Estrategias de marketing

1. Estrategias de marketing Rodrigo Ahumada

2. Estrategia de diferenciación y posicionamiento • La estrategia de diferenciación y posicionamiento debe cambiar conforme se modifican el producto, el mercado y los competidores a lo largo del ciclo de vida del producto • Los productos tienen una vida limitada. • Las ventas de un producto atraviesan distintas fases, y cada una de ellas presenta diferentes desafíos, oportunidades y problemas para el vendedor. • Las utilidades aumentan y disminuyen en las diferentes fases del ciclo de vida del producto • Los productos requieren diferentes estrategias de marketing, financieras,de producción, de compras y de personal en cada una de las fases desu ciclo de vida.

3. Las estrategias del líder • La empresa “líder” en un producto mercado es aquella dominante y es reconocida como tal por sus competidores • El líder es a menudo un polo de referencia que las empresas rivales se esfuerzan por atacar, imitar o evitar. • La estrategia más natural que pone en relieve la responsabilidad del líder es la desarrollar la demanda global, intentando descubrir nuevos usuarios del producto, de promover nuevos usos de los productos existentes o también de aumentar las cantidades utilizadas por ocasión de consumo.

4. Estrategia defensiva • Proteger la cuota de mercado observando y cuidando la acción de los competidores más peligrosos • La evolución y el avance tecnológico con el fin de desanimar a la competencia • La consolidación del mercado gracias a una distribución intensa y una política de gama que procure cubrir todos los segmentos. • La confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra de precios o mediante la lucha publicitaria

5. Principio defensivo 1 • La mejor estrategia defensiva es tener el valor de atacarse uno mismo. • Uno fortalece su posición al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos a los existentes. • Un blanco en movimiento es más difícil de acertar que uno fijo • Es mejor arrebatarse el negocio uno mismo, que dejar que otro lo haga. • El ataque a uno mismo quizá signifique sacrificar las ganancias a corto plazo; sin embargo esto tiene un beneficio fundamental. Protege la participación en el mercado, el arma esencial en cualquier batalla de Marketing

6. Principio defensivo 2 • Los movimientos enérgicos de la competencia deberán ser bloqueados siempre. • La mayoría de las empresas tienen sólo una oportunidad de triunfar, en cambio los líderes tienen dos. • Si un líder pierde la posibilidad de atacarse asi mismo, tiene la oportunidad de recuperarse copiando el movimiento de la competencia.

7. Principio defensivo 3 • ¿Cómo reaccionan casi todas las compañías cuando una de sus principales sucursales es agredida por un ataque de precios? • Esperando y viendo sí éste afecta las ventas, esperar y ver si el competidor puede mantenerse comprometido financieramente a largo plazo, y esperar si los clientes regresan después de probar la alternativa de los precios bajos. • La filo Sofía de “vive y deja vivir no encaja en muchos casos”

8. Principio defensivo 4 • Otra estrategia eficaz para los líderes es mantener “algo en reserva”. • Mientras que un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no siempre es aconsejable que el Líder gaste todo el dinero disponible en operaciones de Marketing. Conviene sólo utilizar lo necesario para mantener a la competencia bajo control • Hay que mantener el resto como una reserva. En caso que la competencia atacará con una oferta especialmente atractiva.

9. Las estrategias de retador • La empresa que no domina un producto mercado puede elegir, bien atacar al líder y ser su “retador”, o adoptar un comportamiento de seguidor alineándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. • Las estrategias del retador son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es ocupar el lugar del líder. • Dos problemas claves tiene el retador: • La elección del campo de batalla • La evaluación de su capacidad de reacción

10. La elección del campo de batalla • El ataque frontal consiste en oponerse directamente al competidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacarle particularmente en sus puntos débiles. • “donde no es posible superioridad absoluta, hay que producir una relativa en el punto decisivo, aprovechando en forma eficaz lo que se tiene” • Los líderes deben librar una lucha a la defensiva no a la ofensiva

11. Principio ofensivo 1 • La principal consideración es conocer la fuerza de la posición del líder. • Casi todas las empresas se comportan como niños quieren hacerlo todo ellas mismas” su reacción inmediata a un problema de Marketing es revisarse por completo. Considerar su propias fuerzas de venta precios y distribución, de ahí que casi todas terminen hablando y actuando como si fueran líder. • Lo que debe hacer una compañía 2 o 3 es orientarse a lo que hace el líder: el producto del líder, la fuerza de venta, lo precios y la distribución. • No basta con triunfar; otras deben fracasar • Nunca hay que olvidar que la guerra de Marketing es un ejercicio mental y que el campo de batalla es la mente humana.

12. Principio ofensivo 2 • Hallar una debilidad en el punto fuerte del líder y atacarlo • No atacarlo en el punto de débil por que no es de gran importancia. • Avis vs Hertz

13. Principio ofensivo 3 • El ataque deberá lanzarse sobre un frente tan estrecho como sea posible. • Atacar preferentemente con un solo producto “la línea completa es sólo un lujo que pueden darse los líderes. • La lucha ofensiva deberá emprenderse con líneas reducidas, con productos individuales tan limitados como sea posible.

14. La suerte favorece al defensor • David no sale a diario a matar a Goliat. La lucha ofensiva no es una tarea fácil. • Las estadísticas demuestran que casi todos los ataques tienden a fracasar. En un estudio realizado a 600 compañías en un periodo de dos años, se encontró que el 20% de ellas logro un incremento del 2%. Es decir cuatro de cada cinco compañías obtuvieron incrementos insignificantes o de hecho perdieron terreno. • Es evidente uqe la guerra ofensiva es un juego sólo para los ejecutivos de Marketing decididos e ingeniosos, pero se pueden incrementar las posibilidades de éxito a través de un análisis cuidadoso de las fortalezas del líder.

15. La debilidad de la fuerza • Aquiles tenia un tendón que lo llevo a la ruina. • Cuando una compañía aumenta su participación en el mercado más alla de un cierto límite, se vuelve más débil, no más fuerte. • La participación de un 60, 70 o 80% aparenta una fuerza tremenda; no obstante algunas veces significa vulnerabilidad, si puede hallar la debilidad inherente a su fuerza.

16. Las estrategias del flanqueador • Los ataques laterales dirigen sus esfuerzos a oponerse al líder en una u otra dimensión estratégica en las cuáles el competidor es débil o esta mal preparado. • Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo, hacia una región o red de distribución o un segmento de mercado donde su producto esta menos adaptado.

17. Principio de flanqueo 1 • Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse: dentro de un área que no esté en disputa. • El producto debe poseer cierto elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente lo ubique en una nueva categoría • Para lanzar un verdadero ataque de flanqueo debe ser el primero en atacar el segmento.

18. Principio de flanqueo 2 • La sorpresa táctica tiene que ser un elemento importante en el plan. • Los movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente inesperados. • Desafortunadamente los ataques por los flancos se ven socavados por acciones en mercados de prueba y por el exceso de investigación, lo que pone de sobreaviso a la competencia

19. Principio de flanqueo 3 • La persecución es tan importante como el ataque mismo. • Este es el principio de “Machacar” • Sin embargo, son demasiadas las compañías que desisten después de haber estado al frente. Una vez que alcanzan sus objetivos de Marketing, orientan sus recursos hacia otros objetivos • Refuerza el éxito, abandona el fracaso. • El mejor momento para labrar una posición fuerte es al principio, cuando el producto es nuevo y excitante y la competencia es escasa o está intimidada.

20. Factores para un flanqueo exitoso • El flanqueo no es para tímidos o caustos. • Los gerentes de marketing con espíritu de investigación lo consideran particularmente difícil. • Un buen movimiento de flanqueo es quel que afecta sustancialmente los gustos disponibles. • Un flanquedor a menudo requiere la cooperación del líder de la industria para alcanzar el éxito.

21. Las estrategias del seguidor • El seguidor es el competidor que no disponiendo más que de una cuota de mercado reducida, adapta un comportamiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las decisiones tomadas por la competencia. • Estas empresas persiguen un objetivo de “coexistencia pacífica” y de reparto consciente del mercado, alineando su actitud a la del líder reconocido del mercado. • No quiere decir que no tengan una estrategia competitiva, todo lo contrario.

22. Las estrategias del especialista o guerrillero • El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león • La clave es la especialización en su nicho de mercado • El enemigo avanza, nosotros retrocedemos. El enemigo acampa, nosotros merodeamos. El enemigo se cansa, nosotros atacamos. El enemigo retrocede, nosotros acosamos.

23. Principio de guerrilla 1 • Hallar un segmento del mercado lo suficientemente pequeño para defenderlo. • Hay que tratar de convertirse en un pez grande dentro de un estanque pequeño. • Caso RollsRoyce

24. Principio de guerrilla 2 • No importa cuanto éxito se logre, nunca hay que actuar como el líder • Debe poseer una organización reducida no sólo es un táctica para poner un porcentaje mayor de la fuerza en la batalla misma, también mejora asombrosamente la “rapidez” de una guerrilla para responder a los cambios del mercado. • La toma de decisiones rapidas aprovechando su tamaño, para poder competir con las grandes empresas.

25. Principio de guerrilla 3 • Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de último minuto. • Una guerrilla puede adoptar una posición nueva sin el trauma y la tensión interna que experiementa una compañía grande