Seminář/workshop

1. Seminář/workshop Manažerská výkonnost a konkurenceschopnost v prostředí evropské excelence

2. Základní podnikatelská premisa Motto: Jsou jen dva typy firem. Ty které se změní a ty, které zmizí. P. Kotler

3. Cíl semináře • Informovat • Inspirovat • Motivovat

4. Vytvářet místo, kde chtějí lidé pracovat, zákazníci nakupovat, investoři investovat a ze kterého může společnost/veřejnost profitovat. Dělat správné věci správně a včas pro uspokojení požadavků, potřeb a očekávání zainteresovaných stran. Poslání managementu

5. Základní funkce organizace Identifikace a definice konkurenceschopného systému Vstup: Požadavky, Potřeby, Očekávání ZS Vize Mise Hodnoty podmínky pravidla výkon NE Definice chybějícího ANO Tvorba strategie Výstup: Realizace identifikovaných PPO ZS na pozadí ambicí a cílů organizace. Orientace procesů Přidělování zdrojů Vyladění vztahů/vazeb Poskytování produktů (výrobků a služeb). Prováděcí/akční plán

6. Organizace jako systém Systém je entitou, která je udržována při životě vzájemnou interakcí jeho částí/prvků. Vzájemné působení částí systému tvoří jeho charakteristiku (firemní kultura). Chceme-li systém zvládnout, musíme jej nejdříve pochopit, porozumět mu a vyznat se v něm. K tomu potřebujeme srozumitelnou a transparentní strukturu všech jeho prvků.

7. Systém – ledovec Proč potřebujeme systémový pohled na management? Abychom se dostali pod povrch věcí a porozuměli souvislostem, abychom ho dostali pod kontrolu. Abychom dokázali řešit skutečné příčiny a nikoliv zástupné problémy. Abychom uměli identifikovat systémové chyby a odlišit je od chyb jednotlivců (osobních selhání). Aby naše rozhodnutí byla profesionální a spravedlivá.

8. SYSTÉM organizace Transparentní systém ukrajuje resp. eliminuje prostor pro spekulace, fámy, mlžení, politikaření a zvyšuje důvěryhodnost. PROČ transparentní systém?

9. Prvky systému; Procesy; Zdroje; Vztahy a vazby; Dynamika systému. Manažerský systém; Struktura; Kultura. Organizace jako systém Požadavky Podmínky Pravidla „Systém, který nepodporuje dosahování vize, mise a strategických cílů je potřeba zrekonstruovat“

10. Systémový pohled na organizaci složení PRVKY (SUBSYSTÉMY) organigram mapy PROCESY mapa ORGANIZACE SYSTÉM ZDROJE mapa VZTAHY (VAZBY) mapa DYNAMIKA směrování rychlost

11. Manažerský pohled na organizaci Tři pilíře/klíčové prvky STRUKTURA P, P, Z, V, ORGANIZACE MANAGEMENT MANAŽERSKÝ SYSTÉM P, P, Z, V, D KULTURA P, P, Z, V, D P = prvky; P = procesy; Z = zdroje; V = vztahy; D = dynamika

12. Management – byznys model ZMĚN S Y S T É M U PRVKŮ ZNALOSTÍ KVALITY PROCESŮ ČASU PODNIKATELSKÝ MODEL INFORMACÍ ZDROJŮ RIZIK VÝKONNOSTI VZTAHŮ KONKURENCE SCHOPNOSTI PŘÍLEŽITOSTÍ DYNAMIKY …

13. Summary

14. Sebereflexe • Jsme schopni se vidět realisticky, pravdivě? • Víme jací doopravdy jsme? • Známe svoje možnosti? • Máme správné nástroje k sebepoznání? • Víme, kam se chceme dostat (oč nám jde, o co usilujeme)?

15. MODEL EXCELENCE CO JE TO MODEL? NÁSTROJ PRO HODNOCENÍ STUPNĚ DOKONALOSTI ORGANIZACE PODLE 9 KRITÉRIÍ

16. MODEL EXCELENCE je nic nenařizující rámec založený na 9 kritériích, může být použit k hodnocení pokroku organizace směrem k excelenci. Excelence je definována jakovýjimečná praxe v řízení organizace a dosahování výsledků, vše založeno na 8 základních konceptech.

17. MODELEXCELENCE 8 ZÁKLADNÍCH KONCEPTŮ: 1. ORIENTACE NA VÝSLEDKY 2. ORIENTACE NA ZÁKAZNÍKA 3. VEDENÍ A STÁLOST ZÁMĚRŮ/CÍLŮ 4. MANAGEMENT PROCESŮ A FAKTŮ 5. ROZVOJ A ZAPOJENÍ PRACOVNÍKŮ 6. NEUSTÁLÉ UČENÍ SE, INOVACE A ZLEPŠOVÁNÍ 7. ROZVOJ PARTNERSKÝCH VZTAHŮ SE ZS 8. SPOLEČENSKÁ ODPOVĚDNOST ORGANIZACE

18. MODELEFQM JAK CO/ČEHO PŘEDPOKLADYPOTENCIÁL VÝSLEDKY PRACOVNÍCI 9% PROCESY 14% PRACOVNÍCI- VÝSLEDKY 9% KLÍČOVÉ VÝSLEDKY VÝKONNOSTI 15% POLITIKA & STRATEGIE 8% ZÁKAZNÍCI - VÝSLEDKY 20% VEDENÍ 10% PARTNERSTVÍ & ZDROJE 9% SPOLEČNOST- VÝSLEDKY 6% INOVACE A VZDĚLÁNÍ hlavní linie ZMĚNA PROČ

19. Model Excelence EFQM – filosofie Vedení vize mise principy hodnoty podmínky pravidla MS S K K 1 Identifikace potřeb požadavků K 7 očekávání Přezkoumávání klíčových Výsledků K 9 Přidělování LZ/LK K 3 Přezkoumání orientace Procesů K 5 Generování strategie Politiky K 2 Identifikace potřeb požadavků K 6 očekávání K 4 Přidělování ostatníchzdrojů + podporapartnerství Identifikace potřeb požadavků K 8 očekávání

20. Kritérium 1. - Vedení Excelentní vedoucí rozvíjejí a usnadňují dosažení poslání a vize. Rozvíjejí hodnoty a systémy organizace, požadované pro trvale udržitelný úspěch, a uskutečňují to prostřednictvím svých činů a vlastního chování. V průběhu období změn zachovávají stálost záměrů/cílů. Tito vedoucí, je-li to požadováno, jsou schopni změnit nasměrování organizace a inspirovat ostatní, aby je následovali. Subkritéria: 1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence. 1b Vedoucí jsou osobně zainteresováni na tom, aby byl systém managementu organizace rozvíjen, uplatňován a neustále zlepšován. 1c Vedoucí se vzájemně ovlivňují se zákazníky, partnery a představiteli společnosti. 1d Vedoucí spolu s lidmi v organizaci posilují kulturu excelence. 1e Vedoucí identifikují a podporují organizační změny.

21. 1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? • rozvíjení poslání, vize a kultury organizace • rozvíjení a modelování hodnot, etiky a veřejné odpovědnosti, které podporují kulturu • přezkoumávání a zlepšování efektivnosti osobního chování vedoucích • aktivní angažovanost v činnostech zlepšování

22. 1a Vedoucí rozvíjejí poslání, vizi, hodnoty a etiku a jsou vzorem kultury excelence – jak to dělají? • pobízení a povzbuzování ke zmocňování, kreativitě a inovacím, například změnou organizační struktury, financováním vzdělávání a činnostmi zlepšování • povzbuzování a podporování činností vzdělávání a jednání na základě zjištění z těchto činností • určování priorit pro činnosti zlepšování • pobízení a povzbuzování spolupráce v rámci organizace

23. MODELEXCELENCE PROČ POUŽÍVAT MODEL? • POSKYTNE REÁLNÝ a ÚPLNÝ OBRAZ STAVU FIRMY • IDENTIFIKUJE PŘÍLEŽITOSTI PRO ZLEPŠOVÁNÍ • IDENTIFIKUJE SILNÉ STRÁNKY FIRMY • PODPORUJE SDÍLENÍ “NEJLEPŠÍ PRAXE” • VYTVÁŘÍ ROVNOVÁHU MEZI ODLIŠNÝMI POTŘEBAMI ZAINTERESOVANÝCH STRAN • ZAJIŠŤUJE OBECNÝ (SPOLEČNÝ) JAZYK

24. Model excelence (ME)– shrnutí • Sebehodnocení (identifikaci SS a OPZ); • Srovnávání (Benchmarking); • Integraci (synergii, konzistenci); • Navigaci; • Informaci; • Diagnostiku; • Harmonizaci; • Efektivní pohyb na meta, makro a mikro úrovni (nadhled); • Transparentnost (důvěryhodnost).

25. Model excelence Při profesionálním zvládnutí je nejefektivnějším, nejúčinnějším a nejkomplexnějším nástrojem sebereflexe, umožňujícím úplné pochopení kontextu činnosti organizace.

26. Evropská excelence Vítězové EQA/EEA Category for Large Businesses and Business Units • Xerox • Ericsson • IBM • Texas Instruments Europe • TNT (3x Price Winter po 3 letech Award Winter 1998) • SGS Thomson Microelectronics • British Telecom • Sollac • Yellow Pages • Nokia Mobile Phones Price Winners • DHL • Bosch • Siemens • BMW nová manažerská filosofie Model excelence Zdroj: www.efqm.org

27. Leadership „Pesimista si stěžuje, že fouká vítr, optimista čeká, až foukat přestane, vůdce napíná plachty.“ NAVIGACE Feedback

28. Navigace • Vize (cíl směrování); • Mise (účel); • Hodnoty (formování). Požadavky, Podmínky, Pravidla

29. Povinnosti manažera 1 • Vytvářet atmosférudůvěry:tvořit otevřené a konstruktivní prostředí (mentalita hojnosti); pracovat s realitou na základě faktů a skutečností; jednat a komunikovat vlídně, upřímně a bez předsudků; ctít a oceňovat věrnost, oddanost a plnění závazků; přijímat osobní odpovědnost za výsledek (management podmínek/prostředí).

30. Povinnosti manažera 2 • Dodávat energii, aktivizovat a povzbuzovat lidi:pečlivě a nekompromisně vybírat lidi, kteří vyžadují od sebe i ostatních to nejlepší, podporovat je, umožňovat jim růst a zmocňovat je (poskytovat jim odpovídající pravomoc). Poskytovat odpovídající feedback a background (management lidí).

31. Povinnosti manažera 3 • Řídit výkonnost:dodávat resp. poskytovat úspěšný růst; generovat a docilovat náročné cíle – krátkodobé i dlouhodobé; trvale zlepšovat/zvyšovat produktivitu, efektivitu a kvalitu; konat resp. jednat rázně na podkladě skutečností a naléhavosti; generovat energii nesnášející byrokracii (management procesů).

32. Povinnosti manažera 4 • Identifikovat, přijímat a podporovat změnu:vášeň pro inovaci; žízeň po nových myšlenkách/nápadech; adaptabilita a flexibilita; rozumět a chápat konkurenční prostředí a být v čele (management změn).

33. Povinnosti manažera 5 • Orientace na své zákazníky:rozumět svým zákazníkům (zainteresovaným stranám); houževnatě se zaměřovat na jejich požadavky, potřeby a očekávání; rozvíjet dlouhodobé vztahy resp. partnerství (CRM…).

34. Povinnosti manažera 6 • Budování a podpora týmové práce:sdělování resp. šíření informací a nejlepší praxe; dát prostor všem; povzbuzovat vyjádření v rozdílnosti názorů, pohledech, postojích; budovat synergii, konzistenci a integritu; poskytovat fakta…činit rozhodnutí, jednat a podporovat jejich realizaci (management integrity, konzistence, synergie). BÝT ARCHITEKTEM SVÉ BUDOUCNOSTI A NE OBĚTÍ SVÉHO PROSTŘEDÍ

35. Povinnosti manažera 7 • Budování a rozvoj své odbornosti a osobnosti zvyšování své důvěryhodnosti:zkvalitňování a rozšiřování svých manažerských kompetencí; kultivace své osobnosti; zvyšování profesionality; být v tomto vzorem a příkladem (management růstu).

36. Manažerská filosofie: Big picture kontext LEADERSHIP

37. Celek versus detail Slepci ohmatávají slona a mají říci, co to je: První ohmatává nohu a hlásí – je to strom; Druhý ohmatává ocas a hlásí – je to provaz; Třetí ohmatává chobot a hlásí – je to had. Všichni tři mají (svoji) pravdu, ale musíte vidět celek, abyste mohli poznat slona (celek, velký obraz, souvislosti, kontext)!

38. Vztah hodnotového systému a kompetenčního profilu VYSOKÁ prosperita FK – rozvoj hodnot konkurenceschopnost Úroveň shody individuálních a firemních cílů inovace kvalita Rozvoj potenciálu firmy produktivita NÍZKÁ Úroveň shody kompetencí/způsobilostí zaměstnanců s požadavky organizace a ZS

39. Management – struktura(manažerské IQ) KNOW - HOW KNOW - WHY VIZE POSLÁNÍ STRATEGIE STRUKTURA MANAŽERSKÝ SYSTÉM KULTURA LEADERSHIP UMĚT CHTÍT MOCI K O M P E T E N C E

40. Management – kultura (manažerské EQ) VÝKONNOST VÝKONNOST SYNERGIE TOLERANCE konsensus A N G A Ž O V A N O S T L O A J A L I T A HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY P O D P O R A s t i m u l a c e / m o t i v a c e HYBNÉ/BRZDNÉ SÍLY D Ů V Ě R A ZÁSADY PRINCIPY HODNOTY

41. Hybné/brzdné síly Hybné síly Kvalita systému Potřeba změny Znalosti Optimismus Flexibilita + Současný stav Neznalost Pesimismus Konzervatizmus Kvalita systému Strach - Brzdné síly Žádoucí stav

42. Manažerské kompetence • Kompetence odbornáIC intelektuální kompetence(adekvátní portfolio manažerských nástrojů a metod a schopnost je efektivně využívat); • věcná kvalita • Kompetence sociálníEC emocionální kompetence(schopnost sociální interakce, percepce, schopnost kultivovat firemní kulturu a vytvářet pozitivní atmosféru); kvalita vztahů • Kompetence etická(schopnost plnit své poslání ve shodě s platnými etickými normami/kodexy, schopnost být vzorem); věcná kvalita • + kvalita vztahů • Kompetence výkonnostnízdravotní způsobilost (fyzická a mentální kompetence – schopnost obnovovat a poskytovat dlouhodobě vysokou výkonnost). „Absence systematického hodnocení výkonnosti manažerů i z pohledu sociálního a etického může vést až k destrukci firemní kultury: např. ENRON, WORLDCOM, ANDERSEN, PARMALAT…“

43. Manažerské kompetence(survey – Economist Intelligence Unit) • Komunikační dovednosti 94% • Rozhodování 89% • Budování profesionálních vztahů 77% • Citlivost ke kultuře 73% • Řešení problémů 58% • Schopnost překonat dvojznačnost 57% • Odborné dovednosti 53%

44. Řízení vstup výstup K K K K K K K O N T R O L A Kontrola každého jednotlivého kroku procesu. Zadávání úkolu typu „JAK“ (zaměření na způsob/cestu)

45. Vedení Jasné a srozumitelné stanovení parametrů výstupu před započetí procesu. vstup výstup K K K K K K kontrola Zadávání úkolů typu „CO“ (zaměření na výsledek/cíl)

46. Pracovní pokyn/příkaz • Každý krátkodobý pracovní úkol musí být konzistentní s dlouhodobými cíli organizace (jinak se v podstatě nadřízený dopouští sabotáže). • Každý pracovní úkol musí být konzistentní s kvalifikací zaměstnance, zkušeností a pracovním tréninkem v dané činnosti (K dispozici musí být adekvátní pomůcky a vybavení). • Individuální pracovní příkazy musí být dlouhodobě rozdělovány spravedlivě. • Dobrou praxí pro zvýšení motivace zaměstnanců je jejich informování o důležitosti pracovního úkolu pro celkové poslání organizace bez ohledu na velikost či okrajovost zastávané pracovní pozice.

47. Hodnocení schopností vůdců

48. Hodnocení schopností vůdců

49. Hodnocení schopností vůdců

50. Kritické faktory úspěchu práce manažera • Ovládání kompetenční triády • Konkurenceschopný kompetenční profil • Znalost a chápání MS, S a K organizace • Znalost požadavků, podmínek a pravidel byznysu (schopnost transformovat požadavky, potřeby a očekávání ZS do MS, S a K, do podmínek a pravidel funkce organizace…)