OBSERVATION ET EVALUATION DES COMPETENCES Gestion des (et par les) compétences

1. OBSERVATION ET EVALUATIONDES COMPETENCESGestion des (et par les) compétences Armelle BILLIAUD

2. GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCE(S) • PILOTAGE D’UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES • MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

3. GENESE DE LA LOGIQUE DE COMPETENCES(S) • DEFINITION DE LA COMPETENCE • EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE • FINALITES • GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES • ACAP 2000: UN ACCORD HISTORIQUE

4. DEFINITION DE LA COMPETENCE SAVOIR FAIRE SAVOIR ETRE SAVOIRS • Capacité à combiner et à mobiliser • Des ressources théoriques, pratiques et comportementales • Spécifiques à chaque individu • En situation de travail • Dans un but précis • A valider lors de leur mise en œuvre COMPETENCES TECHNIQUES COMPETENCES RELATIONNELLES COMPETENCES D’ADAPTATION COMPETENCES ORGANISATIONNELLES

5. FORMULATION D’UNE COMPETENCE • PASSER DES ACTIVITES AUX DOMAINES DE COMPETENCE • REPERER LES RESSOURCES A MOBILISER être capable + verbe d’ACTION de…ousubstantif correspondant que faut il savoir? que faut il savoir faire? comment faut il le faire? que faut il savoir faire faire?

6. EMERGENCE DE LA LOGIQUE COMPETENCE évènementcommunicationservice ORGANISATION TAYLORIENNE ORGANISATION DU TRAVAIL « OUVERTE » métier « complet »responsabilité élargieéquipes plus autonomes, plus souplesobjectifs à atteindreLOGIQUE DE COMPETENCES tâches parcellisées,prescritespeu d’initiativeLOGIQUE DE POSTE • EXECUTION • EXIGENCE UNIDIMENSIONNELLE • INITIATIVE • EXIGENCES MULTIDIMENSIONNELLES • INNOVATION • COMPLEXITE SAVOIR AGIR SAVOIR FAIRE

7. FINALITES • POUR L’ENTREPRISE • S’adapter et répondre aux exigences de la performance économique • POUR LES SALARIES • S’adapter aux évolutions professionnelles • Accroître l’employabilité

8. GESTION DES ET PAR LES COMPETENCES DESCRIPTION DE L’ORGANISATION CIBLE EN COMPETENCES CLES GESTION DESCOMPETENCES GESTIOND’ECARTS EVALUATION DES COMPETENCES DES SALARIES GESTION PAR LESCOMPETENCES MANAGEMENT DU DEVELOPPEMENTCONJOINT DE LA PERFORMANCE DEL’ENTREPRISE ET DES COMPETENCESDES SALARIES DECISIONSD’ADAPTATION

9. PILOTAGE D’UNE DEMARCHE COMPETENCES • ACTEURS ET ENJEUX • ELABORATION DES REFERENTIELS METIERS / COMPETENCES • EVALUATION DES COMPETENCES • SUIVI DE LA DEMARCHE • CONDITIONS DE REUSSITE • PLAN DE COMMUNICATION

10. LE BENEFICE DES ACTEURS DANS UNE DEMARCHE GAGNANT-GAGNANT • DIRECTION • SALARIES • MANAGERS • PARTENAIRESSOCIAUX • EQUIPES RH Renforcement de sa crédibilité, en matière de stratégie Reconnaissance de leurs compétences, de leur valeur Reconnaissance et valorisation de leur rôle managérialde développeur de compétences Reconnaissance de leur capacité à participer à un projet d’entreprise et à influer sur ses modalités Positionnement stratégique et reconnaissance deleur valeur ajoutée

11. REPRESENTANTS DU PERSONNELleurs positions sur la logique «compétences » • Crainte de la remise en cause des acquis et statuts collectifs liés à la qualification • Changement de critères (diplômes/ancienneté versus compétences) • Critères évolutifs ( actualisation permanente des compétences) • Opposition à l’individualisation de la gestion des salariés • Demande de formalisation officielle et indépendante de la reconnaissance/certification des compétences • Mise en avant de la responsabilité de l’entreprise dans le développement des compétences • Revendication de leur légitimité à participer à la négociation, en entreprise et au niveau de la branche

12. ELABORATION DES REFERENTIELS COMPETENCES • Définition des compétences stratégiques • Repérage des processus critiques de création de valeur • Recomposition du travail en unités de responsabilité • Description des emplois/métiers en terme de compétences • Définition d’une grille en niveaux de maîtrise des compétences • Pesage et valorisation éventuels des compétences,en fonction du niveau de maîtrise • Définition éventuelle du lien avec système de classification/rémunération

13. REFERENTIELSpréconisations • RECHERCHE DU BON NIVEAU DE « MAILLAGE » • Ni trop fin • Ni trop large… • Recherche d’un compromis • ELABORATION PARTICIPATIVE DES REFERENTIELS • Fruit d’untravail collectif • CRITERES DE QUALITE • Simplicité,anticipation,actualisation,opérationnalité

14. EVALUATION DES COMPETENCESprocess • Evaluation des compétences mises en œuvre ou détenues par le salarié et du niveau de maîtrise d’exercice de ces compétences • Positionnement du salarié • Détermination des conséquences éventuelles en termes de classification et rémunération • Gestion des contestations/recours • Décision de plans d’actions individuels (formation, tutorat, mission, changement de fonction…)

15. EVALUATION DES COMPETENCESpréconisations • ENTRETIEN • Formation des évaluateurs • Entretien spécifique, avec « mode d’emploi » connu à l’avance • Dialogue et confrontation • VALIDATION DU POSITIONNEMENT • Analyse de la cohérence collective, par service/entité • Respect ferme des règles de positionnement • Mise en place d’un dispositif de recours • MAITRISE DES IMPACTS • Gestion des cas « aberrants » • Maîtrise de l’évolution de la masse salariale • FORMALISATION DES CONSEQUENCES DU POSITIONNEMENT • Courrier d’information du positionnement • Courrier de changement de classification/salaire

16. SUIVI DE LA DEMARCHE • Bilan de la démarche(court terme): évaluation et actions correctives • Mise en place d’instances de suivi • Mise en place d’un dispositif récurrent d’évaluation des compétences • Bilan annuel récurrent: • Réalisations des plans d’actions individuels • Impacts sur GRH, organisation du travail, performance… • Maintenance des référentiels • En fonction de l’évolution de l’organisation, du marché, des technologies…

17. POUR UNE DEMARCHE REUSSIE… • METTRE A PARITE LES ENJEUX ECONOMIQUES ET SOCIAUX • LIER LA DEMARCHE A LA STRATEGIE ET A L’ORGANISATION DU TRAVAIL • IMPLIQUER TOUS LES ACTEURS • INFORMER, COMMUNIQUER, FORMER • FAIRE VIVRE LE SYSTEME

18. LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES

19. LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES • Par une analyse projective de la situation collective actuelle des ressources humaines :évolution prévisible des effectifs pyramide des ages et des anciennetés distribution des qualifications distribution des compétences flux de mobilité interne et externe • Par une mise en cohérence des processus de la gestion individuelle des RH, autour du référentiel «compétences»:recrutement mobilité professionnelle performance individuelle et collective formation rémunération

20. RECRUTEMENT ET COMPETENCES • Facilite la formalisation du besoin en interne • Facilite la compréhension du candidat de ce qui est attendu de lui • Donne une image attractive de la politique RH de l‘entreprise • Fiabilise l’évaluation du candidat et donc sa sélection CANDIDAT DRH REFERENTIELMETIERS/COMPETENCES MANAGERRECRUTEUR Vers une optimisation de l’ADEQUATION candidat/entreprise

21. MOBILITE ET COMPETENCES • VARIETE DES SITUATIONS D’ORIENTATION: • Souhaits d’évolution professionnelle du salarié • Dans son métier, dans sa filière • Hors de sa filière • Accès à un poste de management • Gestion des parcours des hauts potentiels • Gestion des plans de succession des cadres supérieurs • Reconversions internes, externes • Anticipation des évolutions technologiques, économiques: redéploiement des métiers excédentaires en effectif vers les métiers cibles ANALYSE DES AIRES DE MOBILITE ANALYSE DES REFERENTIELS DE COMPETENCES accès à des postes « proches » en termesde compétences cognitives formation complémentaire+ ou - importante

22. PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COMPETENCES DEFINITION D’OBJECTIFS/AXES DE PROGRES Projet de développement du professionnalisme (formation, situations de travail professionnalisantes,évolution professionnelle…)Décision de rémunération DETECTION DESCOMPETENCESREQUISES • EVALUATION DE: • LA PERFORMANCE • LA COMPETENCE Mise en œuvre des compétencesdétenues et/ou mise en œuvre d’actions d’acquistion/approfondissementdes compétences • EVALUATION : • DE L’ATTEINTE DES OBJECTIFS • DES PRATIQUES PROFESSIONNELLES • DES CONNAISSANCES

23. PERFORMANCE COLLECTIVE ET COMPETENCES • MATRICE COLLECTIVE DES COMPETENCES = Photographie du niveau de maîtrise des compétences de chaque collaborateur d’une équipe ANALYSE DES POINTS FORTS ET FAIBLES DE LA COMPETENCE D’UNE EQUIPE EN FONCTION : de l’impact possible sur la performance des exigences techniques du métier (compétences incontournables) des objectifs stratégiques… DEFINITION DE PRIORITES DANS L’ACQUISITION/DEVELOPPEMENT DE COMPETENCES

24. DES COMPETENCES INDIVIDUELLES… A LA COMPETENCE COLLECTIVE • « TRONC COMMUN »: compétences communes partagées par l’équipe • COMPLEMENTARITE ET SYNERGIE des compétences en présence , compte tenu d’un objectif à atteindre • COMPETENCES STRATEGIQUES maîtrisées dans l’entreprise, quel que soit le niveau de responsabilité • ELABORATION COLLECTIVE de compétences par un groupe, de manière spontanée, ponctuelle, à l’occasion d’une décision, d’un dysfonctionnement, d’un projet…

25. FORMATION ET COMPETENCES • TRANSFORMATION DE L’APPROCHE FORMATION • Offre de formation construite : • à partir de l’analyse des situations de travail • sur la base des écarts de compétences identifiés • Plan de formation = Réponse à des besoins collectifs et individuels • Personnalisation des parcours • Modularisation des parcours • Implication du salarié et de la hiérarchie dans la cohérence formation / évolution professionnelle • Réinvestissement des acquis dans le milieu professionnel

26. DE LA FORMATION … …A L’APPRENTISSAGE PERMANENT DES OPPORTUNITESINDIVIDUELLES … • Expérience: travail formateur • Auto formation, elearning • Travail en équipe, en réseau • Echanges, partage de pratiques • Accompagnement individualisé, coaching • Formation par tutorat • Exercice de la fonction de tuteur • Rédaction de manuels de procédures • Rédaction d’ouvrages/articles professionnels • … … A L’APPRENTISSAGEORGANISATIONNEL • Résolution systématique de problèmes • Retours d’expérience, revues de projets • Groupes projets • Benchmarking • Détachements sur autres postes • Diffusion rapide et large des connaissances • Knowledge management • … « La capacité à apprendre plus vite que ses concurrents est peut être le seul avantage compétitif durable. »

27. REMUNERATION ET COMPETENCES • RENFORCEMENT DU PRINCIPE D’INDIVIDUALISATION • LIEN NON MECANIQUE ENTRE QUALIFICATION ET COMPETENCE Un exemple: REMUNERATIONFIXE REMUNERATIONVARIABLE + METIER/EMPLOI COMPETENCES PERFORMANCEINDIVIDUELLE PERFORMANCECOLLECTIVE sur la base dupositionnementde l’emploi (grillede classification) sur la base del’acquisition de nouvelles compétences sur la base de l’atteinte d’objectifsindividuels et collectifs

28. LE MANAGEMENT PAR LES COMPETENCES • Pour mieux ATTIRER (marché externe) • Pour mieux RETENIR (marché interne) • Apport de compétences « ad hoc »: recrutement • Acquisition, développement des compétences: formation, apprentissage • Reconnaissance, valorisation des compétences: rémunération, mobilité, évolutions ACCROISSEMENT DE L’ATTRACTIVITE

29. BIBLIOGRAPHIE • Philippe ZARIFIANObjectif compétence (éditions Liaisons) • Jacques AUBRET. Patrick GILBERT. Frédérique PIGEYREManagement des compétences (Dunod) • Claude FLUCKCompétences et performances: une alliance réussie (Demos) • Antoine MASSON .Michel PARLIERles démarches compétences (ANACT) • Olivier du ROY. Jean LEMAY. Christophe PAULINOLa gestion par les compétences (ANACT) • Jean Marie PIOLLEValoriser les compétences (EMS) • Guy LE BOTERFIngénierie et évaluation des compétences (Editions d‘Organisation) • Claude LEVY LEBOYERLa gestion des compétences (Editions d’Organisation) • Alain LABRUFFELes compétences (AFNOR) • Cahiers de l’ANACT:Reconnaître les compétences : des démarches d’entreprise (n°15)De la gestion des compétences à la conduite du changement (n°2)