Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sull’uso e l’efficacia delle tattiche di potere

1. Effetti del bisogno di chiusura cognitiva sull’uso e l’efficacia delle tattiche di potere Stefano Livi e Antonio Pierro Università di Roma “Sapienza”

2. Le basi del PotereSociale Hard e Soft • Il Potere Sociale è stato definito come “l’abilità di poter influenzare credenze, comportamenti o atteggiamenti altrui” (Raven, 2001). • L’ Interpersonal PowerInteractionModelpropone  una tassonomia basata su undici diverse “basi del potere” raggruppate a due principali forme: Hard and Soft. • H-S si differenziano per il grado di libertà consentito al ricevente di conformarsi o meno alle richieste BCC e Tattiche di potere

3. Le basi del PotereSociale Hard e Soft • Hard: Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. • Le norme sono supportate da minacce o promesse di possibili conseguenze • Soft: Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza • Non ci sono regole per l’attribuzione di conseguenza e liberamente decidono di accettare le richieste BCC e Tattiche di potere

4. Bisogno di ChiusuraCognitiva, tattiche di influenza e basi del PotereSociale • Il Bisogno di Chiusura Cognitiva (BCC) influenza la formazione di giudizi stabili che inducono a formare giudizi il più rapidamente possibile. • Il BCC influenza l’emergenza di strutture di leadership autocratiche nei gruppi durante le interazioni. • Attraverso questa struttura, tutti i membri contribuiscono per creare una realtà sociale condivisa stabile. • In questo caso il potere consente di regolare la velocità del processo decisionale del gruppo. BCC e Tattiche di potere

5. Ipotesi • Subordinati chiusi cognitivamente (alti in BCC) dovrebbero quindi essere più aperti a stili di potere “Hard” perché motivano le persone a conformarsi rapidamente. • Le basi “Soft” sono preferiti da coloro che hanno un basso BCC poiché utilizzano argomentazioni più estese nel processo di decisione di gruppo. • Queste preferenze dovrebbero essere condivise sia da parte dei supervisori che da parte dei subordinati. Inoltre quando c’è un fittra BCC e stile dei supervisori , si crea una realtà sociale condivisa che determina un’aumento dell’efficacia organizzativa dei subordinati BCC e Tattiche di potere

6. Studio 1: Preferenzedeisupervisori verso le tattiche di potere Tattiche Hard (supervisori) + BCC (supervisori) - Tattiche Soft (supervisori) (Pierroet al, 2012) BCC e Tattiche di potere

7. Studio 1 • Campione. 220 supervisori (124 uomini, 96 donne, età media= 37.2; ds = 9.50) di 2 organizzazioni. • Misure: • Bisogno di ChiusuraCognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .81). BCC e Tattiche di potere

8. Studio 1 • Uso delle Tattiche di Potere del supervisore. Interpersonal PowerInventory (IPI, Schwarzwaldet al., 2004). 33 affermazioni sulla frequenza dei comportamenti che i supervisori usano per influenzare il comportamento dei sottoposti. Tutte Le 11 basi del potere sono state raggruppate in due categorie: • Hard (Coercizione personale o impersonale, ricompensa, legittimità della posizione, equità e reciprocità. (a = .90). • Soft (Potere esperto, referente, informativo e legittimità della dipendenza). (a = .77). BCC e Tattiche di potere

9. Interpersonal Power Inventory-supervisor form(Representative Items) “Hard” strategies • Reward/impersonal power: “I reminded the worker that I can help him/her to get a promotion.” • Reward/personal power: “I reminded the worker that I would show my approval if he/she complies.” • Coercive/impersonal power: “I reminded the worker that I can make more difficult for him/her to get a promotion.” • Coercive/personal power: “I reminded the worker that I would show my disapproval if he/she did not complies.” • Legitimate/position power: “I reminded the worker that, as a subordinate, he/she had an obligation to do as I said.” • Legitimate/equity: “I reminded the worker that he/she had made some mistakes and therefore that he/she owed this to me.” • Legitimate/reciprocity: “I reminded the worker that, for past considerations he/she received, he/she should feel obliged to comply.” “Soft” strategies • Informational power: “I provided the worker with good reasons to change his/her approach to the job.” • Legitimate/dependence: “I reminded the worker that I need assistance and cooperation from those working with me.” • Referent power: “I am telling the worker that since we belong to the same group, he/she should acquiesce to my requests.” • Expert power: “I reminded the worker that I probably know the best way to do the job.” BCC e Tattiche di potere

10. Risultati dello studio 1 ** p<.01 BCC e Tattiche di potere

11. Studio 2: Effettodelletattiched’influenzausatedaisupervisorisullo stress deisubordinati Tattiche del supervisore (subordinati) BCC (subordinati) Stress (subordinati) (Bélangeret al, in press) NfCC & Power Tactics

12. Studio 2 • Campione. 136 impiegati (80 uomini, 56 donne, età media= 38.4; ds = 8.5); • Misure: • Bisogno di ChiusuraCognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .76). • Usodelletattiche di poteredeiSupervisori. Interpersonal Power Inventory (Schwarzwald et al., 2004). Frequenzadelletatticheusatedaiproprisupervisori (Hard: a = .92; Soft: a = .79). • Stress. Perceived Stress Scale (Cohen et al., 1983). Cinque item (a = .83). NfCC & Power Tactics

13. Risultati dello studio 2 * * NfCC & Power Tactics

14. Risultati of Studio 2 .43 -.33 .60 -.26 NfCC & Power Tactics

15. Studio 3: Effettodelletattichedeisupervisorisull’efficaciaorganizzativadeisubordinati Tattiche di potere dei supervisori (subordinati) BCC (subordinati) Efficacia (supervisori) BCC e Tattiche di potere

16. Studio 3 • Campione. 163 impiegati (95 uomini, 68 donne, età media= 45.2; ds = 7.42); • Misure: • Bisogno di Chiusura Cognitiva. BCC-R (Pierro & Kruglanski, 2005). 14 item, (a = .71). • Uso delle tattiche di potere dei Supervisori. Interpersonal PowerInventory (Schwarzwaldet al., 2004). Frequenza delle tattiche usate dai propri supervisori. (Hard: a = .93; Soft: a = .84). • Efficacia dei subordinati percepita dai supervisori. Misura combinata di performance e sforzi lavorativi (Brown & Leigh, 1996) (r=.83; a = .93). BCC e Tattiche di potere

17. Risultati dello studio 3 • * p<.05 • *** p<. 001 BCC e Tattiche di potere

18. Risultati dello studio 3 -.45 .20 .43 Efficacia Organizzativa BCC e Tattiche di potere

19. Conclusioni • Il potere sociale per essere efficace ha bisogno di cambiare il sistema di credenze e i giudizi su come il lavoro debba essere svolto. • Il BCC influenza il modo con cui vengono formate le credenze attraverso l’uso e l’efficacia delle diverse tattiche di influenza. • Supervisori chiusi cognitivamente usano maggiormente le tattiche “Hard” rispetto a quelle “Soft”. BCC e Tattiche di potere

20. Conclusioni • Anche i subordinati sono sensibili all’uso delle tattiche di influenza usate dai propri supervisori. • Vroom (1960) aveva già notato come i subordinati alti in autoritarismo avevano prestazioni migliori con leader direttivi (vs. democratici) • I risultati confermano come gli individui alti in BCC tendano quindi a sviluppare strutture di leadership autocratiche (De Gradaet al., 1999, Kruglanski, et al. 2006). BCC e Tattiche di potere

21. Grazie per la vostra attenzione