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Il BPR in Banca

Il BPR in Banca. “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010. Il Profilo del Gruppo. “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010. BANCA DEL TERRITORIO. Credito Valtellinese. Bancaperta. Deltas. Credito Artigiano. Mediocreval. Bankadati. Credito Siciliano. Aperta SGR. Stelline.

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Il BPR in Banca

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Presentation Transcript

  1. Il BPR in Banca “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010

  2. Il Profilo del Gruppo “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010

  3. BANCA DEL TERRITORIO

  4. Credito Valtellinese Bancaperta Deltas Credito Artigiano Mediocreval Bankadati Credito Siciliano Aperta SGR Stelline Banca dell’Artigianato e Industria Finanziaria San Giacomo Credito Piemontese Aperta Fiduciaria Carifano Creset Servizi Territoriali Banca Cattolica Lussemburgo Gestioni Banca della Ciociaria Global Assicurazioni (1) Global Broker (2) Società estere Banche Società consortili La struttura del Gruppo Creval MERCATO FINANZA SPECIALIZZATA PRODUZIONE Nota 1: società che, pur non essendo iscritta nel gruppo bancario Credito Valtellinese, è comunque soggetta all’attività di direzione e coordinamento della capogruppo ai sensi degli artt. 2497 e seguenti del codice civile Nota 2: società costituita nel mese di luglio 2010, non inclusa nel gruppo bancario in quanto esercente attività assicurativa, che fa parte del perimetro di consolidamento di Gruppo

  5. Rete commerciale al 30.06.2010

  6. Gruppo Credito Valtellinese 30.06.2010Key Figures Dati economico-finanziari in milioni di euro ASSET: 55.073 Nota 1: utenti linea Banc@perta

  7. Rete territoriale ad agosto 2010 EVOLUZIONE DELLE FILIALI DATI AGGIORNATI AL 31/08/2010

  8. 537 filiali QDM ITALIA 1,58% Raccolta Impieghi Presenza del Gruppo Creval Numero filiali Gruppo Creval N PosizionamentoAttuale QUOTE DI MERCATO AL 31.12.2009 RETE TERRITORIALE AL 31.08.2010 0,92% 3,44% 9 230 1,03% 22 0,61% 28 7 0,19% 3,04% 0,55% 14 37 3 0,52% 52 1,87% 7,50% 135 QDM sportelli del Gruppo Creval (sportelli GCV al 31.08.2010 / sportelli regione al 31.03.2010) Fonte: Planus, Base Informativa Pubblica - quota di mercato degli impieghi e dei depositi (provincia dello sportello)

  9. I Clienti del Gruppo Creval CLIENTI PER BANCA AL 30.06.2010 Acquisizione: Sportelli ISP Carifano Con 17.498 clienti di Banca Cattolica Acquisizione: Banca della Ciociaria +19,7% +6,3% +2,7 %

  10. Operatività Internet Banking INTERNET BANKING DISPOSIZIONI IMPARTITE GRUPPO CREVAL (9°) QUOTA DI MERCATO DEL 2,5% Clienti Internet al 30.06.2010: quasi 150.000 FONTE KPMG, rapporto “e-Retail Finance in Italia: risultati del 2°semestre 2008" Il dato comprende le disposizioni banking effettuate on line dalla sola clientela retail. Sono costituite da pagamenti (bonifici e giroconti), ricariche telefoniche e prepagate ed altre operazioni, quali acquisto di prodotti/servizi on line. Sono esclusi il trading (oggetto di rilevazione specifica) e le disposizioni di portafoglio attivo (incluse nella rilevazione sull’operatività della clientela Small Business).

  11. I Collaboratori Dati al 31/03/2010 4.504 COLLABORATORI: UN GRANDE PATRIMONIO RIPARTIZIONE DEI COLLABORATORI GRUPPO Dirigenti Quadri Direttivi Personale Dipendente “… LAVORATORI DELLA CONOSCENZA …”

  12. Alleanze strategiche PARTNERSHIP INDUSTRIALI RETI DI TERZI ISTITUTO CENTRALE DELLE BANCHE POPOLARI ITALIANE La Capogruppo detiene il 20,61% di ICBPI, istituto che opera al servizio dell’intero sistema finanziario. GLOBAL ASSISTANCE S.P.A. La Capogruppo detiene una partecipazione del 40% dell’impresa di assicurazione specializzata nel ramo danni. BANCA DI CIVIDALE S.P.A. La Capogruppo detiene il 25,0% della Banca; il Gruppo ha una rete territoriale di 66 sportelli. Nel 2007 è avvenuto il passaggio del Gruppo Banca Popolare di Cividale al Sistema Informativo del Gruppo Credito Valtellinese. APERTA GESTIONI PATRIMONIALI SA Il Gruppo Creval detiene il 19%1 della Società, con sede a Lugano, e attiva nel settore del risparmio gestito. ISTIFD S.P.A. Società finanziaria e di revisione di cui la Capogruppo detiene il 28,66% del capitale sociale FINANZIARIA LAZIALE S.P.A. Il Gruppo Creval detiene il 20% della Società, operante nella gestione dei crediti non performinge della concessione di prestiti personali Nota 1: perfezionata in data 23 aprile la cessione della partecipazione detenuta da Bancaperta s.p.a nel capitale sociale di Aperta Gestioni Patrimoniali S.A.

  13. La mission di Bankadati Costituita nel 1982, Bankadati Servizi Informatici si configura come unico presidio per il Gruppo per quanto concerne la gestione e lo sviluppo delle attività afferenti l’Information and Communication Technology (ICT), l’organizzazione, il back office, la gestione dei costi e i processi di supporto. Nel 2010 è stata trasformata in società consortile per azioni.

  14. La struttura di Bankadati Direzione Generale Staff DG Servizio Clienti Servizio Segreteria e Funzioni di Staff Servizio Progetti e Pianificazione Divisione Qualità, Business Continuity e Sicurezza Servizio Qualità e Business Continuity Servizio Sicurezza IT Direzione Organizzazione e Sviluppo Direzione Sist. di Sintesi e Innovativi Direzione Architetture e Ricerca Direzione Produzione Direzione Gestione Costi Direzione Back-Office • Noi siamo qui. Il Servizio Progetti e Pianificazione: • gestisce il piano progetti, secondo la metodologia in vigore, raccogliendo le segnalazioni dalla Direzione della Società, proponendo i nuovi progetti da avviare e quelli da chiudere; • supportare le Direzioni della Società nelle funzioni di pianificazione delle attività assegnate ai diversi comparti aziendali e nella definizione del piano complessivo delle attività; • - gestisce l’impostazione e la gestione del modello di rappresentazione dei processi aziendali.

  15. La gestione per processi “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010

  16. LA GESTIONE PER PROCESSI IN CREVAL La gestione per processi in CREVAL inizia nel settembre 2007 per rispondere ad una specifica esigenza normativa: la Certificazione Legge 262/05. Viene attivato uno specifico progetto, denominato “Progetto 262”, che si focalizza sui processi dell’area Amministrativa con l’obiettivo ultimo di raggiungere un output che consentisse di ottenere la Certificazione Legge 262. Il progetto pilota è stato condotto adottando un approccio di ampio respiro al fine di rispondere in maniera efficiente ed efficace alle richieste della Direzione Generale e, contemporaneamente, massimizzare il beneficio per l’azienda. Fase fondamentale del progetto è stata la definizione di una metodologia di analisi dei processi, dei rischi e dei controlli che permettesse di estendere in futuro la gestione per processi anche ad altre aree aziendali con differenti finalità.

  17. FATTORI DI SUCCESSO Fattori che hanno influenzato il successo del progetto di formalizzazione dei processi aziendali: • Adozione di una “visione per processi” • Definizione di una precisa metodologia di analisi • Supporto di adeguati strumenti di formalizzazione, gestione e diffusione(repository della conoscenza) Sottovalutare, o non considerare adeguatamente, uno dei tre fattori può portare al fallimento del progetto.

  18. VISIONE PER PROCESSI DEFINIZIONE DI PROCESSO La definizione di processo che viene adottata dall’organizzazione è un aspetto non banale da cui dipende la costruzione di un impianto articolato e complesso. Lazzi (1999) definisce il processo come: • insieme di attività tra loro interrelate, finalizzate alla realizzazione di un risultato definito e misurabile (il prodotto/servizio) che contribuisce al raggiungimento della missione dell'organizzazione e che trasferisce valore al fruitore del servizio (il cliente) CARATTERISTICHE DEL PROCESSO I processi presentano inoltre alcune caratteristiche che tendono (apparentemente) ad aumentare la complessità. I processi sono: • trasversali alla struttura organizzativa • scomponibili verticalmente • scomponibili orizzontalmente

  19. VISIONE PER PROCESSI I processi sono trasversali alla struttura organizzativa: il processo è più ampio di qualunque procedura o sistema informativo a supporto necessario per lo svolgimento delle attività o delle funzioni

  20. VISIONE PER PROCESSI I processi sono scomponibili orizzontalmente, delimitando l’ambito di applicazione degli stessi: Fonte: gruppo di lavoro AIPA su BPR

  21. METODOLOGIA E STRUMENTI La corretta definizione delle fasi del progetto pilota può contribuire a far adottare una metodologia appropriata supportata da strumenti adeguati: FASI PROGETTUALI 1. Impostazione metodologica e start updi progetto 2. Mappatura processi 3. Rilevazione Rischi, Controlli, Normativa Interna 4. Validazione e rilascio dei deliverables prodotti Gestione progetto e sviluppo reportistica GUIDA OPERATIVA MANUALE DEI CONTROLLI ELENCO DEI RISCHI TESTO UNICO DI PROCESSO Definizione della metodologia Selezione dello strumento di supporto

  22. METODOLOGIA E STRUMENTI • ARIS è una Metodologia e uno Strumento Informatico di supporto per l’analisi (descrizione e ottimizzazione) dei processi aziendali/knowledge e per la progettazione/implementazione dei sistemi informativi coerenti con i processi disegnati. • La soluzione consente di gestire le informazioni tramite un unico e condiviso Repository che permette: • Fornitura di standard metodologici a livello di gruppo (Standard aziendale) • Disponibilità di modelli di processi di riferimento per confronto di realtà simili (Benchmarking) • Capitalizzazione del lavoro svolto con il riutilizzo dei dati già inseriti, accelerando la realizzazione di progetti collegati all’analisi dei processi (Riutilizzo informazioni) • Vista integrata di tutte le informazioni aziendali all’interno dello stesso repository: attività, dati, rischi operativi e controlli, normativa aziendale, documenti, posizioni organizzative, ecc. per una agevole manutenzione delle informazioni (Informazioni integrate) • Diffusione ampia e veloce delle informazioni aziendali e dei risultati con Report personalizzati e navigazione nella intranet (Diffusione delle informazioni) • Strutturazione della conoscenza dalle persone (implicita) in conoscenza aziendale (esplicita) per il supporto nella formazione delle risorse (in ottica di allargamento, arricchimento delle mansioni o per nuovi assunti) e mappatura delle competenze (Gestione knowledge) • Interfacciamento (bi-direzionale) con le altre applicazioni aziendali (Integrazione IT) • Gestione e impostazione accentrata delle attività di mappatura e caricamento decentrato (Gestione enterprise)

  23. METODOLOGIA E STRUMENTI ARIS permette di supportare attività nei differenti ambiti aziendali: Supporto a progetti di ridisegno o miglioramento (BPR/BPI) - Benchmarking Modellazione Processi, Risorse e Applicazioni IT Normativa bancaria – Guide operative Mappatura/valutazione competenze Diffusione Web e Report Business Continuity Management Automazione Processo (Workflow) Certificazione VISION (ISO 9001:2000) Simulazione, Dimensionamento organici Analisi Costi di prodotto/processo (ABC) Rischi operativi e controlli – Compliance Process Performance Management, KPI, BSC Sviluppo software, Redocumentation – Interfacciamento

  24. METODOLOGIA E STRUMENTI ARIS è indicato come “best tool” a livello mondiale dalla Gartner Group oltre che rappresentare lo standard di riferimento anche a livello metodologico.

  25. LA VISIONE UNITARIA: il modello di riferimento • Per la rappresentazione delle attività di gestione condotte dal Gruppo è stata scelta la tassonomia di rappresentazione dei processi bancari elaborata da ABILAB Processi Direzionali CLIENTI Processi di mercato Processi di Operations Processi di Supporto CATENA DEL VALORE

  26. TASSONOMIA PROCESSI CREVAL Macro-processo già mappato o in corso di mappatura

  27. Area Processi di Operations GestioneCliente ServiziBancariTipici Trasferimenti Credito Macroprocesso Finanza Bancassicurazione Servizi accessori ProcessoSottoproc./Fase Sottofase/Attività STRUTTURA DEI PROCESSI (1/2) Processi Direzionali Per descrivere la tassonomia completa dei processi del Gruppo sono stati utilizzati sei livelli di profondità. Processi di Mercato Processi di Operations Processi di Supporto

  28. STRUTTURA DEI PROCESSI (2/2) I processi sono scomponibili verticalmente, con aumento graduale della complessità delle informazioni da gestire: Livello di dettaglio crescente PROCESSI DI SUPPORTO AMMINISTRAZIONE CONTABILITA‘ QUADRATURA E RETTIFICHE CHIUSURE PERIODICHE CONTABILITA' E BILANCIO-500 Gestione contabilizzazioni crediti e debiti verso clientela

  29. RAPPRESENTAZIONE DEL PROCESSO Come? Come? Quando/ perché? Con quali rischi? Cosa? Chi? Quali controlli?

  30. RAPPRESENTAZIONE DEL PROCESSO • La mappatura dei processi a livello più basso, ovvero il flusso di attività da svolgere, comprende l’insieme delle tecniche impiegate per identificare e rappresentare le componenti elementari. • Una tipica rappresentazione di processo bancario a questo livello deve contenere almeno i seguenti elementi principali: • Eventi iniziali • Attività e relazioni • Output (eventi finali,prodotti e servizi, beni) • Unità organizzative • Procedure e sistemi a supporto • Rischi potenziali • Controlli posti a mitigazione dei rischi • Punti di decisione ed alternative • Documentazione da utilizzare o da produrre • Altri elementi (a seconda della finalità della mappatura) • Ciascuno di questi elementi dovrà essere arricchito con una serie di informazioni specifiche in gergo dette “attributi”. Si tratta di informazioni di dettaglio utili a definire/caratterizzare l’elemento stesso.

  31. MAPPATURA PROCESSO, CONTROLLI e RISCHI

  32. MAPPATURA PROCESSO, CONTROLLI e RISCHI Nella descrizione del processo sono evidenziati i controlli (automatici e manuali), posti a presidio dei rischi. Per i controlli ed i rischi si valorizzano gli attributi attinenti, ad esempio, al perimetro di Certificazione 262.

  33. PRESIDIO DEI RISCHI • I rischi e le attività rischiose sono identificate come “attività sensibili” relativamente a specifiche aree di intervento tra cui, per esempio: • D.Lgs 231/2001 • Rischi operativi • Legge 262 • Rischi di Compliance • Rischi IT • Continuità Operativa • L’analisi delle attività sensibili e dei rischi consente di evidenziare le attività di mitigazione o di segnalarne la mancanza e di prevenire quindi il rischio di conformità. • Ogni rischio specifico individuato viene inoltrericondotto ad una delle categorie di rischio(tassonomia rischi) condivise conla funzione Risk Management di Gruppo.

  34. MAPPATURA PROCESSO, CONTROLLI e RISCHI Le informazioni inserite nel repository sono consultabili, oltre che graficamente, anche mediante reportistica specifica prodotta in automatico dallo strumento di gestione. Nella tabella sono riportati alcuni esempi di documentazione generata da ARIS a partire dalla mappatura di processo:

  35. REPOSITORY AZIENDALE INTEGRATO • Gestione integrata della qualità, della normativa interna e della sicurezza in termini di processi, controlli, rischi e normativa: • Supporta nel continuo sia lo sviluppo organizzativo che la conoscenza normativa. • Costituisce una base di conoscenza in grado di descrivere: • l’operatività dei processi • i controlli • i rischi • le configurazioni organizzative • le norme applicate dalla banca(normativa interna) • le normative applicabili alla banca(normativa esterna) • . REPOSITORY AZIENDALE INTEGRATO GESTIONE NORMATIVA INTERNA GESTIONE CONTROLLI PROCESSI AZIENDALI GESTIONE NORMATIVA ESTERNA GESTIONE RISCHI

  36. REPOSITORY AZIENDALE INTEGRATO • Realizza una rappresentazione più estesa, aggiornata e condivisa dei processi aziendali, e crea uno strumento aziendale che è di aiuto a differenti ambiti di operatività: • Organizzazione • Auditing • Risk Management • Compliance e Normativa • Qualità e Sicurezza • Aree di business • I benefici concreti che si possono ottenere sono: • Formalizzazione della conoscenza organizzativa e di business • Definizione dei comportamenti attesi e verifica puntuale (Audit) • Revisione e aggiornamento Manuali Qualità (anche in ottica ISO 27000) • Gestione strutturata dei rischi (in genere) e della Sicurezza ICT

  37. COMUNICAZIONE INTRANET Repository Aziendale Integrato La totalità delle informazioni raccolte nel repository viene pubblicata nella Intranet aziendale tramite un apposito sito WEB. Gli operatori possono navigare il patrimonio di conoscenza per documentarsi.

  38. Comunicazione e consultazione delle norme integrate con i processi. COMUNICAZIONE INTRANET - Normative Esterne - Policy - Antiriciclaggio - 231 - Manuali delle procedure IT - Prodotti - Condizioni/Convenzioni Fascicoli Regolamentari di riferimento Guide Operative dei Processi Manuali IT Altro - Guide Operative di Processo - Manuali della Qualità - Sistema dei Controlli Interni - Manuale dei Controlli - Business Continuity Plan - DPS - Ordinamento Organizzativo - Struttura dei poteri delegati

  39. ALCUNI NUMERI IN SINTESI Ad oggi, nel repository CREVAL, risultano inserite e gestite nel continuo informazioni di dettaglio attinenti a: • 800 processi di dettaglio • 1.167 controlli identificati Nei prossimi mesi si conta di aumentare ulteriormente il numero complessivo dei processi mappati, in particolare sull’area dei processi di operations.

  40. VANTAGGI E ULTERIORI SVILUPPI La formalizzazione dei processi ha permesso di aumentare nel complesso l’efficacia del sistema dei controlli perchè: • documenta i controlli contestualizzandoli a livello di processo • evidenzia i controlli che non mitigano rischi (controlli di prassi) • evidenzia i rischi che non sono mitigati da controlli (o adeguatamente mitigati) Un ulteriore ambito di utilizzo della mappatura dei processi è rappresentato dall’analisi funzionale finalizzata allo sviluppo di nuove procedure informatiche. Ad esempio l’analisi funzionale per lo sviluppo del Nuovo Applicativo di Sportello CREVAL è completamente basata sulla descrizione del processo di front-office (dialogo operatore/cliente). Creazione di procedure documentate, con punti di controllo definiti già nella fase di sviluppo della soluzione informatica.

  41. BPR - nuova analisi funzionale “Il BPR in Banca” Pavia, 5 novembre 2010

  42. ESIGENZA INIZIALE – BPR SPORTELLO Nel gennaio 2008 il Gruppo CREVAL decide di iniziare lo sviluppo del nuovo applicativo di sportello. Nel corso del POC del progetto, denominato “Nuovo Sportello ABC”, si evidenzia l’esigenza di definire uno standard per i documenti di progetto compresa l’analisi funzionale.

  43. PROCEDURA PET – MENU’ FUNZIONI Vista della schermata principale del vecchio applicativo di sportello:

  44. ANALISI FUNZIONALE – POC “Nuovo Sportello ABC” Il documento di AF, prodotto a maggio 2008 nel corso del POC, aveva il seguente indice: Analisi funzionale POC

  45. ANALISI FUNZIONALE - POC “Nuovo Sportello ABC” • L’analisi del documento, da parte dei responsabili dell’analisi tecnica e dello sviluppo, evidenziava le seguenti difficoltà: • Poca chiarezza del flusso complessivo dell’operatività • Informazioni ridondanti e distribuite in più punti del documento • Mappe delle schermate poco utili allo sviluppatore e di difficile interpretazione Quindi… La Direzione Organizzazione e Sviluppo di Bankadati chiedeva di ridefinire il documento di analisi funzionale nell’ottica di una forte integrazione con la mappatura dei processi (già in corso con successo presso le strutture del Gruppo CREVAL)

  46. NUOVA ANALISI FUNZIONALE - USE CASE (process-driven) • Nel giugno 2008 il Servizio Progetti e Pianificazione di Bankadati (competenza metodologica gestione per processi) provvede a: • Analizzare il contenuto informativo del documento di Analisi Funzionale POC • Definire le linee guida metodologiche • Strutturare le regole (modelli, oggetti, attributi) da utilizzare nel corso delle analisi • Configurare lo strumento di BPM (ARIS) sulla base delle nuove regole. • Viene formalizzata una nuova metodologia di analisi funzionale basata sulla strutturazione delle informazioni di processo,in logica USE CASE, all’interno di appositi diagrammi: • Event-driven Process Chain (Diagramma EPC - Flusso di processo) • Application System Diagram (Struttura dell’applicazione in funzioni/moduli/schermate) • Screen Design (Mappa dei dati presenti in ciascuna schermata) All’interno di ciascun diagramma sono definiti gli oggetti ed i relativi attributi che gli analisti funzionali devono popolare nel corso della descrizione del processo.

  47. Flusso del processo Informazioni generali e specifiche funzionali dello USE CASE NUOVA ANALISI FUNZIONALE – DIAGRAMMA EPC (1/2)

  48. Utente default: Operatore Sportello (oppure indicato espressamente) Indicazione del Modulo a supporto dell’attività NUOVA ANALISI FUNZIONALE – DIAGRAMMA EPC (2/2)

  49. Struttura Moduli e Screen NUOVA ANALISI FUNZIONALE – APPLICATION SYSTEM

  50. Informazioni Data e Comandi NUOVA ANALISI FUNZIONALE – SCREEN DESIGN

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