Czy kontrakty wynikowe optymalizują koszty agencji?

1. Czy kontrakty wynikowe optymalizują koszty agencji? Grupa nr 2: Katarzyna Ciecierska Wioleta Maliszewska Dorota Znajewska Mateusz Kabut Magamed Soltanov

2. Teoria agencji Początki teorii agencji sięgają przełomu lat 60. i 70. Teoria ta wprowadza problem agenta, polegający na delegowaniu obowiązków na agenta, który otrzymuje w zamian wynagrodzenie i od którego oczekuje się działań zgodnych z interesami drugiej strony, a mianowicie – pryncypała Szef angażuje agenta, aby wykonał pewne działania w jego imieniu (=na rzecz danej firmy)

3. Koszty agencji Koszty konstrukcji kontraktu; Koszty ponoszone przez pryncypała, aby móc kontrolować agenta i motywować go do działań zgodnych z interesami pryncypała; Koszty ubezpieczeń agenta; Koszty alternatywne oznaczające utratę użyteczności przez pryncypała na skutek rozbieżności jego interesów z interesami agenta.

4. TEZA i ANTYTEZA TEZA: kontrakty wynikowe z reguły są dobrym sposobem, aby niwelować koszty problemu agencji ANTYTEZA: kontrakty wynikowe z reguły słabo niwelują koszty problemu agencji

5. TEZA: kontrakty wynikowe z reguły są dobrym sposobem, aby niwelować koszty problemu agencji

6. Argumenty popierające tezę: wzrost produktywności zatrudnienia  uzależnienie wynagrodzenia agenta od osiągniętych wyników sprawia, że wykonuje on rzetelniej swoje zadanie  zmniejszenie strat rezydualnych bardziej zaangażowani i zmotywowani pracownicy w wykonanie zadania przestają być słabym ogniwem w firmie, a wręcz przeciwnie -stają się jej siłą napędową płacenie za wyniki przy dobrze rozwiniętych kwestiach technicznych i dobrej komunikacji jest bardziej sprawiedliwe niż w przypadku wynagrodzenia za czas pracy zaniechanie konfliktu pomiędzy zainteresowanymi stronami

7. Badania empiryczne (1)Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force Badanie determinant zakresu delegacji obowiązków wśród sprzedawców oraz relacji pomiędzy zakresem delegacji i „wynagrodzeniem wynikowym” Badana branża: sprzedaż sprzętu komputerowego i elektronicznego (wynagrodzenie motywacyjne, sprzedawcy mają możliwość oferowania rabatów, decyzje konsumenckie nie zależą jedynie od ceny) Metodologia badania: pierwszy etap-pilotaż wśród 16 menedżerów, drugi etap-mailowa ankieta wśród menedżerów najbardziej zaangażowanych w proces sprzedaży, wybrane do badania firmy powinny ponadto posiadać bezpośrednie kanały sprzedaży, ostatecznie próbka licząca 261 respondentów)

8. Badania empiryczne (1)Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force • Badanie oparte na modelu Desseina: • Wartość sprzedaży dla pryncypała: R(p,v) = K- (p-v)^2, gdzie p – cena, v- wartość dla konsumenta • Wartość sprzedaży dla agenta: U(p,v,b) = k – (p – (v-b))^2, gdzie b - stronniczość agenta • Rozwiązanie: W przypadku kiedy pryncypał nie posiada pełnej informacji agent ma większe prawdopodobieństwo, że będzie mógł decydować o cenach oferowanych konsumentom • Zatem w przypadku asymetrii informacji udzielenie większej możliwości decydowania o cenach jest możliwe w przypadku zmniejszenia stronniczości agenta (agent mając duże uprawnienia może zastępować swój wysiłek obniżając ceny) • Do modelu wprowadzono płace za wyniki, które pozwalają zmniejszyć stronniczość agenta

9. Badania empiryczne (1)Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force • Zmienna objaśniana: pricing authority (mierzona jako wielkość rabatu jaki sprzedawca może udzielić, zmienna będąca miarą delegacji obowiązków) • Zmienne objaśniające: • Compensation (obejmuje wynagrodzenie podstawowe i prowizyjne) • Cechy firmy (obejmuje takie charakterystyki jak: sposób monitoringu w firmie, heterogeniczność konsumentów, rozmiary firmy mierzone wielkością sprzedaży, innowacje technologiczne, przewidywany popyt na produkty) • Cechy agenta (obejmuje takie charakterystyki jak: doświadczenie w sprzedaży, zdolności sprzedawcy)

10. Badania empiryczne (1)Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force • Estymacja: Log(pricing delegationi )=α+β*Comission Ratei + xi*γ +zi*φ + ui • Wyniki: • Pozytywna i istotna zależność pomiędzy zmienną objaśnianą a poziomem monitoringu pracowników, heterogenicznością konsumentów i konkurencyjnością na rynku • Negatywna i istotna zależność pomiędzy zmienna objaśnianą a poziomem innowacji i popytem na produkty • Pozytywna i istotna zależność pomiędzy zmienna objaśnianą a rodzajem wynagrodzenia

11. Badania empiryczne (1)Marinal Ghosh, Francine Lafontaine, Desmond (Ho-Fu) Lo, Delegation and Pay–for-Performance: Evidence from Industrial Sales Force • Wnioski: • Pozytywna zależność pomiędzy „pricing authority” a płacą za wyniki zgodnie z modelem Desseina zmniejsza „stronniczość” agenta • Na rynku sprzętu komputerowego i elektronicznego konsumenci są heterogeniczni, o podjęciu decyzji o wyborze danego produktu decyduje często zaangażowanie sprzedawcy, cena może decydować tylko o sfinalizowaniu transakcji -> większa możliwość decydowania o cenach przez sprzedawców poprawia wyniki sprzedaży i pomaga tworzyć długookresowe relacje z klientem • Przeprowadzony pilotaż wśród menedżerów pokazuje również, że możliwość udzielania rabatów przez sprzedawców nie oznacza spadku cen (agent może ograniczać swój wysiłek) -> niższe ceny oznaczają niższe prowizje

12. Badania empiryczne (2) M.C. Jensen, K. J. Murphy, Performance Pay and Top Management Incentives – wynagrodzenia 2000 menedżerów z 1049 amerykańskich spółek w latach 1974-1986; dodatnia korelacja pomiędzy wynagrodzeniami a stopą zwrotu z inwestycji w akcje mierzącą korzyści akcjonariuszy J.M. Abowd Does Performance-Based Managerial Compensation Affect Corporate Performance? – silne, statystycznie istotne korelacje pomiędzy wynagrodzeniami menedżerów a wskaźnikami efektywności opartymi na przepływach gotówkowych

13. ANTYTEZA: kontrakty wynikowe z reguły słabo niwelują koszty problemu agencji

14. Argument popierający antytezę (1) Koszty ustalenia dobrego systemu wynagradzania są bardzo wysokie

15. Badania empiryczne • Michael L. Lemmon, James S. Schallheim oraz Jaime F. Zender (2000), Do Incentives Matter? Managerial Contracts for Dual-Purpose Funds, Journal of Political Economy; jak regulacje poza kontraktowe mogą wpływać na skuteczność kontraktu • Guzzetta Judith Theresa (2001), Executive compensation: Performance for pay, ProQuest Dissertations and Theses; powszechnie stosowane w kontraktach wynikowych miary tylko czasami dobrze przybliżały całkowity dochód

16. Argument popierający antytezę (2) Celem firmy nie jest tylko maksymalizacja zysków teraz, ale także w przyszłości, agenci nie wiążący swojej dalszej przyszłości z firmą nie będą mieli bodźców do podejmowania działań obciążających bieżący wynik firmy w danym okresie a potencjalnie przynoszące znaczne zyski w przyszłości

17. Argument popierający antytezę (3) Często agenci kontrolują sposób liczenia mierników branych pod uwagę w kontrakcie, co tworzy bodźce do kreatywnej księgowości lub obniżania jakości

18. Nie ma uniwersalnej zasady, wybór konkretnego rodzaju kontraktu powinien być poprzedzony analizą czy bardziej opłaca się skonstruować kompletny kontrakt wynikowy czy też dopuścić negocjacje dotyczące premii na koniec okresu. Keith J. Crocker, Kenneth J. Reynolds (1993), The Efficiency of Incomplete Contracts: An Empirical Analysis of Air Force Engine Procurement, The RAND Journal of Economics

19. Agenci nie są w stanie zobowiązać się do podziału umownej nadwyżki przed podejmowaniem nieobserwowalnych decyzji inwestycyjnych a perspektywa takiej redystrybucji zniekształca bodźce agentów do inwestowania i zmniejsza zyski z handlu. Argument popierający antytezę (4)

20. Tirole (1986) i Hart i Moore (1988), twierdzą, że efekt zachęty negocjacji ex post jest równy ex ante inwestycji • Rogerson (1990) pokazał, istnienie bardziej ogólnego mechanizmu alokacji, która osiąga najlepszą z poziomu inwestycji, wskazując, że niezdolność do wcześniejszego ustalenia do podziału nadwyżki ex post jest źródłem nieefektywność, jeżeli istnieją przeszkody w późniejszym wdrożeniu kompleksowej alokacji zasad.

21. Argument popierający antytezę (5) • Koszty zidentyfikowania wszystkich możliwych zdażen oraz podzielenia odpowiedzialności podnoszą się natychmiastowo w złożonym lub niepewnym środowisku • Wybór niekompletności umowy jest często ograniczany przez system prawny danego państwa

22. Koszty negocjacji a koszty niedoprecyzowania kontraktu P*- poziom niedoprecyzowania kontraktu MC- koszty krańcowe doprecyzowania umowy MB- koszty krańcowe negocjacji ὠ - poziom niepewności środowiska L - prawdopodobieństwo oportunizmu

23. Badanie empiryczne • The Efficiency of Incomplete Contracts: An Empirical Analysis of Air Force Engine Procurement Author(s): Keith J. Crocker and Kenneth J. Reynolds

24. Argument popierający antytezę (6) • Zmienne związane z wyższym poziomem złożoności środowiska, technologicznej niepewności lub ruchomej daty wykonania zamówienia zwiększają koszty opracowywania pełnej umowy i mogą doprowadzić do przyjęcia ustaleń mniej wyczerpujące. • W wysoko zmieniającym się środowisku wynegocjonowanie idealnego kontraktu i tym samym zmniejszenie kosztów agencji jest niemożliwe

25. Dziękujemy za uwagę!