Leidinggeven op afstand HR netwerk, 25 januari 2013

1. Leidinggeven op afstand HR netwerk, 25 januari 2013

2. Opbouw toelichting • Zorginspectie in een notendop • Onze context • Waar staan we en lopen we tegen aan? • Onze aanpak • Naar een werkkader rond ‘leiding geven op afstand’ • Een intervisietraject voor onze leidinggevenden • Naar een afsprakenkader ‘werken op afstand’ • Algemene beschouwing

3. ZI in een notendop

4. Plaats in de overheid Functiescheiding

5. Onze opdracht • Een organisatie met twee kerntaken: • Inspecteren • Jaarlijks zo’n 5000 inspecties • Op eigen initiatief • En op vraag van andere WVG-entiteiten • Rapporteren • Rapporteert inspectievaststellingen over individuele voorzieningen aan andere WVG-entiteiten • Beleidsrapportering: een beeld schetsen van een hele sector o.b.v. vaststellingen (beleidsgerichte input) • Doel: een bijdrage leveren tot • Kwaliteit van zorg • Rechtmatige besteding overheidsmiddelen • Optimale beleidsvoorbereiding en -evaluatie

6. Organogram

7. Onze organisatie • Een homogene organisatie met 108 personeelsleden • Een meerderheid (72%): inspecteurs • Mobiele werkers • Variabele werktijdregeling, follow-up resultaten • Ondersteunende diensten (administratief medewerkers, informatici, stafmedewerkers) • Op hoofdkantoor in Brussel (Ellips) • Structureel en occasioneel telewerken • Geen niet-telewerkers meer in het agentschap • Een meerderheid vrijgesteld van registreren, follow-up resultaten • Leidinggevend kader: • AG (wnd.) • 2 afdelingshoofden • 6 teamverantwoordelijken ~ een aantal nieuwe LG’en sinds 2011 • Bij uitstek als agentschap plaats- en tijdsonafhankelijk

8. Onze context • Uiteenlopende werkwijzen, werkculturen, afspraken en procedures bij samensmelting • Een keuze voor continuïteit in de werking van teams • Werken op afstand: weinig bewuste overweging • Deels door de omstandigheden gedwongen • Eerder functionele redenen (kantoorconcept) • Wel uitgegroeid tot een beleidskeuze v/h agentschap • Bij verhuis (Ellips): ook invoering telewerk • Omgaan met twee realiteiten • Mobiele werkers en Brussel-werkers • Vergt inlevingsvermogen, ook door de afstand • Zelfstandigheid, zelfredzaamheid (solo-werken) combineren betrokkenheid, gericht op organisatiewaarden

9. Waar staan we? • Al ervaring met werken en leiding geven op afstand, maar niet altijd zo benoemd • Vraagt verandering op 3 gebieden • ICT-uitrusting, materiaalafspraken • GSM-gebruik voor betere bereikbaarheid • Gedeelde SharePoint-omgeving • Digitale workflow Modular • Intranet als een communicatiekanaal • Resultaatsafspraken (kwaliteit, kwantiteit, doorlooptijden) • Operationele rapportering Modular • Arbeidsreglement • Coachen aanstellen • … • Vaak focus op fysieke en virtuele omgeving • Mede door meer tastbaar en praktisch • Geen doel op zich, slechts faciliterend • Mens staat centraal; mentale omgeving • Bewust(er) omgaan met mentale omgeving; HR-aspecten • Leidinggeven op afstand en samenwerken • Betrokkenheid • Impliceert ook: opnieuw nadenken over virtuele en fysieke omgeving

10. Waar lopen we tegen aan? • Nood aan visieontwikkeling / algemeen kader schetsen rond leiding geven op afstand • Behoefte aan invalshoeken, methoden en technieken m.b.t. het leiding geven aan medewerkers die je niet dagelijks ziet • Een aantal leervragen: • Hoe als leidinggevende zoveel mogelijk ‘loslaten’, maar wel zicht houden op resultaten? • Hoe zorgen voor een goede balans tussen vertrouwen, vrijheid en verantwoordelijkheid? • Hoe werk je aan betrokkenheid? • Hoe creëer je een team (sociale cohesie)? • Over welke competenties moet je als leidinggevende beschikken? • Hoe en welke ondersteuning bieden als leidinggevende aan medewerkers?

11. Naar een werkkader • Een werksessie met leidinggevenden • Begeleiding door Frans van de Ven (www.fransvandeven.com) • Werkkader ‘leiding geven op afstand’ waarin geschetst hoe je ‘leiding geven op afstand’ aanpakt • Toegevoegde waarde voor onze organisatie: • een gedeelde visie m.b.t. leiding geven (op afstand) • een houvast voor de leidinggevenden om op terug te vallen en een referentiepunt bij beslissingen rondom het thema • voorkomt het vervallen in gedetailleerde regels

12. Werkkader • Heb oog voor het individu • Isolement • Regelmatig informeel contact, teammomenten • Competenties afstandswerker (zelfsturing, autodidact, …) • Waarden/kwaliteiten (assertief, openheid, zelfvertrouwen, …) • Gedreven, perfectionisme, bewaken privé/werk balans, … • Coachen op resultaat • Afspraken over te behalen resultaten (outputduidelijkheid geven) • Kwaliteit en kwantiteit • Ook over opvolging en feedback • Inspraak in objectieven • Coachen op gezamenlijke doelen en waarden, en dialoog • Maak heldere afspraken • Bereik- en beschikbaarheid • Overleg, communicatiemiddelen • Kwaliteitscriteria • Conflictoplossing • kennisdeling

13. Werkkader • Bouw aan vertrouwen • Doe wat je zegt… zeg wat je doet… en zichtbaar maken (consistent gedrag = vermijden van extra verrassingen = voorspelbaar) • Balans tussen directief en participatief management • Proactief informeren over beslissingen, voortgang, … • Kom op voor je overtuigingen (authentiek) • Maak lichaamstaal expliciet • Communicatie op afstand minder overtuigend, minder duidelijk (aandacht voor hebben) • Heldere en complete instructies geven • Goede richtlijnen gefocust op taakdefinitie en resultaatsverwachtingen • Maak afstandswerkers zichtbaar • ‘Out of sight’ mag niet ‘out of mind’ worden • Resultaten (individueel/team) zichtbaar maken • Las meer overleg- en opvolgingsmomenten in • Hen niet vergeten bij het informeren, consulteren, adviseren, … • Wees een bruggenbouwer • Op zoek gaan naar ‘wat ons bindt’ • Voldoende informele momenten

14. Leiden, coachen en managen • Werken op afstand: een vernieuwde relatie tussen medewerker en leidinggevende • Met als begrippen • vertrouwen • verantwoordelijkheid • resultaatsgerichtheid • en autonomie • Een coachend en dienend leiderschap • medewerkers coachen naar zelfsturing en eigenaarschap • aanspreken op hun verantwoordelijkheid en niet alles tot in detail regelen • luisteren naar wat er leeft op de werkvloer (moeilijker) • oog voor ondersteuning en moeilijkheden • Hoe kunnen wij medewerkers maximaal ondersteunen?

15. Intervisietraject met LG’en • Een halve dag (om 2 maand) begeleid door Frans van de Ven • Leidinggevenden werken samen aan zaken waar zij tegen botsen bij het leiding geven aan medewerkers die men niet dagelijks ziet • Aanpak: • Iedere leidinggevende brengt een case aan • Een case kiezen • Probleemverkenning en -definiëring • Input geven • Bruikbaarheid onderzoeken • Terugblik • Vergt een inspanning en onderling vertrouwen!

16. Naar een afsprakenkader • Uitgangspunt: werken op afstand • stoelt op vertrouwen en transparantie, • maar kan niet zonder goede afspraken • Aanpak van (interne) werksessies met leidinggevenden • Vooraf: in kaart brengen ‘wat er al vast ligt’ en bekommernissen • Via workshops behandelen van belangrijkste thema’s: selectie afstandswerkers, samenwerken, bereik- en beschikbaarheid, aansturen en opvolgen resultaten, … • Resultaat: afsprakenkader ‘werken op afstand’ • Vervolgtraject: • Een toelichting en bespreking van afspraken in teams / EOC • Uiteenlopende reacties • Verdere dialoog met medewerkers nodig!

17. Algemene beschouwing • Bewust en weloverwogen mee bezig zijn • Stapsgewijs, maar wel integraal (een verandering op 3 gebieden) • Geloven in reflectie van waarden waar vertrouwen, verantwoordelijkheid, autonomie, empowerment centraal staan • Nadenken over hoe je zaken kunt aanpakken bij het leiding geven aan medewerkers die je niet dagelijks ziet • Werken op afstand betekent ook een verandering voor de medewerkers. Oog hebben voor moeilijkheden van de afstandswerkers. • Zichtbaar maken van afstandswerkers, maar ook zichtbaar maken van wat in Brussel gebeurt • Afspraken over goede samenwerking niet uitstellen • Betrekken van medewerkers (hun ervaringen zijn een troef)