De keten uitgedaagd

1. De keten uitgedaagd De keten in verandering Verandermanagement in informatieketens College 3 van 11 Door Dr. Haiko van der Voort & Remco van Wijk

2. Come gather 'round peopleWherever you roamAnd admit that the watersAround you have grownAnd accept it that soonYou'll be drenched to the boneIf your time to youIs worth savin'Then you better start swimmin'Or you'll sink like a stoneFor the times they are a-changin'. Bob Dylan

3. Dr. Haiko van der Voort • Werkzaam bij TU Delft • Medeauteur van de hoofdstukken 2 en 3 • Gespecialiseerd in besluitvorming over: • toezicht, zelfregulering, certificatie, • risicomanagement • h.g.vandervoort@tudelft.nl • Remco van Wijk MSc. • Werkzaam bij Thauris|MC • Sinds 2007 via verschillende invalshoeken betrokken bij SBR • Vanaf eind 2009 betrokken via Logius • Bijdrage mogen leveren aan het boek ‘De keten uitgedaagd’ • r.vanwijk@thauris.nl

4. Vandaag • Mini-samenvatting colleges tot dusver • Uitdagingen voor het verandermanagement • Veranderstrategieën • Sturingsinstrumenten • Acceptatie van verandering

5. 1. Minisamenvatting College 3van 11 De geschetste oplossing en ketens

6. Schets van de oplossing

7. Essenties van ketens • Schakel: eenpartij die samenwerkt met anderepartijen • Stroomelement: water door de ketenheengaat: een product, eenpersoon, informatie… • Drivers voorketens • Waarden in ketens • Macht in ketens • Ketengedrag

8. Voorbeeld: 2aangifteketens omzetbelasting (fictief) SAAS 2000 Digipoort Belastingdienst 1000 intermediairs 40.000 Bedrijven Jan de ingenieur Digipoort Belastingdienst

9. SBR wijzigt de keten Belastingdienst Software Belastingdienst Software Logius/Digipoort Intermediair Intermediair

10. SBR - een wijziging binnen een keten Administratie Software Middleware (verzending) Intermediair Ondernemer Implementeren technisch koppelvlak Implementeren XBRL Aanschaf PKI.O certificaat Organiseren toegang

11. 2. Uitdagingen bij verandering College 3van 11

12. Alles is verandermanagement, verandermanagement is dus niets ‘Wie alles verdedigt, verdedigt niets.’

13. Zomaar wat definities Management: De leiding van een organisatie die, via het voorbereiden, coördineren en auditen van de personele en materiële middelen, vooraf vastgestelde doelen en doelstellingen tracht te bereiken.  Verandermanagement: Is een vorm van management die zich in het bijzonder bezighoudt met het veranderen van de structuur en/of de werkwijze van een organisatie. De term is in 1980er jaren ontstaan. Het Engelse equivalent change management wordt vaak gebruikt voor wijzigingen in de organisatie als er een nieuw of ander computer systeem wordt ingevoerd.

14. Change management in ITIL Change Management (ITILv2):    The Service Management process responsible for controlling and managing requests to affect changes (RFCs) to the IT Infrastructure or any aspect of IT services to promote business benefit while minimizing the risk of disruption to services. Change Management also controls and manages the implementation of those changes that are subsequently given approval. Change Management (ITILv3):    [Service Transition] The Process responsible for controlling the Lifecycle of all Changes. The primary objective of Change Management is to enable beneficial Changes to be made, with minimum disruption to IT Services.

15. Standaard change? Ewigewiederkehr

16. Mate van verandering Grote De mate van verandering is belangrijke factor veranderingen Procesonderhoud door incrementele verbeteringen Tijd

17. Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Zullen we vanaf nu op vrijdag sushi eten in plaats van patat ? Zal ik die baan in Delfzijl nemen ? Is er een noodzaak? Inzicht in de impact Wat zijn de scenario’s? Wat zijn de baten? Wat zijn de lasten? Wat kost het om er te komen? Wat doe je als het tegenvalt? Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ? • Is er een noodzaak? • Inzicht in de impact • Wat zijn de scenario’s? • Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten? • Wat kost het om er te komen? • Wat doe je als het tegenvalt? • Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

18. Het verschil in wijzigingen – wat betekent het voor je veranderproces ? Moet mijn kind bijles? • Wat is de noodzaak? • Inzicht in de impact • Wat zijn de baten? • Wat zijn de lasten? • Wat kost het om er te komen? • Wat doe je als het tegenvalt? • Wie bepaalt of het goed gaat – Deskundigheid? • Wie worden er geraakt, waar vallen de lasten/baten ?

19. De te wijzigen i-ketens zijn weerbarstig – als het gaat om wijzigingen met een grote impact • Door de noodzakelijke interoperabiliteit moet de wijziging in/met ketenpartners synchroon verlopen • Het individuele belang, het belang van de schakel en het belang van de keten is hierbij niet perse gelijk • De keten is sowieso al dynamisch – veel technologische ontwikkelingen; informatie is vluchtig en stroomt in grote hoeveelheden. Structurele wijzigingen nemen risico’s met zich mee en komen bovenop de ‘evolutionaire wijzigingen’ • Wijzigingen leiden tot (nieuwe) afhankelijkheidsvraagstukken

20. Spiraal omhoog of naar beneden ? Bij substantiële wijzigingen zijn er altijd samenhangende ontwikkelingen. Deze kunnen elkaar negatief of positief versterken. De uitdaging is het bereiken van synergie: • Ontwikkelingen in beleid, wetgeving en techniek. • Lange en korte termijn ontwikkelingen: mogelijkheden van vandaag en mogelijkheden van morgen. • Ontwikkeling van de business, de techniek en de opinie. • Ontwikkelingen rond samenwerking en lobby.

21. Sommige belangen leiden tot strategisch gedrag • Standaarden voor eenvoudige informatie-uitwisseling zijn een goed idee voor: • Softwareleveranciers – toegevoegde waarde op functionaliteit en kwaliteit • Informatieleveranciers (bedrijven/intermediairs) – één modaliteit, één leercurve, minder afhankelijkheid van leveranciers • Overheidspartijen – effectievere, efficiëntere keten • Maar,… • Sommige partijen verdienen hun geld aan de inefficiëntie • Niet iedereen zit op een ‘meer open’ markt te wachten • Voorlopers lopen risico - geen garantie op first movers advantage • Ketenrationaliteit wordt aangetast

22. 3. Veranderstategieën College 3van 11

23. Partijenveranderschuw? • Techniek nog nietklaar Wetgeving nog nietklaar • Weerstandbijvertegenwoordigers en koepels • Wait and see / free riding

24. Eenonterechtbeeld van veranderschuwepartijen

25. Lewin (1951 !): eenveranderproces Unfreeze: omstandighedencreërenvoorverandering Move: veranderen Freeze: bestendigen/ rust terugbrengen

26. Direct verandermanagement Duidelijk sequentiële benadering: • Expertbenadering • Brede bottom-up benadering • Deblokkadebenadering • Blauwdrukbenadering • Grof-fijncyclus

27. Direct verandermanagement: premisses Abekend Bbekend B is wenselijkerdan A Dus wordt de vraag: hoe komen we van A naar B?

28. Procesmanagement: positionering • Proces versus command and control • Proces versus inhoud • Proces versus Project (direct verandermanagement)

29. Procesmanagement: premisses • Machtnietcentraalin 1 punt, maar verspreid! • Moeilijksturen, wederzijdseafhankelijkheden

30. Direct verandermanagement vs Procesmanagement

31. Combinaties • Hiërarchische interventie en ruimte laten • Timing en hiërarchie • Hiërarchisch opleggen van een proces

32. Varianten van procesmanagement Direct procesmanagement Indirect procesmanagement

33. Indirect: Veranderen van ketencondities • Veranderen van de ketenstructuur • Sluiten van allianties met zwakke schakels • Het beheersen van meerdere schakels • Het verbeteren van interfaces tussen schakels in de keten • Strategisch communiceren - framing

34. Thaler en Sunstein (2008): Nudge

35. Dilemmamanagement: premisses • Evaluatiecommissies, wetenschappers, etcweten van allesachteraf • (Verander)managers hebbenweinigaanachteraf, maar moetenvooralbeslissen • Daaromkomenzijregelmatig dilemma’s tegen: beslissingen met veel unknowns (A onbekend, B onbekend)… • …en die achterafweleenscruciaalblekentezijn

36. Dilemma’s: het gevaar ∞

37. Voorbeelden dilemma’s ICT- geïnspireerde veranderingen in ketens • Hoog of laag ambitieniveau voor het verandertraject • Een brede of smalle scope van het verandertraject • Richten op early adopters of volgers • Zelf ontwikkelen of softwareleveranciers laten doen • Reduceren of uitbreiden van alternatieven van aanlevering • Blijven vernieuwen of bevriezen van interfaces

38. Samenvatting: Dimensies van verandering • Top-down of bottom-up • Vraag- of aanbodgedreven • Inhoudelijk of procesmatig veranderen • Veranderen van resultaat of van condities • Probleemgestuurd of oplossingsgestuurd

39. 4. Sturingsinstrumenten College 3van 11

40. Procedure Een specifieke beschrijving van een proces dat doorlopen dient te worden of een middel dat ingezet kan worden voor de realisatie van een specifiek doel. • Standaard en repetitief • Efficiënt en zorgvuldig • Star en uitgebalanceerd

41. Project Niet-routinematige, niet-herhaalbare, eenmalige activiteit met een begin en eind, een duidelijk omschreven doel en afzonderlijke doelstelling m.b.t. prestaties, kosten en tijdsduur. Een tijdelijke organisatie die is opgezet met als doel één of meer zakelijke producten op te leveren volgens een overeengekomen Business Case. (Prince2) • Businesscase • Tijdsgebonden • Resultaatonzekerheid/Resultaatgericht

42. Programma Het geheel van samenhangende projecten en activiteiten in een tijdelijke organisatie om een of meer van te voren gedefinieerde doelstellingen te realiseren die van strategisch belang zijn. • Heroriëntatie/Visie • Inrichtend • Organisatorische onzekerheid/open

43. Processturing Het rijp maken van actoren voor verandering zonder dat het einddoel duidelijk is vastgesteld. Processturing is erop gericht een proces te ontwerpen en te managen waarin actoren hun problemen/oplossingen laten interacteren. • Agendering • Verbinding • Behoeftegestuurd/kennisgericht

44. Cobb’s paradox “We know why projects fail; we know how to prevent their failure – so why do they still fail?”

45. Omdat: • Het object van verandering niet goed is vastgesteld • De huidige situatie rond het object niet in beeld is gebracht • Het niet leuk is om methodisch, gestructureerd en dus toetsbaar te werk te gaan • De juiste actoren niet betrokken zijn ‘alles wat jij voor mij doet zonder mij, doe je tegen mij’ • De kennis van het object van verandering onvoldoende is • Actoren opportunistisch vanuit deelbelangen in de wedstrijd zitten • De risicoperceptie en de risico-acceptatie per actor verschilt • We liegen!

46. 5. Acceptatie College 3van 11 Acceptatie van verandering

47. Acceptatie van… – wat is het object van verandering?

48. Accepteren

49. In geval van SBR is er thans veel meer zekerheid over B, dus… Come senators, congressmenPlease heed the callDon't stand in the doorwayDon't block up the hallFor he that gets hurtWill be he who has stalledThere's a battle outsideAnd it is ragin'.It'll soon shake your windowsAnd rattle your wallsFor the times they are a-changin'.