Viabilidad del capítulo 3Determining y actividades de manejo del análisis y de diseño

1. Viabilidad del capítulo 3Determining y actividades de manejo del análisis y de diseño Systems Analysis and Design

2. Asuntos importantes • Iniciación del proyecto • Determinación de viabilidad del proyecto • El programar del proyecto • Actividades de manejo del proyecto • Manejar a miembros del equipo del análisis de los sistemas 2005 Pearson Prentice Hall

3. Iniciación del proyecto Los proyectos se inician por dos amplias razones: Problemas que se prestan a las soluciones de los sistemas. Oportunidades para la mejora a través Aumento de sistemas. Alterar sistemas. I nstalación de nuevos sistemas. 2005 Pearson Prentice Hall

4. Problemas de organización • Identificar los problemas buscando las muestras siguientes: • Comprobar la salida contra criterios del funcionamiento • Demasiados errores. • Trabajo terminado lentamente. • Trabajo hecho incorrectamente. • Trabajo hecho incompleto. • Trabajo no hecho en todos. 2005 Pearson Prentice Hall

5. Problemas de organización (continuar) • Observar el comportamiento de empleados • Alto ausentismo. • Alto descontento del trabajo. • Alto volumen de ventas del trabajo. 2005 Pearson Prentice Hall

6. Problemas de organización (Continuar) • Escuchar la regeneración de vendedores, de clientes, y de surtidores • Quejas. • Sugerencias para la mejora. • Pérdida de ventas. • Bajar las ventas. 2005 Pearson Prentice Hall

7. Selección del proyecto • Cinco criterios específicos para la selección del proyecto: • Movido hacia atrás por la gerencia. • Medido el tiempo apropiadamente para la comisión de recursos. • Mueve el negocio hacia el logro de sus metas. • Practicable. • Bastante importante ser considerado sobre otros proyectos. 2005 Pearson Prentice Hall

8. Posibilidades de la mejora Muchos objetivos posibles existen incluyendo: Aceleración de un proceso. Aerodinamizar un proceso. Combinar procesos. Reducción de errores en entrada. Reducción de almacenaje redundante. Reducción de salida redundante. Mejorar la integración del sistema y del subsistema. 2005 Pearson Prentice Hall

9. Rejilla del impacto de la viabilidad (HIGO) • Una rejilla del impacto de la viabilidad (HIGO) se utiliza para determinar el impacto de cualquier mejora al sistema existente. • Puede aumentar el conocimiento de los impactos hechos en el logro de objetivos corporativos 2005 Pearson Prentice Hall

10. Rejilla del impacto de la viabilidad (HIGO) (continuado) • Los sistemas actuales o propuestos se enumeran a la izquierda. • Los objetivos se enumeran en la tapa. • Las flechas rojas indican un impacto positivo. • Las flechas verdes indican la puesta en práctica. 2005 Pearson Prentice Hall

11. Viabilidad • Un estudio de viabilidad determina los méritos operacionales, técnicos, y económicos del proyecto propuesto. • Hay tres tipos de viabilidad: • Viabilidad técnica. • Viabilidad económica. • Viabilidad operacional. 2005 Pearson Prentice Hall

12. Viabilidad técnica • La viabilidad técnica determina si los recursos técnicos actuales son suficientes para el nuevo sistema. • Si no son disponible, pueden ser aumentados para proporcionar el nivel de la tecnología necesario para el nuevo sistema. 2005 Pearson Prentice Hall

13. Viabilidad económica • La viabilidad económica se determina si el tiempo y el dinero están disponibles para desarrollar el sistema. • Incluye la compra de: • Equipo nuevo. • Hardware. • Software. 2005 Pearson Prentice Hall

14. Viabilidad operacional • La viabilidad operacional se determina si los recursos humanos están disponibles para funcionar el sistema que ha estado instalado una vez. • Los usuarios que no desean un nuevo sistema pueden evitar que llegue a ser operacionalmente factible. 2005 Pearson Prentice Hall

15. Planeamiento de la actividad • El planeamiento de la actividad incluye: Seleccionar a un equipo del análisis de los sistemas. • Estimando el tiempo requerido para terminar cada tarea. • Scheduling el proyecto. • Dos herramientas para el planeamiento y el control del proyecto son cartas de Gantt y diagramas del PERT. 2005 Pearson Prentice Hall

16. Estimar Tiempo • El proyecto se analiza en fases. • El proyecto adicional se analiza en tareas o actividades. • Finalmente el proyecto se analiza en pasos o aún unidades más pequeñas. • Tiempo se estima para cada tarea o actividad. • Muy probablemente, las estimaciones pesimistas, y optimistas por tiempo pueden ser utilizadas. 2005 Pearson Prentice Hall

17. Cartas de Gantt • Fácil construir y utilizar. • Demuestra actividades durante tiempo. 2005 Pearson Prentice Hall

18. Ejemplo de la carta de Gantt 2005 Pearson Prentice Hall

19. Diagrama del PERT • Evaluación del PERT-Programa y técnica de revisión • Los diagramas del PERT demuestran la precedencia, las actividades que deben ser terminadas antes de que las actividades siguientes puedan ser comenzadas. • Una vez que se dibuje un diagrama es posible identificar la trayectoria crítica, la trayectoria más larga con las actividades. • La supervisión de la trayectoria crítica identificará la hora más corta de terminar el proyecto. 2005 Pearson Prentice Hall

20. Ejemplo del diagrama del PERT 2005 Pearson Prentice Hall

21. Ventajas del diagrama del PERT • Easy identification of the order of precedence • Easy identification of the critical path and thus critical activities • Easy determination of slack time, the leeway to fall behind on noncritical paths 2005 Pearson Prentice Hall

22. Timeboxing • Timeboxing fija una fecha debida absoluta para la entrega del proyecto. • Las características más críticas se desarrollan primero y se ponen en ejecución por la fecha debida. • Otras características se agregan más adelante. 2005 Pearson Prentice Hall

23. Software personal del encargado de la información El software personal del encargado de la información (PERNO) es útil para programar actividades e incluye características por ejemplo: Listas del número del teléfono y de fax. Listas del lío. Calendarios en línea. 2005 Pearson Prentice Hall

24. Gerencia del equipo • Los equipos tienen a menudo dos líderes: • Uno quién conduce a miembros a lograr tareas. • Uno trató a relaciones sociales • El analista de sistemas debe manejar: • Miembros del equipo. • Sus actividades. • Su tiempo y recursos. 2005 Pearson Prentice Hall

25. Ajuste de la meta • Los proyectos acertados requieren que las metas razonables de la productividad para las salidas tangibles y las actividades de proceso estén fijadas. • Ayudas del ajuste de la meta para motivar a miembros del equipo. 2005 Pearson Prentice Hall

26. Gerencia de proyecto de Ecommerce • Ecommerce y diferencias tradicionales de la gerencia de proyecto del software: • Los datos usados por los sistemas del ecommerce se dispersan a través de la organización. • Los sistemas de Ecommerce necesitan a personal con una variedad amplia de habilidades. • Las sociedades se deben construir externamente e internamente bien delante de la puesta en práctica. • La seguridad es de importancia extrema. 2005 Pearson Prentice Hall

27. Faltas del proyecto • Las faltas del proyecto se pueden prevenir cerca: • Entrenamiento. • Experiencia. • Aprendiendo porqué otros proyectos han fallado. 2005 Pearson Prentice Hall

28. Programación extrema El extremo que programa (XP) lleva buenas prácticas del desarrollo de los sistemas el extremo. 2005 Pearson Prentice Hall

29. Variables de programación extremas • La programación extrema tiene cuatro variables que el revelador pueda controlar: • Tiempo. • Coste. • Calidad. • Coste. • Éstos son equilibrados para un proyecto. 2005 Pearson Prentice Hall

30. Programación extrema 2005 Pearson Prentice Hall

31. Actividades de programación extremas • Las actividades de la programación extrema son: • Codificación. • Prueba. • El escuchar. • El diseñar. 2005 Pearson Prentice Hall

32. Prácticas de programación extremas de la base Hay cuatro prácticas de la base en la programación del extremo: Un rato corto del lanzamiento. Trabajo de una semana de 40 horas. Tener un cliente del onsite. Programación del par. 2005 Pearson Prentice Hall

33. Papeles en la programación extrema 2005 Pearson Prentice Hall

34. Papeles en la programación extrema Hay 7roles jugados en XP: Programador. Cliente. Probador. Perseguidor. Coche. Consultor. Jefe grande. 2005 Pearson Prentice Hall

35. El juego del planeamiento • El juego del planeamiento define reglas para ayudar a formular la relación del equipo y del cliente del desarrollo. • Limita incertidumbre. • Dos jugadores: el equipo del desarrollo y el cliente de negocio. • Los clientes deciden lo que a los trastos primero. 2005 Pearson Prentice Hall

36. Proceso del desarrollo de XP • Los proyectos de XP son interactivos e incrementales. • Las cinco etapas del desarrollo de XP son: • Exploración. • Planeamiento. • Iteraciones al primer lanzamiento. • Productionizing. • Mantenimiento. 2005 Pearson Prentice Hall

37. Proceso del desarrollo de XP 2005 Pearson Prentice Hall