Deskriptive Entscheidungstheorie

1. Deskriptive Entscheidungstheorie 9 Grundlagen der deskriptiven Entscheidungstheorie

2. Gliederung 9 Grundlagen der deskriptiven Entscheidungstheorie 9.1 Bedeutung und Merkmale der deskriptiven Entscheidungstheorie 9.2 Das Wissenschaftsideal der BWL und die Entscheidungstheorie 9.3 Mögliche Zusammenhänge zwischen präskriptiver und deskriptiver Entscheidungstheorie 9.4 Die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie 9.5 Das Mülleimermodell der Entscheidung 9.6 Organisation und Entscheidung

3. 9.1 Bedeutung der deskriptiven Entscheidungstheorie • Die präskriptive oder normative Entscheidungstheorie gilt als der für die BWL wichtigere Zweig, weil die BWL meist als eine Lehre vom rationalen Entscheiden verstanden wird. • Die deskriptive Entscheidungstheorie gewinnt an Bedeutung, seit 2002 der Psychologe Daniel Kahnemann und der Ökonom Vernon L. Smith mit Forschungen zum realen Entscheidungsverhalten von Menschen den Nobelpreis für Wirtschaftswissenschaften gewonnen haben. • Dieser Zweig der Wirtschaftswissenschaften wird heute vielfach als „Verhaltensökonomik“ bezeichnet.

4. Merkmale deskriptiver Entscheidungstheorie

5. Merkmale deskriptiver Entscheidungstheorie

6. 9.2 Das Wissenschaftsideal der BWL Pragmatisches Ziel: Zielgerichtete Anwendung von theoretischen Aussagen zur Verbesserung der Praxis Theoretisches Ziel: Bewährte Gesetzmäßigkeiten finden, kritisch geprüfte Ursache-Wirkungs-Beziehungen Deskriptives Ziel: Beschreibung, Begriffsbildung, induktive Hypothesenbildung

7. Beispiel: Arzneimittelforschung Pragmatisches Ziel: Zielgerichtete Anwendung von Penicillin gegen Staphylokokkeninfektionen Theoretisches Ziel: mehrfache systematische und kritische Prüfung der Hypothese, Ableitung einer Gesetzmäßigkeit Deskriptives Ziel: Beschreibung der Wirkung von Schimmelpilzen auf eine Bakterienkultur; Hypothese: Penicillin ist in der Lage Staphylokokken abzutöten

8. Explanatorisches Ziel der Theorie • Das Kernziel jeder Theorie ist das Finden von Gesetzmäßigkeiten, mit deren Hilfe bestimmte Phänomene erklärt, prognostiziert und bewusst hervorgerufen werden können. • Wissenschaftstheoretisch gesprochen geht es darum, ein Explanandum (das zu Erklärende) abzuleiten aus einer Gesetzmäßigkeit und bestimmten Anfangs- oder Randbedingungen (zusammen Explanans genannt).

9. Beispiele

10. Das Wissenschaftsideal der BWL • Die BWL verfolgt „offiziell“ diese an die Naturwissenschaften angelehnte Art der Forschung, will also empirisch gehaltvolle nomologische Hypothesen kritisch prüfen, um Gesetzmäßigkeiten zu finden, die sich praktisch nutzen lassen. • Das Ideal ist der kritische Rationalismus von Karl R. Popper bzw. die hypothetisch-deduktive Methode.

11. Das Wissenschaftsideal der BWL • Schritt 1: Induktive Ableitung von Hypothesen mit Gesetzescharakter aus einzelnen empirischen Beobachtungen. • Schritt 2: Deduktive Folgerungen und Prognosen aus diesen Gesetzen; kritische Prüfung. • Schritt 3: Umwandlung des Ursache-Wirkungs-Zusammenhanges in einen Ziel-Mittel-Zusammenhang.

12. Anwendung auf die Entscheidungstheorie • Nach Edmund Heinen versucht die entscheidungsorientierte BWL auf der Basis einer deskriptiven Theorie des menschlichen Entscheidungsverhaltens, den Ablauf von Entscheidungsprozessen in Unternehmen zu erklären und Verhaltensempfehlungen für Entscheidungsträger zu geben. (Der entscheidungsorientierte Ansatz der Betriebswirtschaftslehre, in: Kortzfleisch, G. v. (Hrsg.): Wissenschaftsprogramme und Ausbildungsziele der BWL, Berlin 1971, S. 22. • Letztlich geht es um die Verbesserung von Entscheidungen (pragmatisches Ziel). Der Gestaltungs-aufgabe vorgelagert ist die Erklärungsaufgabe.

13. Bisher: Zwei Welten

14. 9.3 Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (1) • Bisher: Beide Ansätze bestehen nebeneinander und ignorieren sich. • Deskriptive Theorie wird als Teil der Organi-sationstheorie gelehrt. • Für wirtschaftliche Entscheidungen wird überwiegend Rational-verhalten unterstellt. Deskriptive Theorie Normative Theorie

15. Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (2) • Die deskriptive Theorie löst die normative ab. • Normative Theorie wird als „l´art pour l´art“ abgelehnt. • Ist die Intuition nicht sogar die bessere Entscheidungsmethode? Deskriptive Theorie

16. Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (3) • Die deskriptive Theorie zeigt Fehler, die man vermeiden sollte. • Man muss den Menschen helfen, besser und rationaler zu entscheiden. • Ziel ist das normative Entscheidungsideal. Normative Theorie

17. Mögliche Beziehungen zwischen deskriptiver und normativer Theorie (4) • Die normative Theorie verwendet die Erkenntnisse der deskriptiven Theorie. • Rationale Entscheider machen sich die Fehler der anderen zunutze. (Beispiel: Marketing) • „Entscheidungsarchitekten“ beeinflussen gezielt die Entscheidungen ihrer Mitmenschen in deren eigenem Interesse. („Nudge“) Deskriptive Theorie Normative Theorie

18. 9.4 Die verhaltenswissen-schaftliche Entscheidungstheorie • Wichtige Vertreter: Herbert Simon (*1916) mit seinem Buch Administrative Behavior. A Study of Decision-Making Processes in Administrative Organizations, 1. A. 1945, 3. A. 1976. • James March (*1928) und Richard Cyert (*1921) mit ihrem Buch A Behavioral Theory of the Firm, 1. A. 1963, 2. A. 1992.

19. Entscheidungen in Organisationen • In der BWL wird die verhaltenswissenschaftliche Entscheidungstheorie vor allem als Organisationstheorie behandelt, weil sie sich mit Entscheidungen in Organisationen (bspw. Unternehmen) beschäftigt. • Sie ist verhaltenswissenschaftlich, weil sie nicht von einer vorgegebenen Entscheidungslogik ausgeht, sondern beschreiben will, wie tatsächlich entschieden wird.

20. Haupterkenntnisse • Reale Entscheidungen sind viel komplexer, unsicherer und konfliktreicher als die Entscheidungen in der Modellwelt der normativen Theorie. • Die Menschen sind zugleich in ihrem Wollen, Wissen und Können viel eingeschränkter als es das Modell vom rationalen Entscheider vorsieht. Sie verfügen nur über begrenzte Motivation und über begrenzte Rationalität.

21. Begrenzte Rationalität • Menschen verfügen nur über begrenzte Informationsaufnahme- und Informations-verarbeitungskapazitäten (bounded rationality). • Sie wollen zwar rational handeln (intendierte Rationalität), sind aber schnell überfordert durch komplexe und unsichere Entscheidungen. • Zudem ist auch ihre Bereitschaft zum Engagement in der Organisation nur begrenzt.

22. Zielbildung

23. Zielbildung

24. Alternativensuche

25. Umfeldanalyse

26. Bewertung und Entscheidung

27. Menschenbild u. Entscheidungsprozess

28. 9.5 Das Mülleimermodell der Entscheidung • March, J. G., Olsen, J. P.: A garbage can model of organizational choice, in: Adminstrative Science Quarterly ASQ, 1972, S. 1-25. • Die typische organisationale Entscheidungssituation ist gekennzeichnet durch:- beschränktes Wissen über die Alternativen, die Umwelt, Ergebnisfunktionen usw.- inkonsistente und unoperationale Ziele- mehrere Aktoren, die beschränkt rational und begrenzt aufmerksam sind und die im Laufe des Prozesses auch noch wechseln können. Organisierte Anarchie

29. Das Mülleimer-Modell der Entscheidung Teilnehmer ? ? ? ? ? ? ? Probleme Entscheidungs-gelegenheiten ! ! ! ! ! ! ! ! Lösungen

30. Das Mülleimer-Modell der Entscheidung • Probleme werden von verschiedenen Personen innerhalb und außerhalb der Unternehmung benannt und können aus allen möglichen Bereichen stammen, bspw. Arbeitsunzufriedenheit, Kundenbeschwerden, Ärger der Öffentlichkeit über Managerboni,… • Lösungen können Angebote sein, die sozusagen nach Anwendungsmöglichkeiten suchen, bspw. neue Technologien, Ideen von Mitarbeitern,… • Teilnehmer wechseln im Laufe der Zeit, haben unterschiedlich viel Zeit und Aufmerksamkeit für bestimmte Themen, sind in verschiedene Entscheidungen involviert… • Es gibt viele Entscheidungsgelegenheiten wie Abschluss von Verträgen, Einstellung oder Entlassung von Mitarbeitern, Beförderung, Wettbewerbsstrategien… Das sind die „Mülleimer“

31. Das Mülleimer-Modell der Entscheidung • Lösungen, Probleme und Teilnehmer treffen bei der Entscheidungsgelegenheit aufeinander. Es ist dem Zufall überlassen, ob ein Problem auf eine passende Lösung trifft und auf Teilnehmer, die genügend Aufmerksamkeit und Motivation dafür erübrigen. • Oft ist eine Lösung nur möglich, weil man Probleme übersieht oder weil sie zu anderen Entscheidungs-gelegenheiten abwandern. • Bei wichtigen Entscheidungen ist zwar viel Aufmerksamkeit der Teilnehmer garantiert, dafür lagern sich dort aber auch viele Probleme an.

32. Was bringen solche Erkenntnisse? • Reformer: Dass Entscheidungsprozesse so ablaufen ist schlecht. Man muss versuchen, sie rationaler zu gestalten. • Enthusiasten: Die scheinbare Irrationalität der Prozesse erweist sich tatsächlich als Vorteil. Es entstehen „Spielwiesen“ für innovative Lösungen, man kann aus Fehlern lernen. Angesichts der Komplexität und Unsicherheit der Realität und der begrenzten Rationalität der Entscheider ist es das Beste, was man machen kann. (Science of muddling through, technology of foolishness)

33. Was bringen solche Erkenntnisse? • Pragmatiker: Sie entscheiden selbst rational und machen sich die Irrationalität der anderen zunutze. Empfehlungen lauten:- Überlade das System! Bringe so viele Probleme und Lösungen in die Entscheidungsgelegenheit ein, dass die Aufmerksamkeit nicht für alles reicht. Wenn du dann selbst Zeit investierst, kannst du deine Projekte leichter durchbringen.- Tausche Status gegen Substanz! Stelle deine Gegenspieler mit symbolischen Erfolgen ruhig, die dann im Gegenzug zu echten Zugeständnissen bereit sind.- Interpretiere die Geschichte! Stelle den bisherigen Verlauf der Entscheidung gegenüber neuen Mitgliedern der Gruppe in deinem Sinne dar.

34. 9.6 Organisation und Entscheidung • Entscheidungen in Organisationen sind schwierig, konfliktbeladen und unsicher. • Organisationen sollen Entscheidungen vereinfachen, durch:- Arbeitsteilung- Herrschaft und Indoktrination- gefilterte und verdichtete Information- standardisierte Verfahren u. Programme- Organizational Slack

35. Organisation und Entscheidung • Arbeitsteilung führt zu begrenzten Ausschnitten aus der Realität. • Durch Herrschaft und Indoktrination werden Ziele und Werte vorgegeben • Gefilterte und verdichtete Informationen absorbieren Unsicherheit. • Standardisierte Verfahren u. Programme entlasten von echten Entscheidungen. • Organizational Slack (Überschussressourcen) dämpft Anpassungserfordernisse.