Präskriptive Entscheidungstheorie

1. Präskriptive Entscheidungstheorie 7 Spieltheorie und Entscheidungen in Gremien

2. Gliederung 7 Spieltheorie und Entscheidungen in Gremien 7.1 Wiederholtes Gefangenendilemma 7.2 Beispiel für eine betriebswirtschaftliche Anwendung 7.3 Gefangenendilemma und Unternehmensethik 7.4 Kooperative Spiele 7.5 Kennzeichnung von Gruppenentscheidungen 7.6 Zwei Vorgehensweisen für Entscheidungen von Gremien:- gemeinsames Entscheiden- Aggregation individueller Entscheidungen

3. Auszahlungsmatrix für das Gefangenendilemma

4. Wiederholtes Gefangenendilemma • Bei einem Turnier mit einer zufällig oft wiederholten Anzahl (ca. 150) von Spielen in der Form des Gefangendilemmas traten verschiedene Strategien gegeneinander an. • Im Durchschnitt war die Strategie „tit-for-tat“ am erfolgreichsten, bei der der Spieler in der ersten Runde kooperiert und dann immer so spielt, wie der Gegenspieler in der Vorrunde gespielt hat.

5. Weitere Strategien • Immer defektieren (extrem ausbeuterisch) • Immer kooperieren (extrem gutmütig) • Zufällig defektieren oder kooperieren • Mit einer Kooperation beginnen, aber nach einer Defektion des anderen nie mehr kooperieren. (extrem rachsüchtig) • Tit-for-tat, aber in 10% der Fälle defektieren nach einer Kooperation des anderen. (begrenzt ausbeuterisch) • Tit-for-n-tat, erst wenn der andere n-mal defektiert, reagiert man auch mit Defektion. (begrenzt gutmütig)

6. Beste Strategie? • Es gibt keine beste Strategie, da es immer auf die Strategie des Gegners ankommt. Das Zusammenspiel ist entscheidend! • Insgesamt schneiden die „freundlichen“ Strategien besser ab, die zunächst einmal mit Kooperation beginnen und die auf Defektion begrenzt nachsichtig reagieren. • Die Strategie, immer zu kooperieren, ist dann besonders erfolgreich, wenn der andere auch diese Strategie hat. Gegen ausbeuterische Strategien verliert sie.

7. Beste Strategie?

8. Empfehlungen für das Spielverhalten • Sei nicht neidisch! Beachte, dass es nicht um ein Nullsummenspiel geht. Versuche, gemeinsam Erfolg zu haben, weil das für dich auch vorteilhaft ist. • Defektiere nie als erster! Das erzeugt nur Vergeltung und schadet beiden. • Erwidere sowohl Kooperation als auch Defektion! Sei nicht zu rachsüchtig und kehre zur Kooperation zurück, wenn der andere es auch tut. Lasse dich aber auch nicht endlos ausnutzen. • Sei nicht zu raffiniert! Erlaube dem anderen, deine Strategie zu durchschauen, damit er sich darauf einstellen kann.

9. 7.2 Beispiel für eine betriebswirtschaftliche Anwendung • Bei der Weitergabe von Wissen an die Kollegen in einem Betrieb kann ein Gefangenendilemma auftreten. • Für alle zusammen wäre es das beste, wenn jeder sein Wissen weitergibt. Für den Einzelnen kann es attraktiver sein, das eigene Wissen zu behalten, zugleich aber vom Wissen der anderen zu profitieren. • Wenn jeder versucht, die Trittbrettfahrerposition einzunehmen, landet man bei unkooperativen Lösung, die für alle schlechter ist.(Borchert/Röhling/Heine: Wissensweitergabe als spieltheoretisches Problem, in: Zeitschrift für Personalforschung, 2003, Heft 1, S. 37-57)

10. Maßnahmen zur Förderung der Wissensweitergabe • Defektieren bestrafen bzw. kooperieren belohnen; schon im Arbeitsvertrag die Wissensweitergabe verpflichtend machen und Strafen androhen. bzw. Belohnungen versprechen. Problem: Wissensweitergabe beobachten und messen, insbesondere auch Qualität des Wissens. • Längere Spiele in Aussicht stellen, bspw. durch langfristige Beschäftigungsverhältnisse und interne Arbeitsmärkte. • Eher kleinere Gruppen bilden, damit die Mitarbeiter sich besser kennen und wechselseitig kontrollieren und Vertrauen aufbauen. • Den Mitarbeitern viele Gelegenheiten zum Austausch geben, bspw. in Qualitätszirkeln, damit man Erfahrungen miteinander macht. • Sorgfältige Mitarbeiterauswahl, Pflege einer offenen Unternehmens-kultur, Schulung der Führungskräfte.

11. 7.3 Gefangenendilemma und Unternehmensethik • These (bspw. von Karl Homann): Die Forderung nach mehr Unternehmensethik ist sinnlos, weil ein Unternehmen, welches einseitig höhere moralische Standards vertritt, ausgebeutet werden kann von den Konkurrenten. Es handelt sich um ein Gefangenendilemma. • Die Unternehmen sind bei Strafe des Ruins gezwungen, sich bei der Defektionsstrategie zu treffen.

12. Gefangenendilemma und Unternehmensethik • Diagnose: Die unsichtbare Hand des Marktes führt oft zu kollektiv schädlichem Verhalten. • Was individuell (betriebswirtschaftlich) rational ist, muss keineswegs vernünftig sein.

13. Lösungsvorschlag: Rahmenordnung • Um zu kollektiv vernünftigen Lösungen zu kommen, muss die Rahmenordnung verändert werden. Der Staat muss durch Gesetze, Kontrollen und Sanktionen dafür sorgen, dass sich das „Defektieren“ nicht mehr auszahlt. (bspw. Geldstrafen für engmaschige Netze). • Innerhalb der Rahmenordnung können ja sollen die Unternehmer Nutzenmaximierer bleiben. These: Appelle an die individuelle Moral sind sinnlos. Unbändiges Streben nach Eigennutz ist für alle am besten! Die Rahmenordnung muss eben nur die richtigen Anreize setzen.

14. Einwände gegen den Lösungsvorschlag • Unbändige Eigennutzmaximierer nutzen Gesetzeslücken aus. • Unbändige Eigennutzmaximierer legen schwammige und interpretationsbedürftige Regeln (bspw. „gewissenhafte Beratung von Anlegern“) zu ihren Gunsten aus. • Unbändige Eigennutzmaximierer weichen in Länder mit niedrigeren Standards aus und erzeugen ein Gefangenendilemma für die Länder. Gefahr: Abwärtsspirale bei den Standards.

15. Einwände gegen den Lösungsvorschlag • Unbändige Eigennutzmaximierer kalkulieren den Erwartungswert von Gesetzesverstößen und brechen Gesetze, wenn es sich „rechnet“ (weil die Gefahr des Erwischtwerdens gering ist und/oder weil die Strafen gering sind). • Individuelle Moral muss zumindest bei Politikern und Kontrolleuren vorausgesetzt werden. Sind das prinzipiell bessere Menschen? Wenn nicht, warum sollten sie dann uneigennützig eine gute Rahmenordnung schaffen bzw. ehrlich kontrollieren? • Aufbau zusätzlicher Bürokratie durch exzessive Regeln und Kontrollen, wenn man die unbändigen Eigennutzmaximierer lückenlos zu kollektiv rationalem Verhalten anreizen muss.

16. Ist der Gute immer der Dumme? • Es wird unterstellt, dass ein besonders verantwortungsbewusstes Handeln den Entscheider grundsätzlich schlechter stellt. Er kann „bei Strafe des Ruins“ nicht als Einzelner moralischer handeln. Stimmt das überhaupt? Ist kollektiv rationales Verhalten immer mit individuellen Nachteilen verbunden?

17. Individuelle und kollektive Rationalität • Was kollektiv rationaler ist, bspw. Umweltschutz, kann sich auch betriebswirtschaftlich rechnen, bspw. energieeffizientere Produktion, weniger Verpackung, kürzere Transportwege usw. • Selbst bei Zusatzkosten können andere Marktteilnehmer das kollektiv rationale Handeln belohnen, bspw. höhere Preise zahlen für biologische Lebensmittel, mehr Goodwill der Mitarbeiter bei fairer Behandlung usw.

18. Fazit • Ohne ein Mindestmaß an Individualmoral bei den Wirtschaftsakteuren sowie den Gestaltern der Rahmenordnung ist kollektive Rationalität schwer zu erreichen. • Durch klare Gesetze, schärfere Kontrollen und härtere Strafen sollte ein Gefangenendilemma für verantwortungsbewusste Unternehmen vermieden werden. Der Gute darf nicht immer der Dumme sein. • Unternehmen, die gewillt sind sich kollektiv rational zu verhalten, können dies auch durch kollektive Selbstbindung (Branchenstandards) unterstützen. • Letztlich können alle Wirtschaftsakteure dazu beitragen, dass individuelle und kollektive Rationalität harmonieren.

19. 7.4 Kooperative Spiele • a = bestes Ergebnisb = zweitbestes Ergebnisc = schlechtestes ErgebnisSpieltyp: Kampf der Geschlechter

20. Kampf der Geschlechter • Eine Frau und ein Mann wollen abends gemeinsam ausgehen. Zwei Veranstaltungen kommen in Frage: Theater und Boxkampf. • Die Frau präferiert das Theater, der Mann den Boxkampf. • Beide finden es am schlechtesten, getrennt voneinander auszugehen. Soll die Frau/der Mann im Laufe des Tages eine Theaterkarte oder eine Karte für den Boxkampf besorgen?

21. Kooperative Lösung • Tun beide ohne Absprache das, was für sie selbst nützlicher ist, landen sie bei der für beide schlechtesten Situation. • Kooperation mit „Seitenzahlungen“, d.h. derjenige, der die für ihn ungünstigere Lösung akzeptiert, wird entschädigt. • Absprachen ohne Seitenzahlungen. Entscheidung bspw. durch Münzwurf.

22. Spiele mit mehr als zwei Personen • Bei Spielen mit mehr als zwei Personen kommt als zusätzliche Komplikation hinzu, dass sich verschiedene Koalitionen von Spielern bilden können, die kooperieren und gegen andere Koalitionen spielen. • Der Spielverlauf wird unvorhersagbar.

23. Was bringt die Spieltheorie? • Betriebswirtschaftlich relevante Konfliktsituationen können einfach und anschaulich dargestellt werden. • Eine Optimallösung existiert häufig nicht. • Persönlichkeitsbestimmte Größen wie Sympathie und Antipathie, Verhandlungsgeschick, Versöhnlichkeit, Vertrauenswürdigkeit usw. spielen eine große Rolle. • Auch Rahmenbedingungen wie Gruppengröße und –zusammensetzung, Möglichkeiten zum sozialen Kontakt, Anreiz- und Kontrollsysteme, Unternehmenskultur usw. haben einen Einfluss auf das Spielverhalten.

24. Kooperation fördern • Längerfristige Interaktionen zwischen den gleichen Partnern fördern Kooperation. • Kleinere Gruppen mit persönlichem Kontakt sind weniger anfällig gegen Trittbrettfahrerverhalten. • Langfristigere Erfolgsperspektiven lassen die kollektive Rationalität eher erkennen.

25. Buchtipp • Unterhaltsam und verständlich ist das Buch von Avinash K. Dixit, Barry J. Nalebuff: Spieltheorie für Einsteiger, Stuttgart 1997.

26. 7.5 Entscheidungen in Gruppen • Verschiedene Experten können ihr Wissen einbringen. • Betroffene können zu Beteiligten gemacht werden. Das erleichtert die Durchsetzung. • Kreativer bei der Suche nach Alternativen. • Gegenseitige Korrektur und geteilte Verantwortung.

27. Abgrenzung zur Spieltheorie • Es gibt auch mehrere Aktoren, aber es handelt sich nicht um eine Konflikttheorie. Die Gruppenmitglieder sollen/wollen sich auf eine Entscheidung einigen. Beispiel: Vorstand einer AG entscheidet über einen Unternehmenskauf. • Abgrenzung ist aber nicht ganz eindeutig, denn auch innerhalb von Entscheidungsgremien können sich Einzelne „strategisch“ verhalten und versuchen, die „Gegenspieler“ zu besiegen.

28. Typen von Gruppenentscheidungen • Problemlösung: Die Gruppe teilt gemeinsame Ziele und sucht einvernehmlich nach der besten Lösung. • Überzeugung: Es gibt gemeinsame Fundamentalziele aber unterschiedliche Vorstellungen über den Weg der Zielerreichung. Differenzen können argumentativ überwunden werden. • Verhandlung: Es gibt Interessenkonflikte zwischen den Beteiligten. Drohungen, falsche Behauptungen, Kuhhandel usw. treten auf. Allenfalls kann ein (fairer) Kompromiss erreicht werden. (geht Richtung Spieltheorie) • Politik: Es bestehen offene Zielkonflikte und das Entscheidungsproblem ist unklar. Man sucht sich auch externe Verbündete. (geht Richtung Spieltheorie)

29. Probleme auch beim Typ „Problemlösung“ • Bei allen Schritten der Abbildung des Entscheidungsproblems in einem Entscheidungsmodell können Divergenzen zwischen den Aktoren auftreten: Ziele, Zielgewichtung, Alternativen, Ergebnisfunktionen, Wertfunktionen, Umfeldfaktoren, Risikoschätzung, Risikobewertung. • Starke Divergenzen sind problematisch, aber auch zuviel Harmonie führt evtl. zu falschen Entscheidungen, weil man sich zu schnell und unkritisch auf eine Alternative einigt und alle Kritik vermeidet (groupthink).

30. 7.6 Zwei Vorgehensweisen • Eine Möglichkeit ist die gemeinsame Strukturierung des Entscheidungsproblems durch die Mitglieder Gruppe. Am Ende gibt es ein gemeinsames Entscheidungsmodell und eine gemeinsame Entscheidung. • Zweite Möglichkeit: Jeder entscheidet für sich und man aggregiert die Einzelentscheidungen zu einer Gruppenentscheidung. Das geschieht über diverse Abstimmungsregeln.