Piano Industriale 2008-2011

1. Società del Gruppo Piano Industriale 2008-2011

2. 25 1 • Sviluppo Private Banking 2 • Evoluzione servizio consulenza 3 • Sviluppo Rete e Clienti 4 • Rafforzamento offerta 6 5 • Investimento in formazione • Ottimizzazione costi Linee guida e iniziative strategiche del piano industriale • Linee guida strategiche • Limitare la correlazione delle performance economiche con i cicli del mercato • Focalizzarsi maggiormente su segmenti ad alta crescita • Valorizzare e potenziare i servizi di consulenza a valore aggiunto per il Cliente • Accrescere la motivazione e le competenze della Rete, favorendone nel contempo la transizione generazionale • Massimizzare l’efficacia delle fabbriche servizio garantendo vicinanza e uniformità d’intenti col canale distributivo • Investire nella formazione della Rete e dei dipendenti • Perseguire efficienza per autofinanziare la crescita e sostenere i profitti MIL-BVA186-15072008-51776/MC

3. 5 Sviluppo Private Banking 1 • Razionale strategico • Mercato in forte crescita passata ed attesa • Attuale posizione di assoluto rilievo di Banca Fideuram (quinto operatore in Italia) • Correlazione delle performance con i cicli del mercato inferiore rispetto ad altri segmenti (maggiore presenza di asset class non correlate, lending) • Principali azioni Service line aziendale dedicata al private Rafforzamento strutture di supporto Sviluppo del private lending Centri Private sul territorio MIL-BVA186-15072008-51776/MC

4. 5 Evoluzione servizio di consulenza 2 • Razionale strategico • Crescente domanda di consulenza per le scelte di investimento da parte del Cliente, anche guidata dalla discontinuità introdotta dalla MiFID • Presenza del nuovo strumento “SEI”, best practice tra i financial planning del mercato italiano • Necessità di passare da pricing di prodotto a pricing di servizio in un mercato con margini in contrazione • Principali azioni Sviluppo consulenza avanzata SEI Evoluzione degli strumenti di consulenza Revisione strategia di pricing MIL-BVA186-15072008-51776/MC

5. 5 Sviluppo Rete e Clienti 3 • Razionale strategico • Motivazione e competenze della Rete elemento chiave in questa fase di mercato e key enabler nel fornire al Cliente un servizio di consulenza distintivo • Banca Fideuram con value proposition distintiva rispetto ai competitor per attrarre Promotori • Rete con elevata età media e con fasce specifiche di Promotori con performance migliorabili • Necessità di contrastare attuale trend di riduzione Clienti • Principali azioni Proseguimento del reclutamento di risorse senior e contenimento uscite Iniziative commerciali di sviluppo clientela e retention Inserimento di “giovani talenti” e sviluppo previdenza Sviluppo commerciale della Rete MIL-BVA186-15072008-51776/MC

6. 5 Rafforzamento offerta 4 • Razionale strategico • Esigenze del Cliente da soddisfare con offerta completa e con un livello di servizio di qualità • Necessità di garantire performance ai Clienti anche in condizioni di mercato difficili • Necessità di garantire vicinanza e uniformità di intenti delle fabbriche servizio con il canale distributivo • Principali azioni Rifocalizzazione Fideuram Investimenti Evoluzione e razionalizzazione offerta Evoluzione del Vita MIL-BVA186-15072008-51776/MC

7. 5 Investimento in formazione 5 • Razionale strategico • Necessità di adeguare competenze della Rete per mantenere livello di eccellenza nel servizio alla clientela, in seguito all’evoluzione modello di servizio e discontinuità di metodo (SEI) e normative (MiFID) • Necessità di investire sulla professionalità dei dipendenti per valorizzarne le competenze e favorirne crescita e motivazione • Principali azioni Formazione Rete Formazione Dipendenti MIL-BVA186-15072008-51776/MC

8. 5 Ottimizzazione dei costi 6 • Razionale strategico • Struttura di costi più snella come condizione chiave per una struttura di conto economico meno dipendente dai cicli di mercato • Iniziative di crescita da supportare in logica di autofinanziamento • Potenziale di razionalizzazione derivante da benchmarking su dimensionamenti e costi • Principali azioni • Finanziamento iniziative di crescita • Contenimento costi Interventi di razionalizzazione dei costi operativi per MIL-BVA186-15072008-51776/MC

9. 5 • Importante e complesso processo di efficientamento delle strutture, con particolare riguardo a aree di supporto e back-office, per riallineare livelli di produttività e costo ai principali best performer del mercato. Si agirà su: • Funzioni centrali, tramite revisione processi, rivisitazione competenze organizzative e automazione (efficienze stimate ~75-95 risorse) • Filiali, tramite revisione modello di funzionamento e allineamento interno di produttività, centralizzazione attività legate a crediti e titoli, diffusione bancomat evoluti e dematerializzazione dell’operatività (efficienze stimate ~65-75 risorse, di cui ~40 riutilizzate per finanziare iniziative di crescita) • Razionaliz-zazione degli organici • Efficientamento costi di logistica, tramite ottimizzazione dei costi operativi di filiale e agenzie dei Promotori • Risparmi su contratto di outsourcing presso Intesa Sanpaolo • Programma di “cost management” su acquisti e servizi generali • Minori ammortamenti a fronte di iniziative di cost management su Capital Budget inerziale • Risparmi su spese amministrative • Creazione di una funzione dedicata al Cost Management e assegnazione di chiare responsabilità e obiettivi di riduzione costi e ottimizzazione investimenti di Capital Budget • Cost management Ottimizzazione dei costi 6 • Principali azioni MIL-BVA186-15072008-51776/MC