziale del clienti 2. Leve del valore Acquirenti

13. Determinanti del potere dei fornitori (forza contrattuale) Considerazioni “speculari” rispetto a quelle che riguardano le relazioni per i clienti Fornitori • Concentrazione dei fornitori e dimensione degli stessi • Scarsa o elevata importanza della fornitura all’azienda nell’ottica del fornitore • Minaccia di integrazione a valle • Difficile sostituibilità del fornitore (prodotti esclusivi o differenziati, legame complesso) • ecc. • ecc.

15. La ricerca del vantaggio competitivo • Come riesce un’azienda a conseguire un reddito superiore alla media dei concorrenti che operano nello stesso settore (c.d. vantaggio competitivo)? • Posizionamento all’interno del settore mediante una determinata offerta di prodotti/servizi (ASPETTO ESTERNO) • Sfruttamento delle risorse chiave aziendali (ASPETTO INTERNO)

16. Le risorse aziendali Sono i fattori produttivi a disposizione dell’impresa che sono trasformate prodotti utilizzando un’ampia gamma di attività aziendali e meccanismi organizzativi Risorse tangibili (fisiche e finanziarie) Risorse intangibili (tecnologia, reputazione, cultura aziendale) Risorse umane (Abilità specifiche, conoscenze)

17. Competenze aziendali – Risorse di secondo livello Capacità dell’impresa di combinare e impiegare le risorse utilizzando dei modelli operativi che consentono di raggiungere determinati obiettivi Competenze specialistiche (Saper fare operativo) Competenze generali (integrazione esterna, flessibilità, innovazione) Competenze distintive e core competencies

18. Competenze specialistiche o generali Le competenze/capacità organizzative Le competenze possono essere intese come risorse di ordine superiore che servono per valorizzare le risorse disponibili Competenze specialistiche: • tecnologico-produttive (fanno riferimento alla capacità dell’impresa di integrare molteplici correnti tecnologiche al fine di ideare, progettare e realizzare prodotti innovativi in molteplici aree d’affari); • di funzione o di processo ( fanno riferimento al sistema conoscitivo e relazionale che regola il funzionamento di aree di attività specialistiche-”funzioni” – o di processi aziendali interfunzionali). Competenze generali: • integrazione esterna o interna (capacità di congiungere la percezione dei bisogni del mercato con i caratteri del sistema di prodotto offerto – collegamento tra aree di attività/funzioni, processi e competenze specialistiche aziendali); • flessibilità (sta a fondamento della reattività dell’impresa e della varietà delle produzioni aziendali); • innovazione incrementale/radicale (capacità dell’impresa di sperimentare continuamente nuove soluzioni produttive per migliorare le competenze specialistiche o per cambiare modello di business).

19. Le risorse aziendali (1)

20. Le risorse aziendali (2)

21. Le risorse aziendali (3)

22. La resource based view • Paradigma di fondo della RBV • “L’impresa cerca di fare ciò che è in grado di fare” • L’impresa è un portafoglio di risorse e competenze; • Il vantaggio competitivo dipende dalla dotazione di risorse e competenze e dalla capacità di svilupparle e gestirle; • Le risorse che danno il vantaggio competitivo hanno una imperfetta imitabilità e sostituibilità e solitamente corrispondono alle risorse immateriali

23. Esempio: RUD KETTEN Fabrik • Azienda leader mondiale nelle catene speciali • Nata nl 1875 come produttore di catene per applicazioni agricole • Oggi il settore dell’agricoltura pesa per circa il 5% sul fatturato • Il resto del fatturato deriva dalla vendita di catene per ascensori, nastri trasportatori e sistemi di sollevamento, pneumatici, usi militari e navali. • La costante attenzione allo sviluppo delle risorse interne è rappresentata dalla presenza di un centro interno per la ricerca e sviluppo (Center for Chain Knowledge - CCK)

24. Lo sviluppo delle risorse Attiene alla definizione del fabbisogno e alla costruzione del profilo di risorse e competenze • Il processo di sviluppo: • Identificazione profilo attuale • Risorse e competenze distintive rispetto all’attuale • Posizionamento futuro ricercato e competenze • Risorse e competenze da mantenere, rafforzare, costruire, abbandonare • Valutazione e scelte delle alternative di sviluppo [make, buy (singola risorsa/azienda), network]

25. Le quattro pietre angolari alla base del vantaggio competitivo con la RBV LIMITI EX POST ALLA COMPETIZIONE Inimitabilità, insostituibilità ETEROGENEITA’ Rendita da monopolio Rendita ricardiana Vantaggio Competitivo LIMITI EX ANTE ALLA COMPETIZIONE Assimetrie informative IMPERFETTA TRASFERIBILITA’

26. Considerazioni di sintesi • La visione dicotomica dei due approcci rischia di essere fuorviante; • La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi del “dove” posizionarsi, rischia di portare l’azienda su terreni sconosciuti • La ricerca di un vantaggio competitivo attraverso l’analisi delle risorse interne rischia di rendere l’azienda troppo statica • Un giusto approccio è quello di combinare le due linee d’azione (es: SWOT analysis)

27. Resource based view il caso Bulgari Analisi esterna ed interna per la ricerca del vantaggio competitivo. Un approccio integrato

28. Il caso Bulgari

29. Le principali tappe storia di Bulgari • Discende da un’antica famiglia di argentieri greci che eseguiva lavori in argento (cinture, fibbie, bottoni, foderi di spada) • Intorno alla fine ‘800 apertura di piccoli negozi a Napoli e Roma per la vendita di oggetti di argento (Via sistina e via condotti) • Anni ’30: passaggio generazionale e attenzione più forte alla lavorazione e al commercio di gioielli • Anni ’60: le premesse per la differenziazione nella gioielleria con il passaggio dallo stile di lavorazione francese a quello greco e romano. Nascita dello “stile Bulgari” • Anni ’70. internazionalizzazione commerciale (New York, Ginevra, Montecarlo e Parigi) e ampliamento della gamma produttiva agli orologi (Bulgari&Bulgari)

30. Le principali tappe storia di Bulgari • Anni ‘90: Bulgari non soltanto come “gioielliere di alta qualità”, ma affermazione nel business degli orologi ed ingresso nel settore dei profumi e della cosmetica • Anni ’90: La distribuzione avviene attraverso negozi in franchising • Anno 95: Quotazione alla borsa valori di Milano e le risorse ottenute sono volte a potenziare il brand nel mercato di Lusso

31. Risultati economici-finanziari (2000-2004) Andamento dei ricavi netti Andamento dei risultati netti 2000 Euro 95.5 million (+62%) 2001 Euro 68.2 million (-29%) 2002 Euro 76 million (+12%) 2003 Euro 92.1 million (+21%) 2004 Euro 108.3 million (+17.5%) 2000 Euro 676.0 million (+39%) 2001 Euro 766 million (+13%) 2002 Euro 774 million (+1%) 2003 Euro 759.3 million (-2%) 2004 Euro 827.7 million (+12.1%)

32. Risultati economici-finanziari (2000-2004) Product category sales: '04 '03 '02 '01 '00 Jewels 41.4% 41% 38% 38% 34% Watches 31.0% 32% 37.8% 39% 46% Perfume 18.6% 18% 17.2% 16% 14% Accessories 7.5% 7% 5.2% 5% 4% Royalties 1.5% 2% 1.8% 2% 2%

33. Gli indirizzi strategici di Bulgari Il rafforzamento della marca sul mercato internazionale dei beni di lusso è stata realizzata attraverso: 1) l’ampliamento della gamma produttiva; Gioielli (attraverso la creazione di linee di prodotti)Orologeria->Profumi ->Accessori (foulard, cravatte,occhiali) 2) Espansione della rete distributiva 3) La differenziazione nel mercato dei beni di lusso

34. Il sistema della produzione Per i gioielli le prime tre attività sono gestite internamente Realizzazione partnership con produttori svizzeri (orologi) Partner francese (profumi) poi con Ferragamo • Design • Sviluppo del prototipo • Acquisto materie prime • Realizzazione • Controllo qualità concomitante Laboratori esterni di eccellenza per gioielli Negli altri segmenti di business attraverso partnership

35. La strategia distributiva • L’espansione della rete distributiva è avvenuta seguendo modalità differenti: 1) Negozi di proprietà e franchising; 2) Per gli orologi e profumi (rete di concessionari accuratamente selezionati); 3) Scelta dei negozi multiprodotto

36. La differenziazione dei beni di lusso • Cenni all’analisi di settore 1) caratteristiche della domanda • Da un mercato specialistico, locale ed elitario negli anni ’70 si è passati ad un mercato generalistico, globale e democratico anni ’90; • Crescita strutturale della domanda (rallentamento post crisi 2008) 2) grandi global player (Leader LVMH, Chanel, Gucci, Hermes, Prada, Ferragamo, Bulgari) 3) Forte concentrazione tra i fornitori (in particolare per i componenti di orologi)

37. Una esemplificazione: il VC differenziazione DETERMINANTI DELL’UNICITÀ 1. …. .. 10….. Non crea valore per gli acquirenti Performance superiori. Vantaggio competitivo conseguito Crea valore per gli acquirenti UNICITÀ È percepito dai clienti Non è percepito dai clienti • Premium Price • Maggiori volumi • Controllo dei costi • Extra-cost di differenziazione non superiori a premium price od all’incremento dei ricavi • Contenimento costi che non incidono sulla differenziazione 2

38. La strategia di differenziazione • I mutamenti nei comportamenti d’acquisto dei consumatori (gioiello come oggetto della quotidianità, creatività, modernità, ecc.) • I cambiamenti nel valore intrinseco dei materiali impiegati • Le innovazioni del design • Il concetto di portabilità del prodotto • Le innovazione del servizio post-vendita • Aumento nella notorietà della marca attraverso la strategia di comunicazione

39. Le competenze di Bulgari come fondamento della strategia di successo • La gestione della marca (notorietà) • Ricerca e selezione dei fornitori delle materie prime strategiche • Le competenze nel design e nella progettazione dei gioielli • Le capacità relazionali e i processi di apprendimento • Qualità ed efficacia del servizio al cliente

40. Riferimenti • http://it.bulgari.com/ • Bilancio bulgari

41. Alla ricerca delle risorse intangibili all’interno del bilancio Indici chiave e criteri di analisi

42. I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili visibili in bilancio • Caratteristiche del business • Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio tecnico-industriale e commerciale tutelato giuridicamente (alta presenza di brevetti e marchi e di know how tutelato da diritto d’autore); • Alta Moda (caso Bulgari); • Telecomunicazioni (Telecom Italia); • Aziende farmaceutiche

43. Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive”

44. Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive”

45. Effetti sugli indici di bilancio • Particolarmente elevati saranno gli indici come • Valore aggiunto/Fatturato; • Costi di struttura/Fatturato; • Attivo fisso/Totale Attivo; • Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; • Saranno invece ridotti gli indici di efficienza produttiva: • Costo del venduto/Fatturato • Costo materie prime/fatturato • Costo personale industriale/Fatturato

46. I valori di bilancio in presenza di risorse intangibili invisibili in bilancio • Caratteristiche del business • Aziende caratterizzate dalla presenza di significativo patrimonio intangibile non tutelato giuridicamente (alta presenza di segreti industriali, rapporti commerciali intrattenuti con pochi clienti ben conosciuti, marchi non contabilizzati); • Alcune aziende del settore alimentare • Es.: Produzione e distribuzione di prodotti da forno; • Es.: medie e grandi aziende di imbottigliamento (Ferrarelle) • Aziende di servizi (società di consulenza direzionale – network di consulenza e piccole realtà)

47. Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive”

48. Caratteristiche del bilancio di un’azienda “intangible intensive”

49. Effetti sugli indici di bilancio • Potranno non essere particolarmente elevati saranno gli indici come • Valore aggiunto/Fatturato; • Costi di struttura/Fatturato; • Attivo fisso/Totale Attivo; • Immobilizzazioni immateriali/Attivo fisso; • Potranno non essere ridotti gli indici di efficienza produttiva nel caso di aziende industriali: • Costo del venduto/Fatturato • Costo materie prime/fatturato • Costo personale industriale/Fatturato

50. Cluster di aziende individuabili • Aziende non intangible intensive • Caso Magona • Aziende intangible intensive “visibili” in bilancio • Caso Bulgari • Aziende Intangible intensive “invisibili” in bilancio • Il caso Kedrion